Resumen del libro
El alma de la corporación
Por: Hamid Bouchikhi John R. Kimberly
Cómo gestionar la identidad corporativa para convertirla en una ventaja competitiva
Introducción
La sociedad occidental ha pasado de una época en la que el sentido de la identidad de los individuos y grupos que la componen (la conciencia de quiénes son y cómo los ven los demás) estaba claro, era estable y coherente, a otra en la que esa identidad es cuestionada y, a la vez, está más valorada que nunca a todos los niveles. Las empresas no han sido inmunes a este cambio y las cuestiones identitarias adquieren para sus empleados, clientes y accionistas una importancia creciente. Más que nunca, esa identidad puede repercutir en los resultados que las empresas aspiran a alcanzar.
Los autores de este libro llaman la atención sobre este nuevo fenómeno y muestran cómo controlarlo y sacar provecho de él. Parten de la convicción de que la identidad de una empresa (lo que ésta es, lo que quiere ser y lo que puede ser), según se gestione adecuadamente o no, se convertirá en su activo más valioso o, por el contrario, en un considerable obstáculo para su desarrollo y prosperidad.
Para ejercer hoy en día un liderazgo eficaz hay que determinar si la identidad de una organización está relacionada con su cultura corporativa, su posicionamiento de marca y reputación o, en cambio, permanece alejada de todo ello. Son muy numerosos los elementos que, en mayor o menor medida, están ligados a la identidad de las empresas: los desafíos que presentan la globalización, las fusiones y adquisiciones, las escisiones corporativas, la innovación disruptiva, la desregulación, la reputación y la responsabilidad corporativa, unos consumidores más exigentes y la omnipresencia de las marcas. En ese sentido, es imprescindible disponer de los conocimientos suficientes para gestionar dicha identidad, de manera que nos asegure disponer de una ventaja competitiva, eliminar las tensiones que produce, superar sus aspectos disfuncionales y mantener aquellos que merecen preservarse.
La dimensión identitaria de la empresa
De la misma manera que la identidad de los individuos se fundamenta en el género, la nacionalidad, el grupo social, la educación recibida o las habilidades adquiridas, la identidad de una organización está anclada en su negocio principal, su base de conocimientos, nacionalidad, filosofía corporativa o en un fundador legendario.
Cualquier aspecto de una empresa considerado como principal, distintivo y duradero por sus empleados, propietarios, proveedores o accionistas, es parte de su identidad. La importancia de cada uno de estos aspectos puede variar de una organización a otra. Así, tenemos que la innovación tecnológica define más la identidad de Apple que de la McDonald’s, y la nacionalidad tiene más peso en Toyota que en Google. También varía con el tiempo: hasta que no aparecieron los rumores sobre la posible adquisición de Danone por Pepsi Co., la identidad nacional de la primera pasaba desapercibida. La reacción de los sindicatos y los políticos franceses demostró que Danone era un icono galo cuyo carácter nacional había que preservar a toda costa. Tal y como demuestran estos casos, la identidad de una organización se encuentra arraigada profundamente en un subconsciente colectivo, se da por sentada y no se discute hasta que algún acontecimiento o circunstancia extraordinarios empujan a alguna de las partes interesadas a preguntarse: “¿Quiénes somos?”.
Equilibrar la percepción que una empresa tiene de sí misma con la que tiene la gente es uno de los retos clave de cualquier gestión empresarial, pues es imposible un buen funcionamiento si no se da una convergencia entre cómo la ven sus propietarios, empleados o directivos y los consumidores, accionistas potenciales o la sociedad en general. En ese sentido, es instructivo recordar las reacciones provocadas por la adquisición hostil de Arcelor por parte de Mittal Steel. La compra fue rechazada en aquellos países europeos donde Arcelor tenía una presencia significativa, con el argumento de que Mittal Steel era una agresiva compañía india que quería absorber una de las mejores empresas europeas, cerrar sus fábricas y llevarse los puestos de trabajo a países con bajos costes laborales. En sus intentos por mejorar la imagen pública de su compañía, Lakshmi Mittal, el director-fundador y propietario, trató de destacar su identidad europea: recordó que su empresa se gestionaba desde Londres, tenía filiales en Holanda y poseía varias plantas en Europa del Este, además de carecer de cualquier vínculo comercial con la India. Incluso se comprometió a preservar los puestos de trabajo en Europa, dejar sitio a la alta dirección y a los principales accionistas de Arcelor en la nueva estructura de gestión y a ubicar su nueva sede en Luxemburgo, donde Arcelor tenía su oficina central.
