Resumen del libro
El nuevo manifiesto capitalista
Por: Umair Haque
Una apuesta estratégica por un capitalismo constructivo
Introducción
La gran pregunta que se hace la economía del siglo actual es: el beneficio, ¿siempre tiene que causar daño económico? Actualmente, una nueva generación de “renegados” o “insurgentes” —empresas tan diversas como Walmart, Nike, Google y Unilever, por ejemplo— están creciendo porque se están rebelando contra las agotadas y tóxicas prácticas del capitalismo de la era industrial. ¿Su secreto? Poco a poco, de forma imperfecta y a menudo desordenadamente, nunca con facilidad, están aprendiendo a convertirse en capitalistas del siglo XXI. Los innovadores radicales de la actualidad son vanguardistas, han superado las fronteras aburridas y monótonas de hacer las cosas como siempre se han llevado a cabo y han explorado un terreno desconocido rico en posibilidades, en el que se pueden atisbar picos de prosperidad más altos, erigidos sobre rocas más fuertes, más sólidas.
Para hacerse una idea de la economía del siglo actual, imagínese por un momento que el mundo es un gran barco. Es el capitán, y los recursos que hay a bordo no solo son valiosos, sino que tienen un valor incalculable. Debe proteger a la gente, los árboles, los animales, las ideas, la confianza, la creatividad y al propio gobierno del daño, la disminución y el agotamiento. Por lo tanto, cada recurso que decida utilizar tiene que generar unos beneficios más tangibles, significativos y duraderos que los que suponen meramente unos productos efímeros para ser consumidos en exceso. En un barco, la prosperidad depende en primer lugar de minimizar el daño económico, porque cada coste que se desplaza y cada beneficio del que uno se apropia resultan una pérdida permanente, quizá irreparable, con consecuencias impredecibles. Si no se consigue el equilibrio adecuado entre bienes buenos y malos, el resultado no será prosperidad, sino crisis y, tal vez, finalmente, un desplome.
Los principios fundamentales de la era industrial limitan a las organizaciones a la creación de lo que denominaremos valor “privado”. El valor “privado” es la amenaza invisible del gran desequilibrio, la expresión real de producir un exceso de bienes malos y un defecto de bienes buenos. El valor “privado” no es un valor económico auténtico. Actualmente, el gran desafío no consiste únicamente en crear valor contable, para la empresa o para el accionista, sino en que el valor sea económicamente auténtico.
Si tuviéramos que trazar las directrices de un paradigma económico actualizado, capaz de reavivar el fuego de la prosperidad, lo que más cambiaría, sobre todo, sería la optimización. Estos son algunos esbozos rudimentarios de los dos axiomas fundamentales de este paradigma.
- El primer axioma se refiere a la minimización: a través del acto del intercambio, una organización no puede, por acción o inacción, permitir que los individuos, las comunidades, la sociedad, el mundo natural o las generaciones futuras, sufran un perjuicio económico. Este perjuicio económico se deriva tanto del desplazamiento de costes como de la apropiación de beneficios.
- Contrariamente, el segundo axioma hace referencia a la maximización: el mayor desafío al que se enfrentan los países, las entidades y las economías en la actualidad es el de crear más valor de más calidad, y no únicamente valor ínfimo en gran cantidad. Se trataría de reinventar la creación de valor, no solo generando mayores cantidades de valor “privado”, inconsecuentemente, sino aprendiendo a producir valor más provechoso.
Los capitalistas constructivos son capaces de modificar el valor “privado” y transformarlo en valor “compartido” importante, duradero y que se multiplique. Considérese que el valor “compartido” es importante en términos humanos, que produce beneficios tangibles, duraderos, que no se ven contrarrestados por los dos tipos de perjuicio económico. Los insurgentes crean valor “compartido” cuando generan beneficios con actividades cuyo rendimiento revierte sustancial, auténtica y significativamente en la gente, las comunidades, la sociedad, el mundo natural y las generaciones futuras.
