Resumen del libro
El arte de empezar 2.0
Por: Guy Kawasaki
La guía definitiva para empezar cualquier negocio en un mundo 2.0
Introducción
“Si hubiera sabido lo que sé ahora”. La mayoría de los emprendedores experimentados acaban diciendo esto en algún momento de su carrera profesional. Mi objetivo con este libro es que tú no tengas que hacerlo.
He fundado tres compañías, he invertido en otras diez y he asesorado desde empresas pequeñas de dos empleados hasta algunas tan grandes como Google. He trabajado en dos ocasiones para Apple y soy el principal evangelista de una startup llamada Canva. Cientos de emprendedores han acudido a mí para presentarme sus propuestas... y a menudo me han dejado los oídos destrozados.
Por lo que a las startups se refiere, he puesto en marcha unas cuantas y conozco su naturaleza. Lo que voy a hacer a continuación es lo que los cerebritos llaman un “volcado de memoria”, plasmar todo lo que tengo en la cabeza. Lo que sé lo he aprendido a fuerza de golpes que me han ido dejando cicatrices; con ello quiero decir que tendrás la suerte de beneficiarte de lo que la experiencia me ha enseñado.
El arte de empezar
Responde preguntas sencillas. Existe el mito de que las empresas de éxito empiezan con ambiciones grandiosas. Lo que implica que, para alcanzar el éxito, los emprendedores deberían plantearse de entrada objetivos megalómanos. Pero es precisamente lo contrario. La experiencia me ha enseñado que las grandes empresas empiezan formulándose preguntas muy sencillas:
- Y entonces, ¿qué? La pregunta surge cuando detectamos o predecimos una tendencia y nos preguntamos acerca de sus consecuencias. Funciona como sigue: “Todo el mundo tendrá un teléfono inteligente con cámara y acceso a internet”. Y entonces, ¿qué? “Pues entonces la gente podrá hacer fotografías y compartirlas”. Y entonces, ¿qué? “Pues deberíamos crear una app que permita a la gente subir sus fotos, puntuar las fotos de los demás y publicar comentarios”, Y, voilà!, aparece Instagram.
- ¿Existe una manera mejor de hacerlo? La frustración con el actual estado de cosas es el sello distintivo de los emprendedores. Ferdinand Porsche dijo en una ocasión: “Todo empezó cuando miré a mi alrededor y, como no encontré el coche de mis sueños, decidí construirlo”.
- Es factible, entonces, ¿por qué no lo hacemos? En los años setenta, cuando Motorola inventó el teléfono móvil, el aparato era un concepto incomprensible para la mayoría. Pero Martin Cooper y los ingenieros de Motorola decidieron seguir adelante y fabricarlo. El resto ya es historia. No permitas que nadie te diga que la teoría de “si lo fabricamos, vendrán a por ello” no funciona.
- ¿Dónde está la debilidad del líder del mercado? Analiza cualquier enfermedad que pueda debilitar al líder del mercado y ve a por ello.
La pregunta “¿Cómo podemos ganar dinero a espuertas?” no cabe en este juego. Llámame idealista, pero la génesis de las grandes empresas está en el deseo de querer dar respuesta a preguntas sencillas que cambien el mundo, no en el deseo de hacerse rico.
Encuentra compañeros del alma. El siguiente paso consiste en encontrar compañeros del alma que te acompañen en tu aventura. A la gente le encanta la idea del innovador solitario: Thomas Edison (la bombilla), Steve Jobs (Macintosh) o Henry Ford (el Ford T).
Las empresas de éxito suelen empezar, y alcanzar el éxito, con la contribución de, al menos, dos amigos del alma. Después, la gente suele reconocer a uno de los fundadores como el innovador, pero para que una nueva iniciativa funcione hace falta un equipo.
Los compañeros del alma cofundadores deben tener tanto similitudes como diferencias. Las principales similitudes deseables son compartir la visión y el compromiso.
A pesar de haberse convertido en una palabra utilizada en exceso por los aspirantes a visionarios, en el contexto de los amigos del alma, significa que los fundadores comparten una intuición similar en cuanto a cómo evolucionarán tanto la startup como el mercado.
