Resumen del libro
Design thinking para la innovación estratégica
Por: Idris Mootee
Lo que no te pueden enseñar en las escuelas de negocios ni en las de diseño
Introducción
Nuestro mundo es cada vez más complejo y difícil de interpretar. Son muchas las fuerzas (tecnológicas, reglamentarias, competitivas, etc.) que actúan sobre un contexto dado para conformar las normas de lo que es posible y lo que es probable. A los innovadores, sobre todo a quienes utilizan los instrumentos tradicionales, cada vez les cuesta más descubrir las oportunidades más valiosas. Los nuevos procesos de desarrollo de un producto producen, típicamente, soluciones incrementales, las de “yo también”, cuando lo que hace falta para conseguir una ventaja competitiva es una innovación más sustancial.
Para los ejecutivos, ofrecer un valor predecible, coherente y con sentido, basado en la innovación, sigue siendo un reto impresionante, pero a la mayoría este objetivo le resulta insuperable. En lugar de ir por él, algunas empresas básicamente tiran la toalla y se fían de la más pura casualidad para encontrar momentos “eureka” valiosos, mientras otras recurren a diversas versiones de un proceso creativo, con la esperanza de que este arroje un resultado magnífico. Aunque sin duda estos enfoques pueden conducir al éxito, la repetibilidad necesaria para una organización grande es bastante reducida.
Este libro ofrece una alternativa al statu quo, una alternativa que algunas compañías de alto nivel ya han empezado a adoptar. La metodología del design thinking puede disipar la incertidumbre y anclar la innovación en los impulsores fundamentales de la conducta del consumidor, sus interacciones con el ecosistema que los rodea y también las que mantienen unos con otros.
El efecto mariposa y la planificación a largo plazo
Estamos de acuerdo en que nuestro mundo cambia rápidamente. El futuro no es como el pasado. El modo en que hacemos negocios hoy no será como lo haremos en el futuro. Resulta tan difícil predecir el clima para los próximos 12 meses como lo es predecir el rendimiento de una empresa.
Por supuesto, en realidad no podemos predecir el clima. Los meteorólogos predicen los cambios en los patrones climáticos al estudiar los patrones atmosféricos, reuniendo datos y aplicando lo que ven a lo que piensan que pasará. Pero su grado de precisión es escaso más allá del corto plazo, en gran medida porque se basan en el presente para imaginar el futuro. En la década de 1960 un profesor del MIT, matemático y meteorólogo, Edward Lorenz, formuló un modelo del modo en el que el aire se desplaza por la atmósfera, midiendo los cambios en la temperatura, la presión y la velocidad. Reduciendo el clima a 12 ecuaciones diferenciales, analizando montones de cifras impresas y realizando gráficos sencillos, Lorenz descubrió que las ligeras diferencias en una variable podían tener un profundo impacto en el resultado de todo un sistema. Al crear un modelo del clima, Lorenz no solo descubrió el mecanismo fundamental del caos determinista (la dependencia sensible de las condiciones iniciales del “efecto mariposa”), sino también que era imposible predecir el tiempo a largo plazo.
De igual manera, buena parte de lo que hacemos en la estrategia y la planificación empresarial es un intento para predecir el futuro basándonos en el presente y en el pasado. Sin embargo, a pesar de invertir millones de dólares en sistemas de planificación de recursos empresariales, solo podemos proyectarnos de tres a seis meses en el futuro, como máximo, con cierta precisión razonable. ¿Por qué? Porque la mayoría de los líderes empresariales es reacia al caos, es claramente lineal y está aislada de las ondas mundiales que no estén directamente relacionadas con el mundo de los negocios.
La gestión de la innovación consiste en algo más que en planificar nuevos productos, servicios, extensiones de marca, inventos tecnológicos o novedades. Consiste también en imaginar, organizar, movilizar y competir de otra forma. Para conseguirlo con cierto grado de éxito, las organizaciones deben prestar atención a las palabras del poeta contracultural estadounidense Tuli Kupferberg: “Cuando se rompen patrones, emergen mundos nuevos”.
Si crees que la planificación estratégica impulsa la innovación estratégica, vives en un mundo anticuado. El design thinking fomenta la innovación estratégica. Se puede utilizar para empezar por el principio de una idea, o para desbloquear el valor oculto en productos, servicios, tecnologías y bienes ya existentes, vigorizando así un negocio sin reinventarlo necesariamente. El design thinking, un proceso disciplinado que puede dar como resultado una creación de valor económico considerable, una diferenciación importante y una mejora de la experiencia del cliente, es poco ortodoxo por naturaleza. Pero también contiene las capacidades esenciales que motivan la innovación.
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Biografía del autor
Idris Mootee
Idris Mootee es toda una autoridad en la innovación estratégica y en el pensamiento del diseño aplicado a la estrategia empresarial, y cuenta con una dilatada historia en la que ha ofrecido a altos ejecutivos y juntas directivas consejos estratégicos, así como pautas sobre la innovación.
Actualmente, es director general de Idea Couture, una empresa de innovación estratégica mundial que tiene sedes en Londres, San Francisco, Shanghái, Toronto, México D. F. y Dubái, donde asesora a clientes de diversos sectores sobre cómo diseñar procesos de innovación, identificar sus oportunidades innovadoras de máximo valor y desarrollar su capacidad para la innovación.
Diseñó e impartió el Programa del Design Thinking para Ejecutivos sobre la Innovación Empresarial en la Harvard Graduate School of Design, y es profesor invitado en muchas escuelas internacionales de negocios y de diseño. Da frecuentemente conferencias en los simposios sobre administración más prestigiosos del mundo, y colabora con regularidad con otros medios de difusión importantes.
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Ficha técnica
Editorial: Empresa Activa
ISBN: 9788492921065
Temáticas: Innovación Marketing y ventas
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