Cuando una empresa es más rentable que sus rivales, puede decirse que tiene una ventaja competitiva, y el 90 % de las compañías, ancladas en la era industrial, sigue buscando una ventaja competitiva. El problema de esta cuando es adversa, de suma cero, es que el hecho de que se haya conseguido una mayor cuota de rentabilidad en una industria o sector no significa que no se haya obtenido la totalidad de la ganancia desplazando costes o apropiándose de beneficios: hay pocas garantías de que el rendimiento alcanzado no tenga su origen en el perjuicio económico. De hecho, puede que los beneficios reflejen simplemente un valor cada vez más “privado”, mucho más artificial, insostenible e insustancial que nunca. Esta es la historia de Wall Street, Detroit y el Big Food a gran escala. Solo cuando una empresa obtiene un beneficio mayor y de más calidad que sus rivales puede decirse que tiene una ventaja constructiva.
En la época en la que Adam Smith escribió su obra maestra, La riqueza de las naciones, no existía un mundo en el que se pudiera imaginar que la empresa capitalista iba a florecer del modo en que la conocemos en la actualidad. Sin embargo, mirando a través de la vorágine, Smith sintetizó, con mucho detalle y una lógica implacable, su nueva visión de la prosperidad. Aunque siguieron muchos libros similares, la obra de Smith continúa siendo el manifiesto capitalista original, el primer documento de la prosperidad de la era industrial.
No soy Adam Smith, pero me gustaría invitarle a hacer un viaje conmigo. Es un itinerario imaginario, en el que veremos la producción, el consumo y el intercambio con nuevos ojos. Es una expedición en la que exploraremos los intríngulis que están redefiniendo la rentabilidad, el rendimiento y la ventaja competitiva. Y es un análisis de cómo podrían —simplemente podrían— transformarse el comercio, las finanzas y el intercambio y, de un modo más vital, volverse transformativos. Es un tipo de capitalismo más diseñado para un mundo pequeño, frágil y muy concurrido: un capitalismo constructivo.
¿Cómo puede su empresa convertirse en una organización capitalista constructiva? Lo podría hacer a través de los seis pasos que enumeramos y que seguidamente explicaremos con más detalle:
- El primer paso para convertirse en un capitalista constructivo es aprender a conseguir sacar una ventaja de la pérdida en lugar de una ventaja del coste. Sacar ventaja de la pérdida significa minimizar los costes directos de una corporación y, al mismo tiempo, minimizar las pérdidas sociales, humanas, públicas y medioambientales que la firma impone a otros actores económicos.
- Una vez creado un ciclo de valor y conseguida una ventaja de la pérdida, el próximo paso es dominar la capacidad de respuesta aumentando la velocidad, la precisión y la agilidad del ciclo de valor. La capacidad de respuesta se consigue transformando las propuestas de valor de tipo tómalo o déjalo que van de arriba abajo, en conversaciones de valor profundamente democráticas.
- Una vez dominadas las conversaciones de valor y adquirida la capacidad de respuesta, el próximo paso para convertirse en un capitalista constructivo es dominar la resiliencia: utilizar las conversaciones y los ciclos de valor para conseguir una ventaja que conduzca a una evolución. Eso es la resiliencia y se consigue diseñando una filosofía que haga hincapié en los principios fundamentales de la creación de valor, en lugar de planificar una estrategia centrada en su extracción.
- Cuando ya se ha definido una filosofía y usted se ha vuelto tan resistente como una secuoya, el próximo paso consiste en dominar el arte de la creatividad: utilizando conversaciones y ciclos de valor, así como filosofías para conseguir lo económicamente imposible. La creatividad se alcanza no limitándose a proteger los mercados de la competencia, sino completándolos para la gente, las comunidades y la sociedad.
- En lugar de limitarse a producir productos buenos, un capitalista constructivo elabora productos mejores, productos y servicios que marcan la diferencia para las personas, las comunidades y la sociedad originando un impacto tangible, significativo y positivo en ellos.
- Ahora ya tiene una empresa del siglo XXI. Las instituciones son los pilares. La economía es la base sobre la que se levantan. Pero la culminación, la cúspide del capitalismo es el crecimiento. Por eso hay que dominar las nuevas fuentes de ventaja y los pilares sobre los que descansan. El sexto paso para convertirse en un capitalista constructivo —diseñar una estrategia constructiva— es la última pieza que le falta para aprender a esculpir una nueva culminación.
