Resumen del libro
La ciencia del caos
Por: Philip Kotler John A. Caslione
Estrategias empresariales para superar una crisis económica
Introducción
Estamos entrando en una nueva era de intensas turbulencias. El mundo está cada vez más interconectado e interdependiente. La globalización y la tecnología son las dos principales fuerzas que ayudan a crear una “fragilidad entrelazada” en el panorama económico. La buena noticia es que los costes descienden; la mala, que aumenta la vulnerabilidad. Mientras que la interdependencia global es buena para todo el mundo cuando las cosas van bien, propaga rápidamente daños y perjuicios cuando van mal.
La turbulencia, el caos, el riesgo y la incertidumbre son la condición normal de industrias, mercados y empresas. Y tienen dos grandes efectos. El primero es la vulnerabilidad, contra la cual las empresas necesitan una armadura defensiva. El segundo es la oportunidad, que pide ser explotada. Los malos tiempos son malos para muchos y buenos para algunos. La oportunidad llega cuando una empresa fuerte se hace con el negocio de la competencia o cuando adquiere a su competidor a precio de saldo. O cuando nuestra compañía no hace un recorte de los gastos fundamentales y nuestros competidores, sí.
Si aceptamos que todo esto es así, las empresas necesitan un “sistema caótico” para minimizar la vulnerabilidad y aprovechar las oportunidades. Philip Kotler y John A. Caslione nos describen cómo ha de ser ese sistema y lo ilustran con casos de organizaciones que han sido víctimas del caos resultante de la turbulencia y de otras que han sabido sacar provecho de ese caos. Se trata de un novedoso método cuyo propósito es renovar el sistema de gestión para tiempos de caos.
La ciencia del caos es un libro práctico y conveniente, cuya lectura es imprescindible para líderes empresariales que luchan por sobrevivir a la tormenta económica actual, al tiempo que buscan ser prósperos en las inevitables turbulencias del mañana.
Las malas respuestas de gestión a la turbulencia son ahora peligrosas
La turbulencia genera en el mundo de los negocios toda una clase de respuestas equivocadas. La mayoría de las empresas y sus ejecutivos, ante una turbulencia, recurren a uno de los dos planteamientos convencionales posibles: toman pocas precauciones (si es que toman alguna) y actúan como si la tormenta se fuera a calmar; o corren en busca de refugio y se dedican a reducir costes. O, desesperadamente atrapados por un “pensamiento mágico”, invierten en negocios nuevos y sin relación alguna con el propio para proteger sus apuestas.
Los errores más frecuentes que cometen los líderes empresariales a la hora de enfrentarse a la turbulencia son los siguientes:
Decisiones de asignación de recursos que minan la estrategia esencial y la cultura de la empresa. En tiempos de turbulencia las decisiones que toma un líder son aún más difíciles que cuando la economía se enfría o estanca. Nunca hay que perder de vista los valores fundamentales de la empresa. Socavar su cultura y redistribuir sus recursos puede tener efectos devastadores a largo plazo. No solo pueden debilitar sus cimientos, sino también dañar la imagen de su marca.
Un excelente ejemplo es Home Depot. La estrategia original de esta compañía depende de un personal muy bien formado, capaz de proporcionar un servicio extra a los clientes que realmente los ayude a alcanzar sus propios objetivos. No obstante, y en nombre de la eficiencia, su presidente Bob Nadrelli recortó esta cobertura, sustituyó a un buen número de empleados antiguos y experimentados por otros con menor experiencia y estableció un programa estricto, casi militar, para toda la empresa en función de los números. La pérdida de la cultura de la red y de experiencia acabaron por afectar a la empresa y Nardelli fue reemplazado.
La cruda realidad es que las empresas necesitan recortar costes por algún lado cuando la economía decae y habrá momentos en los que la supervivencia de una compañía dependerá de recortes espectaculares, absolutamente necesarios para su salvación. Pero lo fundamental es que las medidas de ahorro no afecten lo que hace singular a la empresa, que esta no deje de cubrir las necesidades o expectativas de los clientes ni ponga en peligro su cultura y sus valores.
Reducción de gastos frente a acciones medidas y centradas. La turbulencia, y el consiguiente caos que conlleva, sitúa a cada empresa en un escenario diferente —algunas con mayor riesgo que otras— cuando se trata de finanzas y liquidez. Dado que no hay una estrategia común para todas, resulta crucial evitar los recortes generalizados y buscar recortes comedidos y localizados.
Las empresas deben verse a sí mismas como proveedoras de servicios primarios. El servicio de una compañía es la combinación de su marca, su organización y los productos que vende. Si alguno de estos falla, el servicio también se verá afectado y, con él, la proposición de valor de la empresa.
Parches para conservar el cash flow, haciendo asumir un riesgo a empleados, clientes, proveedores y accionistas. Los errores estratégicos clave pueden resultar caros cuando las empresas buscan parches para conservar el cash flow. Lo que se busca es la rentabilidad; con cada decisión que se toma se ha de sopesar el efecto que tendrá en el flujo de tesorería. Sin embargo, cuando los parches sirven para manejar el aquí y ahora, la dirección pone en riesgo el crecimiento futuro de la empresa.
Despedir personal, vender activos sin necesidad, rebajar las actividades de monitorización y asesoría, y reducir la inversión en I+D pueden forzar un brusco aterrizaje de la empresa.
