Resumen del libro
Ideas disruptivas
Por: Luke Williams
Cómo pensar lo impensable y sorprender al mercado con productos poco convencionales
Introducción
El viejo mantra "diferénciate o muere" ha perdido su relevancia. Hoy en día ya hay demasiada diferenciación entre las empresas y a menudo nos resulta difícil distinguir entre las novedades verdaderas y las solo aparentes. Con tantas ofertas similares en el mercado que presumen de ser "diferentes", a las empresas les resulta casi imposible llamar la atención sobre sus productos y pedir un precio extra por ellos.
Muchas organizaciones dedican gran cantidad de dinero y recursos a adelantarse a la competencia mediante cambios graduales de sus productos y servicios. Esto es una característica sobre todo de sectores maduros, que eligen el cambio gradual porque es el que favorece a su modelo de negocio actual. Poco inclinadas a invertir dinero para modificar sus operaciones existentes y a crear productos nuevos que compitan con sus productos de siempre, estas compañías se vuelven complacientes y dejan de innovar. Y al cabo de no demasiado tiempo, sus clientes las abandonan por un producto nuevo que nadie vio venir.
Diferenciarse por la innovación gradual y no por la innovación disruptiva es diferenciarse para quedar fuera. Sencillamente, las empresas no se pueden permitir esperar a que la competencia las arrincone: deben estar siempre listas para proponer apuestas atrevidas. En vez de "diferenciarse o morir", lo que deben hacer es "diferenciarse cuanto quieran, siempre y cuando encuentren la manera de ser únicas en lo que hacen".
Encontrar la manera de ser únicos en lo que hacemos es una meta atrevida, que no podemos alcanzar a menos que cambiemos nuestro modo de entender la competencia y el negocio en el que estamos. Tenemos que ser capaces de sorprender al mercado con soluciones inesperadas y emocionantes, capaces de idear una estrategia poco convencional que deje atrás a la competencia; y, además, debemos superar las expectativas del cliente. En esto consiste pensar de manera verdaderamente disruptiva.
Organizaciones e instituciones, ejecutivos y empresarios, necesitan aprender a pensar y actuar de manera disruptiva o, dicho de otro modo, necesitan pensar lo que aún nadie piensa y hacer lo que aún nadie hace.
El libro Disrupt de Luke Williams se propone enseñarnos cómo cuestionar lo convencional y convertirlo en inesperado, y cómo crear una conexión emocional entre un producto o servicio y el cliente potencial.
Formular una hipótesis disruptiva: estar equivocado al principio para tener razón al final
En un mundo que cambia con rapidez y donde las certezas empresariales son cada vez menores, la capacidad de imaginar las cosas como nunca fueron y preguntarse "¿Qué pasaría sí?" es esencial para cualquier ejecutivo.
Al formular las hipótesis disruptivas "¿Qué pasaría si?", no hacemos una predicción razonable, sino una provocación descabellada. Por ejemplo, es como si, en vez de decir: "Si cargo la batería, el móvil funcionará", decimos: "¿Qué pasaría si el móvil no necesitara la batería en absoluto para funcionar?".
La diferencia entre la predicción y la provocación es la que se da entre el ver las cosas como son y preguntarse "¿por qué?", y la capacidad de imaginar las cosas como nunca han sido y preguntarse "¿qué pasaría si?".
En arquitectura, alguien se pregunta: "¿Qué pasaría si pusiéramos las tuberías, los cables y la ventilación por fuera del edificio en vez de por dentro?"; y se construye el Centro Pompidou en París. En moda, alguien se pregunta: "¿Qué pasaría si vendiéramos calcetines en un juego de tres en vez de por pares, en que ninguno sería igual al otro?"; y tenemos la empresa Little Miss Matched.
Todas estas innovaciones, revolucionarias en su momento, empezaron con una hipótesis disruptiva o un intento de responder a la pregunta "¿qué pasaría si…?" de una manera atrevida y aparentemente descabellada. Habría sido mucho más sencillo introducir cambios graduales en los productos, como poner otro color, añadir una nueva característica o trasladar la producción al extranjero.
