Resumen del libro
Introducción
Una tribu es un grupo de personas relacionadas entre sí que se articulan en torno a un líder o a una idea. Durante millones de años, los seres humanos hemos formado parte de diversas tribus, bien sea por nuestras creencias, etnia, ideas políticas o, incluso, por nuestros gustos musicales. Un grupo solamente necesita dos cosas para convertirse en una tribu: un interés común y un modo de comunicarse.
Las tribus necesitan liderazgo. A veces el líder es una persona, a veces son varias. La gente quiere contactar con otra gente, crecer, cambiar y descubrir algo nuevo. No es posible tener una tribu sin un líder y no se puede ser líder sin una tribu.
Los seres humanos precisamos un sentido de pertenencia. Formar parte de una tribu, pertenecer a ella y aprovecharse de un grupo de gente con ideas similares es uno de los mecanismos más poderosos de supervivencia. Resulta que no deseamos pertenecer únicamente a una tribu, sino a varias. Y si nos dan los instrumentos necesarios y nos lo ponen fácil, nos apuntamos. Las tribus hacen que nuestras vidas sean mejores. Y liderar una tribu nos da la mejor vida.
Antes podían considerarse una tribu los habitantes de determinados pueblos, los entusiastas de los coches en una ciudad o los miembros de un partido político en otra. Las grandes empresas siempre se preocuparon de crear sus propias tribus en sus oficinas o en sus mercados: tribus de empleados, clientes o feligreses. Hoy Internet ha eliminado las limitaciones geográficas. La proliferación de canales de comunicación, junto con la creciente importancia de las personas en las organizaciones, permite que cualquiera influya en el mercado de cualquier cosa. Esto significa que hay tribus por todas partes, dentro y fuera de organizaciones, públicas y privadas, sin ánimo de lucro, en aulas, por todo el planeta. Pero hay escasez de líderes. Cada una de estas tribus ansía liderazgo y conexión. Todos tenemos la oportunidad de encontrar o reunir una tribu y liderarla. Cualquiera que desee marcar la diferencia puede hacerlo.
Liderar no es difícil, pero el problema es que nos han entrenado durante años para no tener que hacerlo. Seth Godin quiere ayudarnos con este libro a que comprendamos que disponemos ya de las habilidades necesarias para marcar una gran diferencia.
¿Qué hay detrás de una tribu?
Algo en que creer.
Las tribus tienen que ver con la fe en una idea y en una comunidad. Y crecen en el respeto y la admiración hacia el líder de la tribu y hacia los otros miembros. Creer en lo que hacemos es una brillante estrategia.
Han ocurrido tres cosas que apuntan al mismo resultado:
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Mucha gente está empezando a comprender que trabaja mucho y que trabajar en aquello en lo que se cree (y hacer que ocurran cosas) es mucho más satisfactorio que tener un sueldo y esperar a que nos despidan.
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Muchas organizaciones han descubierto que el modelo centrado en la producción de bienes y servicios ya no es tan rentable como antes.
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Muchos consumidores han decidido gastar su dinero en la compra de productos que no provengan de fábricas convencionales. Han decidido no gastar su dinero adhiriéndose a ideas estándares. Los consumidores gastan ahora su dinero en moda, en historias, en cosas que importan y en cosas en las que creen.
Sin embargo, la mayoría de nosotros seguimos anclados en comportamientos típicos de jefes y empleados, en lugar de comportarnos como los líderes en los que podemos convertirnos. Nos adherimos a una empresa en lugar de a una tribu.
Pero resulta que aquellos a quienes más les gusta su trabajo son los que mejor lo realizan, quienes dejan mayor huella y quienes más cambian. Al poner en entredicho el statu quo, un grupo de herejes está descubriendo que incluso una sola persona puede marcar una enorme diferencia. Los herejes son los nuevos líderes. Son quienes desafían el statu quo, quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos. Ahora el mercado recompensa y adopta a los herejes.
Liderar no es dirigir. Dirigir consiste en manejar los recursos para que una tarea ya definida se haga bien. Las franquicias de Burger King contratan directores o managers. Saben exactamente lo que hay que producir y tienen a su disposición los recursos para hacerlo a bajo coste. Los directivos dirigen un proceso que ya ha funcionado antes, reaccionan frente al mundo exterior y se esfuerzan para que dicho proceso resulte tan rápido y barato como sea posible.