Sin embargo, y a pesar de todos estos esfuerzos, Lakshmi no consiguió disociar su ciudadanía india de la identidad de una empresa, líder mundial del acero, que llevaba ya tres décadas desarrollándose fuera de aquel país. Si hubiera sido más sensible a la dimensión identitaria de su empresa, Lakshmi Mittal hubiera diseñado una campaña publicitaria centrada en reforzar la identidad europea de Mittal Steel ante los ojos de los ciudadanos y los gobiernos de la Unión, antes de iniciar la OPA sobre Arcelor. En este caso, y aun sin que hubiese desaparecido toda oposición por parte de los sindicatos, el público en general y los políticos europeos en particular se hubieran mostrado menos reticentes. Además, para Mittal Steel hubiera sido mucho más fácil seducir a los accionistas individuales e institucionales (entre ellos, el gobierno de Luxemburgo, que poseía el 5% de las acciones de Arcelor) para que aceptasen la oferta y se concentraran más en el acuerdo, en lugar de tratar de dilucidar la “verdadera” identidad de Mittal Steel.
La identidad no sólo transmite el carácter único de una empresa, sino que también sirve para clasificarla, a la vez que se destaca su carácter singular. Existen numerosos ejemplos de empresas fácilmente reconocibles como pertenecientes a una categoría y que, a la vez, poseen un carácter único dentro de la misma. Así, Toyota es un fabricante de coches muy diferente del resto. Otro tanto se puede decir de la consultora McKinsey o de la cadena de supermercados Wegmans. Ello se debe a que las identidades de estas organizaciones son una combinación de características que los hacen iguales a otros miembros de su sector (fabricación de automóviles, consultoría y venta minorista), pero, al mismo tiempo, las diferencian: el compromiso con un sistema de fabricación de coches único de Toyota, la labor de consultoría sólo para grandes cuentas de McKinsey y una filosofía de gestión distintiva de Wegmans.
Como se ve, la identidad de una empresa cumple a la vez funciones de integración y diferenciación, que son igualmente relevantes para su buen posicionamiento en el mercado. Cuando se intenta favorecer una a costa de la otra, el resultado puede ser la confusión y un daño irreparable para la imagen corporativa. La dirección de British Royal Mail pagó caro este error. En su afán de posicionarla cuanto antes como un actor principal en el mercado de la logística y la distribución, los directivos de la organización le dieron un nuevo nombre, Consignia, y proclamaron lo siguiente en la declaración de la misión de la compañía: “Confiamos en conectar a cada persona, negocio o comunidad en el Reino Unido mediante un servicio personal sobresaliente, basado en las habilidades, orgullo y compromiso de todos los que trabajamos en Consignia”. Este mensaje pretendía transmitir a la opinión pública que la sociedad de correos estatal ya no era lo que ellos conocían como Royal Mail, olvidando así que la organización (que todavía se dedicaba a los envíos postales mientras diversificaba sus nuevos negocios) no podía dejarse confundir con un servicio de mensajería urgente como el de UPS, FedEx o DHL. Finalmente, y para terminar con la confusión, la dirección de la empresa tuvo que renunciar al cambio de nombre y volver a adoptar su antigua identidad.
Tal y como demuestran los ejemplos anteriores, la identidad de una empresa puede verse sujeta a múltiples tensiones. Estas son inevitables, porque la identidad es una característica propensa al cambio. En vez de intentar eliminar por completo las tensiones identitarias contradictorias, los empresarios deben tratar de equilibrarlas y evitar que alguna de ellas se imponga por mucho tiempo o resulte demasiado pronunciada. Así, demasiada originalidad puede perjudicar el perfil de una compañía, ya que sus clientes potenciales no sabrán dónde ubicarla, mientras que la falta de esa misma originalidad puede hacerle perder su carácter propio. Una compañía con una identidad aislada del mundo exterior puede acabar en el autismo y otra cuya identidad se defina desde el exterior, nunca llegará a destacar lo suficiente.
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Biografía del autor
Hamid Bouchikhi
Hamid Bouchikhi, doctor en Gestión Empresarial por la Universidad París Dauphine, es profesor de estrategia y gestión empresarial en la Escuela de Negocios ESSEC en Francia. Bouchikhi es también el fundador y director económico de ESSEC Ventures.
John R. Kimberly
John R. Kimberly, doctor por la Universidad de Cornell y MBA por la Universidad de Yale, es profesor de estudios empresariales en la cátedra Henry Bower y profesor de gestión empresarial, sistemas sanidad y sociología de la Wharton School. También es el director ejecutivo de la Wharton/INSEAD Alliance, una empresa innovadora de investigación empresarial.
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Ficha técnica
Editorial: Wharton School Publishing
ISBN: 9780131857261
Temáticas: Marketing y ventas
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