Para aprender a pensar de manera disruptiva, debemos conocer tres elementos básicos:
1- ¿Dónde queremos que se produzca la innovación disruptiva? Una vez que hayamos definido la situación en el sector, segmento o categoría en que queremos romper estándares, conviene que nos preguntemos esto: ¿cómo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (de nuestra situación) proponiendo una solución inesperada? Por ejemplo, si tuviéramos un hotel boutique en San Francisco, podríamos describir nuestra situación así: ¿cómo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (en el sector de viajes y ocio, en el segmento de hoteles, en la categoría de hoteles de lujo) ofreciendo una solución inesperada?
2- ¿Cuáles son los clichés? Aquí debemos intentar identificar las ideas que influyen en cómo se entiende un sector. Los clichés son tópicos cuya adopción determina la manera en la que la gente entiende y se comporta en un determinado ámbito. Tomemos como ejemplo el multimillonario sector de los videojuegos. En las videoconsolas, una parte importante de ese mercado, dominaban dos gigantes: Sony con su PlayStation y Microsoft con su Xbox. Ambas compañías se guiaban por clichés. El primero: que el mundo se divide entre quienes son fanáticos de los videojuegos y los que no lo son. Segundo: que a los fanáticos únicamente les preocupan los chips más rápidos y los gráficos más realistas. Tercero: que las videoconsolas son caras. Y cuarto: que la gente disfruta de sus videojuegos sentada, sin mover apenas nada que no sean los dedos.
Pero Nintendo puso todos estos clichés patas arriba: la Wii de Nintendo es relativamente barata, no tiene disco duro ni DVD y cuenta con poca conectividad y una velocidad de procesador relativamente baja; no obstante, logró convertirse muy pronto en la favorita de los consumidores gracias a su innovador control de movimiento, que integra los movimientos del jugador directamente en el juego. La Wii permite jugar a tenis, béisbol, golf, esgrima, boxeo, etc. Nintendo llevó la consola a un enorme segmento de la población que nunca se veía a sí misma como seguidora de videojuegos. Wii acabó con la idea de que el videojuego es algo que se juega sin sudor.
3- ¿Cuáles son nuestras hipótesis disruptivas? Cuando tengamos la lista de clichés que operan en nuestro sector, el siguiente paso es desafiar el statu quo. Los clichés deben moverse de arriba abajo, de derecha a izquierda y de atrás adelante como si fueran partes del cubo de Rubik, para descubrir qué pieza introduciría un cambio disruptivo.
Una situación dada se puede invertir de diferentes maneras. Si lo que la define es una acción, debemos buscar la opuesta. Si es algo que se ve determinado por el paso del tiempo, hemos de intentar retroceder. Si lo que se da es una relación unidireccional entre dos partes, hay que intentar un giro de 180º.
Por ejemplo, en el sector de los refrescos, dominan los siguientes clichés: los refrescos son baratos, tienen buen sabor y se publicitan como reflejo de un estilo de vida. Movernos en la dirección contraria nos daría lo siguiente: los refrescos son caros y tienen un sabor repugnante. Esto fue precisamente lo que hicieron los creadores del Red Bull: les daba igual el sabor, el producto valía el doble que Coca-Cola y su marketing no pretendía reflejar ningún estilo de vida. El mensaje que la marca quería transmitir era que Red Bull quizá no nos haga felices, pero nos puede dar un poco de energía cuando la necesitamos.
También podemos utilizar el método de la negación para romper los clichés. Consiste en negar algunos de sus aspectos clave. Así, en el sector del alquiler de coches, los clichés dominantes serían el verse en persona con el cliente, rellenar mucho papeleo y alquilar por día. Pero ¿qué pasaría si ya no tuviéramos que vernos con el cliente en persona, él no tuviera que rellenar un montón de formularios y le alquiláramos el coche por horas? La respuesta la encontró la empresa Zipcar, donde no hay esperas, formularios ni presión para elegir entre 27 tipos distintos de seguro. Tampoco hay contacto físico entre la empresa y el cliente: este último rellena su solicitud para convertirse en miembro de Zipcar y la reserva del coche es online.