Liderar, por otra parte, consiste en crear cambios en los que creemos. Los movimientos tienen líderes y los movimientos hacen que las cosas ocurran.
Los líderes tienen seguidores. Los directores tienen empleados. Los directores hacen cosas. Los líderes son los que hacen posible el cambio.
Montar jaleo. El mundo de los negocios tiene una larga historia de tribus conservadoras, de grupos de personas que se recrean con el statu quo. Pero esto está cambiando: la gente añora el cambio, disfruta formando parte de un movimiento y habla de cosas extraordinarias, no aburridas.
La nueva regla es esta: si queremos crecer, necesitamos encontrar clientes que estén dispuestos a unirse a nosotros, a creer en nosotros, a hacer donaciones o a apoyarnos. Los únicos clientes que están dispuestos a hacer esto son los que buscan algo nuevo.
El Tesla Roadster es un supercoche eléctrico que cuesta 100 000 dólares y se fabrica en Silicon Valley. Es algo imposible de concebir hace apenas 30 años. Sus existencias ya están agotadas. La empresa ha reunido una tribu de clientes entusiastas, animadores y admiradores indirectos.
El Prius Hybrid es un coche nuevo basado en una tecnología de hace un siglo, que ningún fabricante de automóviles americano se tomó la molestia de desarrollar. Hoy en día, hay una larga lista de marcas detrás de Toyota. La tribu se ha convertido en un movimiento. Los líderes montan jaleo.
El mercado necesita cambio y el cambio necesita liderazgo. Si el liderazgo es la capacidad para generar el cambio en el que cree nuestra tribu y el mercado necesita cambio, el mercado entonces pide líderes.
Los directivos dirigen utilizando la autoridad que la empresa les confiere. Sus subordinados o hacen lo que se les dice o pierden su empleo. Un jefe no puede hacer cambios porque no es su trabajo. Su trabajo consiste en completar las tareas que alguien más en la empresa les ha asignado.
Por el contrario, al líder no le preocupan demasiado la estructura organizativa ni la aprobación oficial de la empresa para la que trabaja. Se sirve de la pasión y las ideas para guiar a la gente, que es lo contrario al uso de las amenazas o la burocracia para dirigirla. Los líderes deben ser conscientes de cómo funciona la organización, porque esa conciencia les permite cambiarla.
¿Qué hace falta para crear un movimiento? Hay una diferencia entre decirle a la gente lo que debe hacer y promover un movimiento. El movimiento tiene lugar cuando las personas hablan unas con otras, cuando las ideas se difunden en una comunidad y cuando los compañeros apoyan a quienes guían para que hagan aquello que siempre han sabido que era lo correcto. Los grandes líderes crean movimientos cuando proporcionan a la tribu vías para comunicarse. Establecen las bases para que la gente se conecte, no imponen a la tribu que los siga.
Así es como Skype se ha extendido por el mundo. Su cofundador, Niklas Zennström, entendió que acabar con la tiranía de las empresas de telefonía era una tarea demasiado grande para una pequeña empresa. Pero, si podía proporcionar a los miembros de la tribu los instrumentos para que ellos mismos lo hicieran, es decir, que se conectaran entre sí y se extendieran por el mundo, sería capaz de incitar un movimiento.
Mejorar una tribu. Un líder puede ayudar a aumentar la eficacia de una tribu y sus miembros:
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Transformando el interés común en un objetivo apasionante y en un deseo de cambio.
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Proporcionando instrumentos que permitan a los miembros de la tribu estrechar sus comunicaciones.
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Reforzando a la tribu para que pueda crecer y contar con más miembros.
Muchos líderes se centran solo en esta última táctica. Pero las dos primeras casi siempre tienen un mayor impacto. En cada acción que llevemos a cabo como líderes pueden intervenir estos tres factores, y el reto consiste en saber cuál de ellos maximizar.
La American Automobile Association tiene millones de miembros, pero mucha menos influencia que las dos mil personas que acuden cada año a la conferencia TED (Technology, Entertainment, Design). La primera tiene que ver con el tamaño; la segunda, con el cambio.
Los nuevos instrumentos y las nuevas tecnologías a disposición de los grupos están transformando el concepto de comunicación tribal. Los líderes inteligentes se apropian de todo ello y lo ponen a trabajar.
Anatomía de un movimiento. Según el senador Bill Bradley, un movimiento se sostiene sobre tres elementos:
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Un relato que cuente la historia de quienes somos y el futuro que intentamos construir.
