Resumen del libro
Introducción
¿Por qué nos cuesta tanto tomar buenas decisiones? ¿Cómo podemos evitar que la mayoría de los ejecutivos piense que en su organización las malas decisiones son casi tan habituales como las buenas? ¿Cómo podemos mejorar?
Estamos acostumbrados a tomar decisiones basándonos en una simple lista de pros y contras, y no nos damos cuenta de todos los sesgos de nuestro pensamiento que esta forma de actuar introduce en nuestros juicios, y que por tanto puede condenarlos al fracaso.
Nuestro objetivo es que conozcas estos sesgos y sepas cómo combatirlos con algo más que una lista, empezando por sustituir la pregunta “¿Hago esto O aquello?” por “¿Hay alguna forma de hacer esto Y aquello?”. Definir nuestras opciones de forma demasiado restringida, ceñirse a una sola creencia sobre una situación, la exaltación de nuestras emociones y la confianza desmedida son los cuatro villanos del proceso de toma de decisiones que hay que saber combatir.
Para lograrlo, te proponemos un proceso que hemos llamado WRAP, por sus siglas en inglés, que significa: (1) aumentar opciones, (2) contrastar suposiciones, (3) tomar distancia y (4) prepararse para el error. Este proceso debería convertirse en tu forma habitual de tomar decisiones, ya que te protegerá de los sesgos que hemos identificado.
El modelo WRAP te insta a pasar del foco automático al manual, porque gracias a él centrarás de forma fiable tu atención en cosas que, de lo contrario, se te habrían escapado. Como afirma el psicólogo Roy Baumeister, cuando conducimos pasamos el 95 % del tiempo en línea recta, pero son los giros los que determinan dónde acabaremos. Este es un libro sobre esos giros que te ayudará a aumentar las probabilidades de llegar adonde quieres llegar.
Fase 1: Aumenta tus opciones
Cuando te enfrentas a una decisión, la estrechez de miras hace que se te escapen opciones. Según el investigador Paul Nutt, que pasó treinta años estudiando las tomas de decisiones mediante entrevistas a consejeros delegados y ejecutivos de diversas firmas, los equipos son como los adolescentes. Esto es, no ven todas sus opciones disponibles. El resultado es que el 52 % de las decisiones basadas en dar un sí o no a una sola preferencia fracasan. En cambio, cuando hay más alternativas, la tasa de fracaso baja al 32 %.
Por tanto, el primer paso para aumentar nuestras opciones es desconfiar de la dicotomía del sí o no. Como hizo Steve Cole, vicepresidente de investigación y desarrollo de HopeLab, una fundación que lucha por mejorar la salud a través de la tecnología. Cole quería una empresa de diseño que les ayudara a construir un dispositivo capaz de medir la cantidad de ejercicio que hacían los niños.
Normalmente habría solicitado un presupuesto a varias empresas y luego lo habría adjudicado a la que mejor precio y calidad ofreciese. En lugar de eso, Cole organizó una “carrera de caballos”. Contrató a cinco empresas para que trabajaran solo en el primer paso del proyecto. En la segunda ronda ya podría descartar a los poco competentes. Cole podría haber hecho un estudio de pros y contras de cada proveedor y luego tomar una decisión. Pero eso habría reflejado una visión estrecha.
Pero ¿por qué nos cuesta tanto ver el panorama general? En primer lugar, porque no tenemos en cuenta el coste de oportunidad de nuestras decisiones, es decir, lo que perdemos cuando tomamos una decisión. Si formulásemos nuestras decisiones haciéndonos varias preguntas sencillas seríamos más conscientes de aquello a lo que renunciamos y de aquellas otras cosas que podríamos hacer con el mismo tiempo y dinero.
Otra técnica para abandonar la visión estrecha es el llamado test de eliminación de opciones. Si te planteas despedir a un empleado, ¿no sería mejor que cambiara de funciones en vez de abandonar la empresa? ¿Es posible que alguien se haga cargo de sus tareas sin que eso constituya un coste adicional para la organización? ¿Y si tus opciones actuales desapareciesen? Plantéatelo, ya que esto te haría abandonar la visión estrecha por pura necesidad.
Otra forma de ampliar tu campo de visión es evitar lo que denominamos proceso unipista en la toma de decisiones. Forma equipos diferentes para que aborden los problemas desde distintos ángulos o consideren opciones dispares. Aunque algunas veces sepamos cuál es la opción correcta nada más verla, el simple acto de permitir que aflore una alternativa nos ayuda a tomar decisiones mejores, ya que la convergencia que se produzca entre las soluciones confirmará las medidas correctas. Además, resulta gratificante para los trabajadores implicados y mantiene a raya los egos que bloquean la verdad en el seno de las empresas.
Una investigación realizada en la Universidad de Kiel acerca de una empresa que conservaba notas detalladas de sus reuniones, deliberaciones y decisiones, arrojó un resultado sorprendente acerca de las decisiones adoptadas varios años después. Aquellas en las que se había considerado más de una opción se consideraron muy buenas el 40 % de las veces. Solo el 6 % de las decisiones de sí o no obtuvieron la misma evaluación.