Otra manera más de formular hipótesis disruptivas es la ampliación a escala. La mayoría de la gente tiene un sentido muy desarrollado del tamaño y de las proporciones naturales del mundo que nos rodea. Por este motivo, cuando en una situación dada los elementos están desproporcionados unos respecto de otros, nos choca e inmediatamente llama nuestra atención. Convertir lo escaso en abundante, lo caro en barato o viceversa puede trastornar la percepción de la gente y hacerle ver una situación de manera distinta.
Por ejemplo, el cliché de fijación de precios en el sector de las revistas es el modelo de suscripción anual con un descuento importante, por ejemplo, el 50 %. Pero la hipótesis disruptiva que formuló una revista de estilo, Monocle, consistió en ofrecer una suscripción Premium a sus clientes un 50% más cara que el precio de la revista en el quiosco. Con ella los clientes obtenían acceso al contenido Premium de la página web, productos de marca, eventos sociales, libros y programas de audio. En su primer año, la circulación de la revista alcanzó los 150 000 ejemplares y en la actualidad se vende en más de 50 países.
Pasar a la acción. Nuestro objetivo debe ser idear tres "¿qué pasaría si…?" o hipótesis disruptivas: una inversión, una negación y una exageración a escala.
Veamos qué aplicación práctica tendría esto en el sector de la hostelería:
Inversión
Cliché: A los clientes se les ofrece el menú al llegar al restaurante (interacción).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si a los clientes se les entregara el menú al salir del restaurante?
Negación
Cliché: Los clientes pagan la comida y el servicio (el precio).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si a los clientes no se les cobrara por la comida y el servicio?
Escala
Cliché: Los restaurantes ofrecen una comida de dos platos y postre (el producto).
Hipótesis disruptiva: ¿Qué pasaría si el restaurante ofreciera una comida de 30 platos?
Un restaurante que no cobra por la comida y el servicio, que ofrece una comida de 30 platos y entrega a sus clientes el menú cuando abandonan el establecimiento parece absurdo. Pero un restaurante así ya existió: se trataba de El Bulli, fundado por el chef Ferrán Adrià, en varias ocasiones declarado el mejor restaurante del mundo. El Bulli abría únicamente por las noches, de abril a septiembre, y las mesas se reservaban con años de antelación. Más de 800 000 personas intentaban hacer una reserva cada temporada.
En el restaurante no se pagaba solo por la comida y el servicio, como en cualquier otro establecimiento similar, sino por una experiencia de 30 platos diferentes cuya degustación duraba más de cinco horas. Al final de la cena, cada cliente recibía un menú en el que se detallaban cada uno de los 30 platos servidos, firmado por el chef como recuerdo de su estancia en El Bulli.
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Biografía del autor
Luke Williams
Luke Williams es un consultor de prestigio, profesor y conferenciante especializado en el pensamiento disruptivo y las estrategias de la innovación. Ha trabajado con empresas líderes en sus respectivos sectores, como American Express, GE, Sony, Crocs, Virgin, Disney y Hewlett-Packard, en el desarrollo de nuevos productos, servicios y marcas. Trabaja en Frog Design, una de las empresas de innovación más influyentes del mundo. También es profesor adjunto en la Stern School of Business de Nueva York.
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Ficha técnica
Editorial: Financial Times Press
ISBN: 9780137025145
Temáticas: Innovación Innovación, desarrollo y cambio
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Brandon Emanuel Rodriguez Medina
Me aprecio un gran libro, sobre todo por que conservaron los ejemplos prácticos para que se entendiera de manera simple las herramientas principales para el pensamiento disruptivo.
Matias Daract
Interesante lo que se plantea, no siento que me haya aportado gran valor, pero si sumo otra forma de ver el diseño de productos o servicios. 4/5 estrellas.