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Una conexión con y entre el líder y la tribu.
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Algo que hacer, y cuantos menos límites mejor.
Con demasiada frecuencia las organizaciones fallan en todo menos en el tercer punto.
Multitudes y tribus. Una multitud es una tribu sin líder. Una multitud es una tribu que no se comunica. La mayoría de las organizaciones gastan su tiempo dirigiéndose a un mercado multitudinario. Las organizaciones inteligentes reúnen una tribu. Las multitudes son interesantes y pueden crear todo tipo de objetos de valor y productos de mercado. Pero las tribus perduran en el tiempo y son más efectivas.
Twitter y confianza, y tribus y auténticos fans. Mucha gente que ve la página twitter.com no entra en ella. Les parece invasiva, una pérdida de tiempo o incluso una tontería. Los fans auténticos, los conversos, entienden el poder de Twitter, un protocolo web que facilita el intercambio de mensajes instantáneos con citas como "me voy al gimnasio", con un límite de 140 caracteres.
Sin embargo, la diferencia entre un mensaje instantáneo y un tuiteo es que el primero va dirigido a una persona en concreto y el segundo llega a todo aquel que haya decidido seguirnos. Por ejemplo, a Laura Fitton, una joven madre de Boston, la siguen miles de personas en Twitter. Cada vez que escribe una nota corta, ellos lo ven. Con el tiempo, nota a nota, Laura ha construido confianza, lo que la ha llevado a una exitosa carrera como consultora y conferenciante a escala mundial. Laura no hubiera conseguido esto con una conferencia o con un blog. Pero al llegar sistemáticamente a una tribu de gente con generosidad y comprensión se ha ganado el derecho a liderar.
El statu quo. Las organizaciones que destruyen el statu quo vencen. Los individuos que estimulan sus organizaciones, que inspiran a otros para que cambien las normas, prosperan. El statu quo podría ser el tiempo que "todos saben" que se tarda en realizar un pedido, o la comisión que "todos saben" que le corresponde a un comercial. El statu quo puede ser la manera en que todos esperan que deba empaquetarse un producto o la manera de fijar los precios que todos aceptan porque así se ha hecho durante mucho tiempo. Sea cual sea el statu quo, cambiarlo nos proporciona la oportunidad de ser excepcionales.
Iniciativa = Felicidad. Todos los mercados recompensan la innovación: las cosas que son frescas, que están de moda, que son excepcionales y nuevas.
Las iglesias que crecen más rápido son las más nuevas. Los libros que más venden son siempre las novedades. El refugio fiscal del que todo el mundo habla es el que está basado en la normativa más reciente. Productos y servicios como estos requieren una iniciativa para ser creados.
Un interesante efecto secundario de crear productos y servicios que sean excepcionales es que se trata de algo divertido. Hacer un trabajo divertido es cautivador. Hacer cosas que lleven consigo el éxito es una manera estupenda de invertir nuestro tiempo. Conclusión: la iniciativa equivale a la felicidad.
El culto a lo herético. Los herejes se implican, son apasionados y más poderosos y felices que nadie. Y tienen una tribu que apoyan y de la que a su vez reciben apoyo.
Desafiar el statu quo exige un compromiso, tanto público como privado. Implica tender la mano a los otros y comunicar nuestras ideas. Los herejes "deben" creer. Más que nadie en una organización, quien desafía el statu quo, quien se atreve a ser grande, quien está de verdad presente y no pendiente del reloj debe confiar en sus creencias. ¿Alguien se imaginaba a Steve Jobs haciendo acto de presencia en su trabajo solo para cobrar el sueldo a fin de mes?
Más compacta. Lo primero que debe hacer un líder es proporcionar solidez a su tribu. Es tentador hacer que la tribu sea mayor, que cuente con más miembros, que se expanda por todo el mundo; pero conseguir que sea más compacta es decisivo para su prosperidad.
Steve Jobs dio solidez a la tribu de fanáticos de Apple de diversas maneras. Hizo todo un ritual de crear importantes productos nuevos y anunciarlos online para los fans de Apple, que "sintonizan" para escuchar las novedades. A las pocas horas del anuncio de un nuevo producto, el mensaje llega a millones e incluso a decenas de millones de usuarios, todo online. Al mismo tiempo, Apple disfruta de un interesante efecto secundario haciendo manifiesta su obsesión por el secretismo acerca de los nuevos productos: los rumores por Internet y las especulaciones alimentan las conversaciones entre los fans de la marca. Los usuarios imaginan prototipos de estos productos, comparten imágenes e incluso sacan a la luz oscuras patentes para probar sus puntos de vista.