PASO 1: Sacar ventaja de la pérdida
Sacar ventaja de la pérdida significa minimizar los costes directos de una corporación y, al mismo tiempo, minimizar las pérdidas sociales, humanas, públicas y medioambientales que la firma impone a otros actores económicos. Si bien las sociedades que tratan de conseguir una ventaja de coste suelen ser irresponsables al desplazar, ocultar y cargar los costes a los demás, las compañías que buscan sacar una ventaja de la pérdida son radicalmente responsables, o sea, lo son de la totalidad de los costes y de las pérdidas en las que incurre la producción.
La mejor definición de la eficiencia por parte del capitalismo constructivo es la socioeficiencia: la primera de las nuevas fuentes de ventaja constructiva que consiguen los capitalistas. Se trata de un tipo de eficiencia mucho más completo, económicamente más válido y no simplemente de una eficiencia parcial, en que solo se tienen en cuenta algunos de los costes en los que se incurre en la producción.
La eficiencia operativa se puede considerar como un pequeño subconjunto de la socioeficiencia. Solo es eficiencia en el sentido más débil, más reducido; solo se minimizan los costes directos que las empresas están obligadas a pagar por ley, por presión social o por la competencia. Quienes buscan sacar ventaja de la pérdida están dando la vuelta a este tipo de eficiencia débil: intentan minimizar todos los costes que pueden encontrar, protegerse y escudarse de la regulación futura y de la presión de los accionistas y de la sociedad, intensificando la presión competitiva sobre sus rivales.
Las compañías del siglo XX se construían a partir de cadenas de valor —líneas de montaje más grandes y peores—. La producción lineal está diseñada para elaborar productos que mueren tras un ciclo de vida fijo, una y otra vez. Por ejemplo, la cadena de valor de Standard Oil perforaba, refinaba, canalizaba a través del oleoducto, almacenaba en barriles, transportaba, comercializaba y vendía petróleo. Ahí terminaba la cadena. Para la Standard y sus descendientes —Exxon, Mobil, Chevron, Unocal— el crudo moría una vez que era emitido por los motores en forma de carbono. Obviamente, al final de la cadena, los residuos no desaparecen, pasan a la sociedad, las comunidades y las personas.
Las empresas del siglo XXI, por el contrario, están diseñadas en torno a ciclos de valor. A diferencia de la producción lineal, su esencia es la producción circular, que añade una vuelta al ciclo de la vida al ciclo de la vida ortodoxo. Los ciclos de valor consideran el uso de los recursos una vez han muerto o han dejado de ser productivos: cómo se reciclan, rediseñan y reconvierten en recursos vivos o que vuelven a ser productivos. Están diseñados no solo para producir outputs, sino para reproducirlos a partir de recursos que pueden ser renovados.
El objetivo de un ciclo de valor es simple: no desperdiciar nada, reabastecerlo todo. Los ciclos utilizan los recursos intensivamente sin agotarlos. De hecho, en el extremo, generan un nuevo tipo de economía de escala para el siglo XXI: la economía de ciclo. Cuanto mayor es la intensidad, frecuencia y duración con la que se pueden mantener los recursos en el ciclo, mayor es la reducción de los costes medios, porque cada ciclo amortiza y contrarresta los costes fijos de producción, como plantas, propiedades y empleados.
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Biografía del autor
Umair Haque
Umair Haque es director del Havas Media Labs, un instituto de investigación del sector de la industria de los medios de comunicación con oficinas en Londres, Nueva York, Madrid y Barcelona, y fundador de Bubblegeneration, una consultora boutique que desarrolla programas para inversores, emprendedores y empresas. También colabora como bloguero en Harvard Business Review, y ha sido incluido como uno de los cincuenta pensadores más influyentes de la actualidad en la reputada lista Thinkers50.
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Ficha técnica
Editorial: Deusto
ISBN: 9788423409501
Temáticas: Estrategia y modelos de negocio Management
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