Resumen del libro
Introducción
Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros. Aunque tratemos de negociar con espíritu de cooperación, con frecuencia quedamos frustrados. Nosotros queremos llegar al sí, pero a menudo la respuesta que nos dan es el no.
Cualquiera de nosotros puede ser negociador, aunque a muchos no nos guste negociar. Vemos la negociación como un enfrentamiento estresante. Nos vemos enfrentados a una opción desagradable. Si somos "blandos", acabamos cediendo en nuestra posición. Y, si somos "duros", tal vez echamos a perder las relaciones personales.
Sin embargo, hay una alternativa: la solución conjunta de problemas. Consiste en ser blando con la gente y duro con el problema. En lugar de atacarse uno al otro, los que negocian pueden atacar conjuntamente el problema.
La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Comenzamos por identificar los intereses de cada parte: las preocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos que subyacen y motivan las posiciones encontradas. Luego exploramos las diferentes opciones para satisfacer esos intereses. Nuestra meta ha de ser lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes de manera eficaz y amistosa.
Hay cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas: nuestra propia reacción, las emociones de los demás, su posición, su descontento y su poder.
Para superar el “no”, necesitamos vencer cada uno de estos obstáculos. En este libro se traza una estrategia de cinco pasos que nos permiten lograrlo: la llamada "estrategia de negociación de penetración". La esencia de la estratega de penetración es la acción indirecta. Esta nos exige que hagamos lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer en situaciones difíciles. La única gran oportunidad que tenemos como negociadores es cambiar el juego. En lugar de jugar a la manera de nuestros oponentes, debemos hacer que ellos entren en nuestra dinámica, que es la solución conjunta de problemas. La negociación de penetración es lo contrario de imponer nuestra posición a la otra parte. Así, en lugar de decirles qué cosa deben hacer, hagamos que la entiendan. En lugar de presionarles para que cambien de opinión, necesitamos crear un ambiente en el cual ellos pueden aprender.
Para cada uno de los cinco obstáculos hay un correspondiente paso en la estrategia de negociación de penetración:
Primer paso. Como el primer obstáculo es nuestra propia reacción natural, el primer paso consiste en eliminarla.
Segundo paso. El segundo obstáculo que debemos salvar son las emociones negativas de la otra parte: su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus sospechas y su hostilidad. Para ello, debemos hacer lo contrario de lo que la otra parte espera. En vez de actuar como adversario, debemos tomar partido por ella, escuchándola, reconociendo sus puntos de vista y mostrándole respeto.
Tercer paso. Si la otra parte se atrinchera y hace imposible abordar el problema conjuntamente, debemos hacer lo contrario: aceptar lo que ella diga y replantearlo como un intento de hacer frente al problema. Debemos actuar como si la otra parte fuera nuestro socio, sinceramente interesado en resolver el problema.
Cuarto paso. Aunque hayamos acordado con nuestro interlocutor la solución conjunta de problemas, puede que no esté convencido de los beneficios del acuerdo. En ese caso, debemos "tender un puente de oro" o proponer una solución satisfactoria para ambas partes.
Quinto paso. Aunque hayamos hecho todos los esfuerzos posibles, la otra parte podría aún negarse a cooperar, si cree que puede ganarnos con el juego de poder. Nosotros también tenemos que emplear el poder, pero no para presionar, sino para educar. Aquí, podemos sentirnos tentados de amenazar, lo cual suele ser contraproducente. La alternativa es emplear el poder, pero no para presionar más, sino para educar. Debemos demostrarle a la otra parte que no puede ganar por sí sola, sino únicamente conjuntamente con nosotros.
La negociación de penetración es una estrategia que se puede emplear con cualquiera: un jefe irascible, una adolescente temperamental, un compañero hostil, un cliente inaguantable, etc. Dado que cada persona y cada situación es distinta, debemos casar los cinco principios de penetración con el conocimiento que tenemos de los pormenores de la negociación, a fin de crear una estrategia que nos de buen resultado.
A continuación veremos los cinco pasos de penetración, presentando técnicas específicas para ponerlos en práctica e ilustrando su aplicación con ejemplos concretos.
1.- No reaccionar: subir al balcón
Si prestamos atención a las situaciones que se desenvuelven a nuestro alrededor, veremos que son innumerables los casos en los cuales las personas reaccionan sin pensar.
Es la situación que se da cuando los socios de una empresa discuten sobre cuál de ellos ocupará la oficina de la esquina; cuando los sindicalistas y los gerentes luchan por establecer las normas de trabajo o cuando los grupos étnicos se disputan un territorio. La acción provoca una reacción, que a su vez provoca otra reacción, y la pelea no acaba nunca.
Tres reacciones naturales. Ante una situación difícil, lo más natural es reaccionar o actuar sin pensar. Los tres tipos más comunes de reacción son contraatacar, ceder y romper relaciones.
Contratacar: en ocasiones, esta actitud sirve para que nuestro oponente se dé cuenta de que los dos podemos jugar el mismo juego y decida ceder. Sin embargo, la mayor parte de las veces, esta estrategia solo conduce a confrontaciones inútiles.
Tomemos el ejemplo de un alto ejecutivo que había desarrollado un nuevo sistema informático para el proceso de producción de su empresa. Para ponerlo en práctica, necesitaba el consentimiento de los gerentes de planta de todo el país. Todos estuvieron de acuerdo, salvo el gerente de la fábrica más grande de Dallas, quien le respondió: "No quiero que su gente se entrometa en mi trabajo. La única forma de lograr que las cosas funcionen bien aquí es teniéndolas bajo mi control. Puedo trabajar mejor solo". Frustrado, el gerente de sistemas reaccionó amenazando con informar del asunto al presidente de la compañía, pero lo único que logró con esa actitud fue enfurecer al gerente de planta. Así únicamente consiguió poner de manifiesto que era incapaz de llevarse bien con sus colegas. Además, el presidente rehusó intervenir, y el nuevo sistema informático quedó archivado para siempre.