Tirar hacia delante, quedarse atrás, no hacer nada. Los grupos crean vacíos, pequeñas bolsas en las que se instala el inmovilismo y nada ocurre. Es como un cóctel o una fiesta en su primera fase, donde la gente va de aquí para allá esperando que suceda algo.
Los líderes saben cómo llenar este vacío y crear movimiento. Trabajan duro para crear esa clase de movimiento que puede transformar un grupo en una tribu.
Un vendedor puede ofrecer un producto, terminar el pedido y marcharse. O puede interactuar con posibles clientes para crear algo más, para sorprender, complacer y generar mucho más que un simple cliente que vale lo que su dinero.
No todo liderazgo implica ponerse al frente de la tribu. Cuesta lo mismo apartarse del camino con éxito. Jimmy Wales lidera Wikipedia sin incitar a nadie a hacer nada, solamente facilita que otros llenen el vacío.
El único camino que no sirve es el más común: no hacer nada de nada. No hacer nada de nada parece lo más seguro y no requiere demasiado esfuerzo. Implica mucha racionalización y esconderse un poquito. La diferencia entre quedarse atrás y no hacer nada es mayor de lo que a primera vista parece. Un líder que se queda atrás adquiere un compromiso con el poder de la tribu y está pendiente del momento adecuado para dar un paso adelante. Alguien que no hace nada simplemente se está ocultando. El liderazgo es la elección de negarse a no hacer nada.
Tres hombres hambrientos y una tribu. En el blog <msg150.com> se recogen crónicas de forma obsesiva de cada restaurante en una zona que abarca dieciséis manzanas de Seattle. Cada una de las crónicas sobre los restaurantes (la mayoría de comida oriental) incluye detalles como la longitud de los palillos y el contenido de las galletas de la suerte.
Esta es una de las reseñas:
… Venía a ser como un bol de fideos con caldo y cerdo grasiento, cocinado con mantequilla, en el que los fideos servían para darle textura. Admiro su valentía por atreverse a servirme aquello. Podrían acompañarlo con un paquete de tabaco, puesto que mi salud les importaba tan poco… Con todo, el cerdo estaba fantástico, delicioso, cocinado al punto de que se deshacía.
A la gente le gusta entrar y comer en cada uno de estos restaurantes, le gusta colgar en la red sus propias crónicas, le gusta unirse a esa tribu. Otros se mofan y se van, se preguntan a qué viene toda esa obsesión por la comida. Eso es lo que hace una tribu: los hay que entran y los hay que se quedan fuera.
El mito de la pluralidad. Para ganar unas elecciones, un partido necesita más de la mitad de los votos. Para liderar una tribu esta regla no se aplica. Lo único que debemos hacer es motivar a la gente que haya elegido seguirnos. El resto de la población es libre de ignorarnos, de discrepar o de irse.
Starbucks no sirve café para la mayoría del pueblo estadounidense. La Asociación de Ganchillo de Nueva York atrae a un pequeño porcentaje de la gente que la conoce. No necesitamos una pluralidad ni una mayoría: lo que tenemos que hacer es escoger la tribu que vamos a liderar.
A través de nuestros actos como líderes atraemos a una tribu que quiere seguirnos. Esta tribu tiene una visión del mundo que encaja con el mensaje que estamos mandando. Al final, es mucho más fácil conducir a las personas allí donde querían ir desde el principio.
El experimento del maestro de escuela. Imaginemos dos clases con profesores similares. Una de ellas tiene 15 estudiantes y la otra, 32. Si todos los demás factores son iguales, la clase con menos alumnos siempre será mejor. El maestro podrá dedicar más tiempo a una educación individualizada para cada estudiante. Ahora démosle la vuelta al experimento. Qué tal si los 15 estudiantes siguen ese curso de mala gana porque, si no, no se gradúan, mientras que los 32 tienen que esmerarse para que los admitan y les encanta estar ahí. La respuesta no está clara.