Por otra parte, los fundadores deberían compartir un nivel similar de compromiso. ¿Qué ocupa el primer lugar en las prioridades, la startup, la familia o una vida equilibrada? Conseguir que una startup funcione si sus fundadores tienen prioridades distintas es muy complicado.
Las diferencias (deseables) más destacadas son estas:
- Experiencia. Una startup necesita como mínimo una persona para crear el producto (Steve Wozniak) y otra persona para venderlo (Steve Jobs).
- Orientación. Hay a quien le encanta perderse en los detalles. A otros les gusta ignorar los detalles y preocuparse por la visión global. Una startup necesita ambos tipos de personalidades.
- Puntos de vista. Cuantos más puntos de vista, más felices. Y con ello me refiero a mayores y jóvenes, ricos y pobres, hombres y mujeres, ciudad y campo, ingeniería y ventas, técnicos y artísticos, musulmanes y cristianos, heterosexuales y homosexuales.
Los fundadores pueden acabar trabajando juntos durante décadas. Así que elígelos igual que elegirías a tu pareja... siempre y cuando no seas un divorciado en serie.
Y, por último, supón lo mejor, pero planifica para lo peor. Los equipos de fundadores se mandan a paseo constantemente. Tu startup podría ser la excepción, pero, por si acaso, haz que todo el mundo (incluido tú) adquiera los derechos de venta sobre sus acciones con el paso del tiempo, para impedir de este modo que la gente que se marche antes de cuatro años posea grandes cantidades de acciones.
Elige un modelo de negocio. Lo más probable es que con el tiempo cambies de modelo de negocio varias veces, por lo tanto, no tienes por qué tomar la decisión correcta desde el principio. Sin embargo, iniciar una conversación sobre el tema es importante, porque sirve para que todo el mundo adopte la mentalidad de que hay que ganar dinero. Todos los empleados de la startup tendrían que comprender que o bien la empresa gana dinero o muere.
Un buen modelo de negocio te obligará a responder a dos preguntas:
- ¿En los bolsillos de quién está el dinero que necesitas?
- ¿Cómo lo harás para conseguir que ese dinero vaya a parar a tus bolsillos?
Tal vez estas preguntas carezcan de sutileza, pero ganar dinero no es precisamente un proceso sutil. Articulada de un modo más elegante, la primera pregunta tiene que ver con identificar al cliente y sus necesidades. La segunda, con crear un mecanismo de ventas que garantice que los ingresos superen a los gastos.
Haz algo que te haga sentir vergüenza. Como dijo Reid Hoffman, “si la primera versión de tu producto no te avergüenza, es que lo has lanzado al mercado demasiado tarde”. La primera versión de un producto siempre está llena de fallos y su evolución es tan importante como sus inicios. Las startups con éxito son aquellas que siguen aquí porque al final consiguieron el producto y el modelo de negocio adecuados. Date, pues, un respiro y olvídate del perfeccionismo.
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Biografía del autor
Guy Kawasaki
Guy Kawasaki (Honolulu, 1954) es uno de los mayores especialistas mundiales en el ámbito de las nuevas tecnologías y el marketing. A mediados de los años ochenta comenzó a trabajar en Apple, donde trasladó el concepto de “evangelizar” a los negocios tecnológicos con la idea de atraer y centrarse en usuarios vinculados al mercado de la multinacional.
En su prolífica biografía profesional destaca la dirección de una de las empresas de capital riesgo más importantes de Estados Unidos, Garage Technology Ventures y la fundación de Alltop, una revista online sobre los temas más populares de Internet. Fue consejero en Motorola y, desde 2014, colabora como chief evangelist en Canva, una empresa australiana de servicios de diseño gráfico online.
Kawasaki está graduado por la Universidad de Stanford, cursó un MBA en la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) y tiene un doctorado honorario en la escuela de negocios Babson College. Es autor de trece libros, entre los que destacan: Cómo volver locos a tus competidores (Planeta, 1996), Reglas para revolucionarios (Martínez Roca, 2001), El arte de empezar (Ilustrae, 2007), y El arte de cautivar (Gestión 2000, 2013).
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