Según la investigadora Kathleen Eisenhardt, que estudió a grupos directivos de Silicon Valley, el proceso multipista ayuda a los ejecutivos a “entender el paisaje” y genera confianza para tomar decisiones rápidas. Asimismo, debilita las intrigas y, por último, proporciona a los directivos un plan alternativo. Obviamente, todos tenemos una capacidad limitada, de modo que a la hora de optar por este método debemos evitar la sobrecarga de opciones.
Otros riesgos que debemos evitar son presentar opciones falsas destinadas a mejorar la estima de la que se considera única opción real, o poco diferenciadas. Esto último resulta muy difícil cuando nuestras mentes están sumidas en determinadas rutinas monótonas (efecto foco). ¿Por qué pensar únicamente en el tipo de parqué que queremos poner en el suelo de nuestra casa cuando existen otros materiales, o incluso las alfombras?
Las decisiones más sabias suelen combinar la mentalidad preventiva (orientada a evitar resultados negativos) con la de promoción (orientada a la búsqueda de resultados positivos), que pasa por fijarte objetivos nuevos. En vez de preguntarte cómo mantener una situación dada o cómo sobrevivir, simplemente pregúntate: ¿cómo tomaría esta decisión si me centrase en abrirme oportunidades?
Según un estudio realizado por investigadores de Harvard a 4700 empresas en tres recesiones globales —1980, 1990 y 2000—, las compañías más exitosas combinaron los mejores elementos de la prevención y la promoción. Una de ellas, Staples, cerró algunas tiendas (prevención), pero contrató trabajadores para servicios de alta gama (promoción). Su rival Office Depot solo redujo la plantilla. La rentabilidad de Staples los tres años posteriores a la recesión de 2000 fue un 30 % mayor que la de Office Depot. Si los recortes son inevitables, ¿cómo podemos causar el menor daño y obtener, pese a todo, resultados positivos?
¿Y si la búsqueda de “esto Y aquello” en vez de “esto O aquello” no es posible porque en tu situación actual te resulta imposible generar nuevas opciones? ¿Estás atrapado en un aparente callejón sin salida? Busca a alguien que haya solucionado tu problema para que se convierta en tu fuente de inspiración. Mira hacia dentro, pero no restrinjas el campo de búsqueda. Indaga quién ha solucionado tu problema, y a partir de ahí crea una lista de reproducción de buenas prácticas que hayas observado en la competencia.
En el ámbito de tu organización, puedes crear una lista de reproducción para ayudar a tus colegas a descubrir sus opciones frente a decisiones que ya se tomaron en otras ocasiones. Por ejemplo:
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¿Es posible reducir el presupuesto posponiendo gastos previstos en vez de reducir gastos existentes?
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¿Se han agotado otras fuentes principales de ingresos que podrían aliviar la necesidad de recortes?
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¿Es posible ser selectivo con los recortes en vez de aplicarlos por igual a todos los departamentos?
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¿Podríamos recortar más de lo necesario y así liberar una parte de esos fondos para invertirlos en oportunidades nuevas y fascinantes?
Una de las ventajas de las listas de reproducción es que espolean el proceso multipista. Sin embargo, ¿qué ocurre si no dispones de listas de reproducción, mejores prácticas que consultar, ni casos de éxito que estudiar para tu decisión? Busca analogías, es decir, hechos similares en un organismo similar. Pregúntate, como hacía Sam Walton, fundador de Walmart: “¿Quién más se enfrenta al mismo problema, y qué puedo aprender de él?”.
Mira a lo lejos, y para ello, emplea el escalonamiento, que consiste en ordenar los casos por orden de cercanía al tuyo. De este modo, te irás alejando cada vez más. El riesgo aumentará, pero también la innovación, y tu búsqueda no cesará.
Recuerda a Fiona Fairhurst, una diseñadora de la marca de bañadores Speedo que gracias a la observación de los tiburones ideó un nuevo bañador más rápido para los deportistas de élite. La piel de textura áspera y repleta de microsurcos del tiburón le sirvió para crear su propio tejido rápido. ¿Por qué generar tus propias ideas cuando puedes probar el bufé de opciones del mundo?
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Biografía del autor
Chip Heath
Chip Heath es profesor de Comportamiento Organizacional en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, ingeniero industrial por la Texas A&M University y doctor en Psicología por la Universidad de Stanford. Columnista en la prestigiosa revista Fast Company, asesora a empresas como Nike y Microsoft, y da conferencias por todo el mundo.
Dan Heath
Dan Heath trabaja en la Universidad de Duke asesorando a jóvenes emprendedores. Fue fundador de Thinkwell, una innovadora editorial de libros de texto multimedia, e investigador de la Harvard Business School.
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David Guzmán Quesada
Segunda vez que lo leo es imprescindible tiene aplicación práctica en nuestra vida