Cada vez más, las tribus son voluntarias. No se obliga a nadie a trabajar para una empresa o a utilizar determinados servicios. La gente puede elegir qué música escuchar o qué películas ver. De modo que los grandes líderes no pretenden complacer a todo el mundo. No rebajan la fuerza de su mensaje para que la tribu sea un poco más grande. Comprenden que una tribu motivada y conectada en medio de un movimiento es mucho más fuerte de lo que sería un grupo más numeroso de gente.
No olvidar el Big Mac y el horno de microondas. En 1967, el propietario de una franquicia de tercer orden de la cadena McDonald's llamado Jim Delligatti rompió las normas e inventó una nueva hamburguesa, el Big Mac. En menos de un año, el Big Mac figuraba en el menú de los restaurantes McDonald's de todo el mundo. Jim no estaba preocupado por dirigir su franquicia a expensas de lo que fuera. Y se convirtió en líder. Sin título alguno y sin contar con el beneplácito oficial, guio a toda una multinacional en una nueva dirección.
En 1946, Percy Spencer, un ingeniero de segunda fila de la Raytheon Corporation, intentaba mejorar la tecnología del radar cuando accidentalmente fundió una barrita de chocolate. Había inventado el microondas. En cuestión de décadas, el horno de microondas se convirtió en un electrodoméstico imprescindible.
Durante mucho tiempo, si uno quería conseguir que algo se hiciera, o empezaba desde arriba o debía tener mucha suerte. Ahora, estamos en la era de la influencia. Ir de abajo arriba es un mal camino, porque ya no hay un abajo. En una época en que las bases de cualquier organización cambian, la cima de la pirámide está demasiado lejos de donde tiene lugar la acción para marcar una diferencia.
La influencia a la que cualquiera tiene acceso viene del hecho de que el statu quo es más vulnerable que nunca y de que cualquier empleado tiene ahora la responsabilidad de cambiar las normas antes de que otro lo haga.
Estas innovaciones fueron ejemplos de un liderazgo herético, de alguien con una visión que conocía la influencia que tenía a su alcance, que fue adelante y cambió las cosas.
Unas cuantas industrias se las arreglan para mantener el statu quo, aunque cada día la lista es más pequeña. Kellogg's es propietaria de fábricas de cereales por valor de cientos de millones de euros. Dispone de una bien entrenada fuerza de ventas, kilómetros de estanterías y toneladas de anuncios. No obstante, los cereales Bear Naked fueron capaces de levantar un importante negocio ante sus narices. Sin fábricas caras ni una gran fuerza de ventas, Bear Naked tomó un producto sencillo y muy tradicional, y cambió el hábito de compra del desayuno de mucha gente.
Bear Naked no pretendía manejar una cartera de valores. No pretendía proteger sus fábricas, porque no las tenía, sino que siguió un camino distinto, uno basado en la moda, el cambio y la influencia.
El crecimiento y el éxito están hoy en día inextricablemente unidos al hecho de romper las viejas normas y establecer en nuestra organización otras nuevas, más relajadas, que las de una industria temerosa del cambio.
La diferencia entre las cosas que nos ocurren y las cosas que nosotros hacemos. Con el viejo modelo, las cosas nos ocurrían en el trabajo. Se abrían fábricas, se contrataba personal. Los jefes daban instrucciones. Se trasladaba a unos y ascendía a otros. Había despidos. Las fábricas cerraban. Pero los verdaderos líderes no dejan que las cosas ocurran, sino que las hacen.
En una convención anual de agentes inmobiliarios en Estados Unidos, un grupo de asistentes estaba expresando su preocupación porque acababa un largo ciclo de precios altos para las casas. Estos agentes no sabían cómo arreglárselas con lo que estaba ocurriendo. Querían dirigir sus carreras, pero los cambios lo hacían imposible.
Los demás agentes tenían muchas ganas de volver a su trabajo. Veían los cambios en su mundo profesional como una oportunidad y una ocasión para ampliar decisivamente su negocio. Sabían que la coyuntura actual no duraría para siempre y comprendían que estos problemas servirían para acabar con los oportunistas y afianzar a los profesionales. Entre un 10 y un 20 % de los agentes estaba dispuesto a dejarlo, mientras los líderes, aquellos que habían decidido seguir, comprendían que aquel cambio era bueno. Estaban preparados y motivados para servirse del cambio como una oportunidad para socavar el statu quo.
Observar cómo muere el negocio de la música. Fue necesaria casi una década para que el hiperrentable sector de las discográficas se colapsara. Las dos principales razones fueron las siguientes:
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El hecho de que los ejecutivos de la industria musical no tenían al hereje que necesitaban. Nadie se levantó para hacer que el cambio ocurriera.