Cuando se inicia la recuperación, el recurso que más escasea es el talento, no el capital. Durante el boom de los noventa, muchos equipos directivos pensaron que podrían ganar la guerra por el talento lanzando programas de opciones sobre acciones y otras ventajas, a la vez que permitían que sus empleados llevaran vaqueros en la oficina. Cuando llegaron los malos tiempos, se produjo un cambio sustancial. Se pasó del “valoramos el talento” al “eres un gasto prescindible”. La falta de opciones, la supresión de ventajas y los despidos desgarraron el tejido de muchas empresas y dotaron de cinismo a muchos empleados.
Reducción de gastos en marketing, en marca y en desarrollo de nuevos productos. Cuando llega el momento de recortar gastos, marketing, al parecer, siempre se lleva el primer golpe y el desarrollo de nuevos productos, el segundo. Esto es siempre un error, porque reduce la cuota de mercado e impide la innovación.
Evitar invertir en desarrollo de producto es una garantía de dificultades en el futuro para la creación de valor de la empresa y los implicados en ella. Cuando las organizaciones desatienden o reducen la importancia del desarrollo de producto en un esfuerzo por ahorrar dinero, no solo limitan su crecimiento potencial, sino también ponen freno a la innovación y dan ventaja a la competencia que esté dispuesta a arriesgarse.
Por el contrario, aquellas empresas que sí invierten en I+D en tiempos difíciles, casi siempre salen airosas y baten a sus competidores por lo que a productos nuevos se refiere. Un buen ejemplo es Gillette, que lanzó su marca Sensor de productos de afeitado en medio de la recesión de la década de los noventa. En 1997, el 49% de las ventas de Gillette procedían de nuevos productos introducidos en los cinco años anteriores.
Descenso de ventas y descuentos en los precios. La determinación de precios puede convertirse en la peor pesadilla cuando la economía cae y las ventas la acompañan. Bajar los precios siempre es un riesgo, pero cuando se hace incorrectamente puede tener efectos nocivos y paralizantes para una empresa. Un caso que se está estudiando es el de Starbucks Coffee. Sus beneficios del tercer trimestre de 2008 descendieron un 97%, mientras que su competidor más reciente, McDonald’s, encontró la manera de prosperar durante el mismo período. Sus ventas aumentaron un 5,4%.
Una explicación plausible para esto es que Starbucks no ha hecho nada ni ha aportado nada diferente entre las ofertas de sus productos durante este tiempo de dificultades económicas. Por el contrario, McDonald’s ha creado una nueva línea de ofertas especiales que combina precios más bajos y cantidades más pequeñas, todo ello con técnicas de marca completamente nuevas para generar nuevo valor para el cliente, precisamente en el momento en que este más lo necesita.
En lugar de recortar los ingresos en efectivo, hay que plantearse si existe alguna manera de añadir valor al producto o servicio. Una gran experiencia es clave para conseguir que el cliente repita la compra, lo cual es importante, a su vez, para una empresa que aspira a obtener grandes beneficios a largo plazo.
Distanciarse de los clientes mediante la reducción de los gastos relacionados con las ventas. Los directivos que no desean invertir en la relación con el cliente tarde o temprano pondrán en riesgo sus empresas. Ya está sobradamente demostrado que en muchos mercados se puede atribuir a un pequeño porcentaje de clientes un alto porcentaje de las ventas totales.
Durante una recesión, las relaciones con los clientes no rentables y altamente transaccionales deben ser revisadas. Cuando Asia oriental sufrió una crisis económica en 1997, Singapore Airlines siguió siendo rentable disminuyendo las rutas de corta distancia e invirtiendo 300 millones de dólares para atender a los viajeros de primera clase y clase business. Singapore Airlines ganó la ventaja competitiva con esta medida, si bien, aunque redujo el número de sus rutas de corta distancia, no se deshizo de ellas por completo. Era consciente de que no podía dejar de tener en cuenta la amenaza de nuevos competidores en su sector o la posibilidad de que otros productos atrajeran a sus clientes.
Recortar gastos de formación y desarrollo en tiempos de crisis económica. Cuando los directivos tratan de hacer frente a la tormenta, invertir en formación y desarrollo no es una prioridad. Sin embargo, hacer recortes en este aspecto clave del crecimiento también puede suponer un recorte en la cuota de un mercado con tendencia a encogerse.
La formación no solo afecta a la cuenta de resultados. Esta da la oportunidad a las empresas de identificar debilidades en áreas en las que debe mejorar y de poder hacerlo antes de que la competencia descubra la fisura en la estructura y amenace el crecimiento. Al contrario, la formación y el desarrollo permiten a una empresa mantener un elevado nivel profesional de los empleados.
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Biografía del autor
Philip Kotler
Philip Kotler (Chicago, 1931) es profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern de Estados Unidos. Obtuvo un Master en la Universidad de Chicago y se doctoró en el MIT en Ciencias Económicas. Realizó trabajos post doctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard y en ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago.
Es autor de más de 50 libros y 100 artículos académicos. Entre los libros, cabe destacar Administración de Marketing, uno de los libros de texto más utilizados en todo el mundo en el estudio de esta disciplina.
Kotler ha recibido numerosos premios y distinciones por su labor académica, como el Galardón al docente de marketing más distinguido, otorgado por la American Marketing Association (AMA).
John A. Caslione
John A. Caslione
es un reconocido experto en economía global que ha elaborado estrategias de negocio en 88 países de cinco continentes. Ha trabajado como consultor para compañías de mercados grandes y medianos, como ABB, Becton, Dickenson Biosciences, Exxon Mobil, GE, HP y IBM, entre otras. Es autor de cuatro libros sobre globalización y desarrollo de estrategias de negocio globales, incluidos los mercados emergentes.
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Mateo Vera Matienzo
Un libro bastante rico en información. Aunque tengo que admitir que sería muy bueno releerlo por lo menos 2 veces más para consolidar todo su conocimiento.