Contraatacar rara vez beneficia los intereses inmediatos, y por lo general daña las relaciones a largo plazo. Aunque ganemos la batalla, corremos el riesgo de perder la guerra.
Ceder: lo contrario de contraatacar es ceder. Puede suceder que nuestro oponente nos haga sentir incómodos con la negociación, hasta tal punto que prefiramos ceder para poner fin a la cuestión.
Cuando uno cede, por lo general, no se siente contento, sino más bien engañado. Además, con esa actitud solo recompensamos a nuestro oponente por su mala conducta y nos creamos una reputación de debilidad; estamos invitando a otros a aprovecharse de nosotros en el futuro.
Romper relaciones: una tercera forma común de reaccionar es la de romper relaciones con la persona o la organización cuando las cosas se ponen difíciles.
La ruptura es con frecuencia una decisión apresurada que posteriormente lamentamos. Todos conocemos ejemplos de personas que aceptan un empleo o establecen unas relaciones personales y, al no entenderse con el jefe o con su pareja, deciden abandonar el campo de juego sin buscar una segunda oportunidad. Lo que sucede casi siempre es que interpretan mal el comportamiento de la otra persona y no tratan de buscar una solución. La persona que prefiere romper una y otra vez sus relaciones no llega a ninguna parte, porque siempre está comenzando de cero.
Para romper el círculo vicioso de la acción y la reacción es aconsejable distanciarse (“subir al balcón”) y tomar conciencia de lo que realmente está ocurriendo (“identificar el juego”).
Subir al balcón. Cuando nos encontremos en una situación difícil, debemos tomarnos las cosas con calma, pensar con serenidad y analizarlo todo objetivamente. Imaginemos que la negociación tiene lugar en un escenario y que subimos al balcón que da a ese escenario. Ese "balcón" es la metáfora de nuestro distanciamiento. Desde él podemos evaluar el conflicto con calma y buscar una forma de solucionar el problema que sea satisfactoria para ambas partes.
"Subir al balcón" significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Consideremos el caso de una ejecutiva del cine, llamada Janet Jenkins, quien preparaba la venta de una programación multimillonaria a una cadena de televisión por cable. Llevaba una hora hablando con el negociador que representaba a la red, ultimando los detalles finales, cuando entró enfurecido el director de la cadena. Atacó el producto, puso en tela de juicio la integridad profesional de Janet y exigió cambios radicales en el contrato. En lugar de reaccionar, Janet se contuvo y subió a su balcón imaginario. Solo se limitó a escucharle.
Cuando este terminó y salió de la oficina, el negociador de la cadena continuó como si nada. Dijo que el presidente únicamente estaba descargando tensiones. Si Janet hubiera reaccionado, la negociación se habría desviado de su curso natural. Como decidió subir al balcón, pudo continuar sin tropiezos hasta cerrar el trato.
Identificar el juego. Muchas veces no nos damos cuenta de nuestra reacción por estar atrapados en la situación. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es identificar la táctica que está utilizando nuestro oponente.
Aunque hay decenas de tácticas, todas se pueden agrupar en tres categorías generales: "muros de piedra", ataques y trucos.
Muros de piedra. La táctica de "muro de piedra" es no ceder. Nuestro oponente tratará de convencernos de que él es totalmente inflexible y de que no existe otra alternativa fuera de la posición que él defiende. Las tácticas del “muro de piedra” suelen expresarse como un hecho consumado: “Lo hecho, hecho está, y no se puede cambiar”. O como la política de la compañía: “No puedo hacer nada al respecto. Es la política de la empresa”.
Ataques. Los ataques son tácticas de presión diseñadas para intimidarnos y hacernos sentir incómodos, hasta el punto de que prefiramos ceder a las exigencias de nuestro oponente. Tal vez la forma más común de ataque es amenazar con las consecuencias de no aceptar la posición del oponente: “Si no lo hace...”. También pueden atacar nuestra propuesta, nuestra credibilidad o nuestra autoridad hasta que obtengan lo que desean.
Trucos. Los trucos son tácticas encaminadas a engañarnos para que cedamos. Funcionan sobre nuestra suposición de que la parte contraria actúa de buena fe y dice la verdad. Una forma de truco es manipular la información, por ejemplo, usando cifras falsas y confusas. Otro es la treta de “no tener autoridad”; nuestro oponente nos hace creer que tiene autoridad para tomar una decisión y, después de que hagamos el mayor número posible de concesiones, nos informa que es otra persona la que decide.
La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si nos damos cuenta de que la táctica de nuestro oponente es un muro de piedra, sabremos que no es del todo inflexible. Si identificamos un ataque, nos sentiremos menos temerosos e incómodos. Si identificamos el truco, no caeremos en la trampa.
En definitiva, el impulso natural ante una situación o una persona difícil es reaccionar, pero eso es también el peor error que podemos cometer. Por ello, lo primero que debemos hacer es tomarnos el tiempo necesario para pensar y enfocar nuestra atención en obtener lo que deseamos. Después tenemos que suspender nuestra reacción natural e identificar el juego de nuestro oponente.
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Biografía del autor
William Ury
William Ury fue cofundador y director asociado del Harvard Negotiation Project. Durante más de tres décadas ha ejercido de asesor y mediador en conflictos bélicos, políticos y empresariales en Oriente Medio, los Balcanes, la Unión Soviética y Venezuela. Ha sido asesor de la Casa Blanca, imparte conferencias en todo el mundo y colabora en The New York Times, el Financial Times y la BBC, entre otros.
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Guillermina Meza Rosales
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