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El hecho de que olvidaron abrazar a su tribu.
Echar un vistazo al negocio de la música es una lección muy útil. Demuestra como gente muy inteligente en una industria relativamente nueva ignora por su propia voluntad el mundo que la rodea y se oculta. Esta lección se puede aplicar a cualquier otro sector de actividad.
La primera norma que la industria musical no llegó a comprender fue que, al menos al principio, raras veces lo nuevo es tan bueno como fue lo viejo. Si necesitamos ya desde el principio que la alternativa sea mejor que el statu quo, no podremos empezar nunca.
La segunda norma que no tuvieron en cuenta es que los logros del pasado no son garantía de éxito en el futuro. Cualquier aspecto de un negocio cambia y, al final, decae. Aunque una empresa ayer haya ganado mucho dinero haciendo cosas de una determinada manera, no hay razón para creer que será así mañana.
La industria del disco se levantó sobre cinco pilares:
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Una promoción gratuita en la radio.
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Un número limitado de marcas rivales.
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Un alto coste de producción que exigía a los músicos financiación por parte de las marcas.
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Una lista de los “40 principales” centrada en la generación del baby boom.
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Altos márgenes comerciales y soportes que no se podían copiar.
Uno a uno, estos cinco pilares fueron desmoronándose. El resultado es que, a pesar de que hay música por todas partes, el negocio del disco compacto está en una crisis profunda.
Las posibles vías alternativas podrían ser utilizar la distribución digital e Internet como si fueran la radio, pero haciéndolo mejor; meterse en el negocio de los servicios en lugar de demandar a los clientes y suspirar por los viejos tiempos; o descubrir las miles de tribus que hay para los miles de músicos y guiarlas hacia donde quieren ir.
Nuestro micromovimiento. Todo líder se preocupa y apoya a un movimiento. Un movimiento como el democrático de la plaza de Tiananmen o el de los derechos civiles de Misisipi. O tal vez como el de la locura por el café tostado a mano en Brooklyn o el conjunto de personas de todo el mundo obsesionadas con los tatuajes.
Lo que los vendedores, los responsables de organizaciones y la gente que importa están descubriendo es que pueden encender la mecha de un micromovimiento y ver cómo lo propulsa la gente que decide seguirlo.
Los elementos clave para iniciar un micromovimiento consisten en cinco cosas que realizar y seis principios que respetar:
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Publicar un manifiesto. Repartirlo y procurar que llegue a todas partes. No tiene que ser un texto escrito; más bien se trata de un mantra, un lema o una manera de ver el mundo. Debe ser algo que una a los miembros de nuestra tribu y les dé una estructura.
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Procurar que nuestros seguidores puedan estar en contacto con nosotros. Puede ser algo tan sencillo como que nos vayan a ver, que nos escriban un correo electrónico o que nos vean en la tele. O tan sofisticado como que interactúen con nosotros en Facebook o que se unan a nuestra red social en Ning.
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Procurar que nuestros seguidores puedan estar en contacto entre sí. Es el guiño que el asiduo de un restaurante da a otro asiduo conocido. O la bebida compartida en la sala de espera de un aeropuerto. O la camaradería que surge entre los participantes en el lanzamiento de un producto. Los grandes líderes saben cómo conseguir que estas interacciones ocurran.
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Comprender que el dinero no es el objetivo de un movimiento. Solo sirve para hacerlo posible. Intentar sacar el beneficio monetario a veces puede actuar como freno del movimiento.
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Llevar un registro de nuestros avances. Debemos hacerlo abiertamente y facilitar el camino para que nuestros seguidores contribuyan a ese progreso.
Principios:
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Nuestra única opción es ser transparentes. La gente que nos sigue no es estúpida. Puede oler los subterfugios a kilómetros de distancia. Sin transparencia podemos caer en un escándalo o en el hastío.
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Nuestro movimiento ha de ser más grande que nosotros. Un autor y su libro no son un movimiento, pero conseguir que cambie la forma en que la gente se matricula en la universidad sí lo es.
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Los movimientos que crecen prosperan. Cada día son mejores y más poderosos. No hay que tener prisa e hipotecarnos por ello.
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Los movimientos resultan más transparentes cuando se comparan con el statu quo o con movimientos que van en dirección opuesta. Los movimientos funcionan peor cuando se comparan con otros movimientos con similares objetivos. En lugar de enfrentarnos a ellos, es mejor unirnos.
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Excluir a los intrusos. La exclusión es una fuerza muy poderosa para mantener la lealtad y la atención. Quien no forma parte de nuestro movimiento debe importar tanto como el que sí participa en él.
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Cargarse a otros nunca es tan útil para nuestro movimiento como ayudar a crecer a nuestros seguidores.
Cada tribu es un canal de comunicación. La revista Time, la CNN o Yahoo son canales de comunicación que, de manera tradicional, se pueden alquilar y así dar visibilidad a una marca o a una empresa que quiera vender un producto.
Google, sin embargo, comprendió que cada búsqueda (más de mil millones al día) puede ser también un canal de comunicación. Y ha aprovechado la oportunidad para vender con cada clic de ratón.
Las tribus son otra cosa. Son unos canales de comunicación más efectivos, pero no están a la venta ni se alquilan. Las tribus no hacen lo que nosotros queremos, sino lo que ellas quieren. Por ello, reunir una tribu y liderarla es una inversión muy poderosa en marketing.
Los elementos del liderazgo. Los líderes cambian el statu quo. Los líderes crean una cultura en torno a su objetivo e implican a otros en esa cultura. Los líderes sienten una extraordinaria curiosidad por el mundo que están intentando cambiar. Los líderes utilizan el carisma en sus distintas modalidades para atraer y motivar a sus seguidores. Los líderes comunican su visión del futuro. Los líderes se comprometen con una visión y toman decisiones en función de ese compromiso. Los líderes hacen que sus seguidores estén conectados entre sí.
Si observamos a los líderes a nuestro alrededor, veremos que utilizan una combinación de estos elementos. Para ser líderes no tenemos por qué estar al mando, ser poderosos, guapos ni estar bien conectados. Lo más importante es que nos comprometamos.
Imaginación. Albert Einstein dijo: "La imaginación es más importante que el conocimiento". Los líderes crean cosas que no existían antes y lo consiguen ofreciendo a la tribu la visión de algo que podría suceder y que todavía no ha sucedido.
No podemos dirigir sin el conocimiento. No podemos liderar sin imaginación.
Creer. Las personas no creen lo que les decimos. Pocas veces creen en lo que les enseñamos. A menudo creen lo que sus amigos les dicen. Siempre creen en aquello que se dicen a sí mismas.
Lo que hacen los líderes es contar a las personas historias que pueden explicarse a sí mismas. Historias que hablan del futuro y del cambio.
Yahoo y el memorándum de mantequilla de cacahuete. En 2006, Brad Garlinghouse actuó como un hereje. Escribió un memorándum crítico con sus jefes en Yahoo que esbozaba lo que él consideraba los errores en la estrategia de la compañía, con lo cual ponía patas arriba su religión, al tiempo que describía una visión para el futuro. El propósito del memorándum era crear una pequeña tribu, un grupo de personas que lo ayudarían a dirigir la empresa.
El memorándum se filtró, fue publicado en el Wall Street Journal y se difundió por toda la red. Brad inició una cadena de acontecimientos que concluyó con la salida del presidente Terry Semel y grandes cambios en Yahoo.
Brad no filtró el memorándum pero tuvo el atrevimiento de compartirlo con sus jefes. Si hubieran despedido a Brad, docenas de otras empresas le habrían dado la oportunidad de trabajar con ellas. Lo peor que le hubiera podido pasar es que terminara en un trabajo mejor. Pero el memorándum funcionó y Brad hizo lo correcto, no solo para los accionistas, sino también para su carrera.
Con el memorándum, Brad ganó credibilidad y mereció reconocimiento, y no tenía absolutamente nada que perder cuando lo escribió. Sin duda fue difícil, pero valió la pena.
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Biografía del autor
Seth Godin
Seth Godin es uno de los mayores gurús del marketing surgidos en los últimos tiempos. Autor de bestsellers, emprendedor y agente del cambio, sus polémicos e innovadores libros, como La vaca púrpura, The dip o Los profesionales del marketing mienten, han vendido millones de copias en todo el mundo y se han posicionado en los primeros puestos de las listas de los más vendidos de Amazon, Business Week o New York Times. Es asimismo autor del blog sobre empresa más famoso del mundo: www.sethgodin.com. Además de su prolífica carrera como escritor, es también un reconocido conferenciante.
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