Resumen del libro
Reinicia
Por: Jason Fried David H. Hansson
Consejos para emprendedores de los fundadores de la empresa de software 37signals
Introducción
Hay una nueva realidad. Hoy todo el mundo puede montar una empresa. Las herramientas que antes estaban fuera de nuestro alcance hoy son accesibles para todos. Tecnologías que costaban fortunas ahora se compran por casi nada o son incluso gratuitas. Una persona puede hacer el trabajo de dos o tres y, en ocasiones, el de todo un departamento. Cantidad de proyectos que hace unos años eran imposibles actualmente son fáciles de llevar a cabo.
No es necesario que trabajes todas las horas del mundo para lograr que tu proyecto funcione. Una jornada semanal de entre 10 y 40 horas es suficiente. No necesitas jugarte todos los ahorros de tu vida o entramparte hasta las cejas. Empezar un negocio y, al mismo tiempo, seguir con tu trabajo habitual puede aportarte los ingresos que necesitas. Ni siquiera precisas una oficina. Hoy en día puedes trabajar desde casa o colaborar con gente que no has visto en tu vida y que viven a miles de kilómetros de distancia. Ha llegado la hora de “reiniciar” el concepto de trabajo. Empecemos.
Reinicia
Prescinde del mundo real. “Eso jamás funcionaría en el mundo real…”: esto es lo que te contestan siempre cuando planteas una idea novedosa. Si rascas un poco descubrirás que los habitantes del “mundo real” son pesimistas; esperan que los conceptos nuevos fracasen y están convencidos de que la sociedad no está preparada ni es capaz de transformarse. Y lo que es peor, quieren llevarnos a todos a su tumba. Si eres una persona optimista y ambiciosa intentarán convencerte de que tus ideas son imposibles. Dirán que estás perdiendo el tiempo. No les hagas caso. Ese mundo quizá sea real para ellos, pero tú no tienes por qué vivir en él.
Nosotros lo sabemos porque nuestra empresa, 37signals, suspende el examen de ese mundo real en todos los aspectos. En el mundo real no se puede tener más de una docena de empleados repartidos en ocho ciudades diferentes en dos continentes distintos. En el mundo real no se pueden conseguir millones de clientes sin contar con un solo vendedor o sin hacer publicidad. En el mundo real no puedes compartir con los demás tu receta para el éxito. Pero nosotros hemos hecho todas esas cosas y, a pesar de todo, hemos prosperado. Ese mundo real no es un lugar, es una excusa; es una justificación para no intentarlo: no tiene nada que ver contigo.
Planificar es conjeturar. La planificación a largo plazo en un negocio es una fantasía (a no ser que tú seas una pitonisa), por la sencilla razón de que hay demasiados factores fuera de tu alcance: las condiciones del mercado, los competidores, los clientes, la economía, etc. Trazar un plan te hará creer que puedes decidir sobre cosas que están más allá de tu control.
En el momento en el que conviertes tus conjeturas en planes estás entrando en un territorio peligroso. Cuando planificas, es el pasado el que guía el futuro. Los planes son como anteojeras. “Vamos hacia allí porque, bueno, dijimos que era allí donde íbamos...”. Y ahí radica el problema: los planes no son compatibles con la improvisación. Y tienes que ser capaz de improvisar. Tienes que ser capaz de aprovechar todas las oportunidades que se presenten en el camino. En ocasiones tienes que decir: “Tomamos una nueva dirección porque eso es lo coherente hoy”.
Las circunstancias en las que trazas los planes a largo plazo tampoco son las adecuadas. Cuando estás haciendo algo dispones de mucha información, pero no antes de ponerte a ello. Y, sin embargo, ¿cuándo se establece un plan? Por lo general, antes de empezar, es decir, precisamente el peor momento para tomar cualquier decisión importante. Esto no quiere decir que no tengas que reflexionar acerca del futuro o anticiparte a cómo reaccionarás ante problemas futuros. Se trata de un ejercicio válido. Simplemente, no te sientas obligado a escribirlo ni te obsesiones con ello.
¿Crecer, por qué? La gente nos suele preguntar: “¿Qué dimensión tiene vuestra empresa?”. Normalmente se trata de una conversación sin trascendencia. Pero siempre se espera algo trascendente. Cuanto más grande sea el número, más impresionante, profesional y poderoso pensarán que eres. “¡Vaya, estupendo!”, dirán si tienes más de cien empleados. Pero si eres pequeño te responderán con un: “Oh... qué bien”. La primera reacción es un cumplido, la segunda es una mera fórmula para parecer educado.
¿Por qué reaccionan así? ¿Por qué tienen que ir siempre juntos el crecimiento y los negocios? ¿Por qué la expansión tiene que ser el objetivo? ¿Qué hace que crecer sea tan atractivo, más allá del propio ego? ¿Qué tiene de malo buscar el tamaño ideal y quedarse ahí?
Ser pequeño no es simplemente un peldaño transitorio. Ser pequeño puede ser en sí mismo una meta excelente. Ser una empresa pequeña no tiene que acomplejarte. Cualquiera que dirija un negocio con futuro y rentable, sea grande o pequeño, debería sentirse orgulloso de ello.
Empieza por tu casa. La forma más fácil y directa para desarrollar un gran producto o servicio es hacer algo que tú desees utilizar. Esto te permite diseñar lo que realmente conoces y determinar inmediatamente si lo que estás haciendo vale para algo o no.
En 37signals desarrollamos productos que nosotros necesitamos para nuestra propia empresa. Por ejemplo, buscábamos un sistema para saber con quién habíamos hablado, qué habíamos dicho y cuándo teníamos que hacer un seguimiento. Así que desarrollamos Highrise, nuestro software de gestión de contactos. No hubo necesidad de organizar focus groups, estudios de mercado, o buscar intermediarios. Teníamos una necesidad en casa y la solucionamos.
Lo mejor de esta filosofía de “empezar por la propia casa” es que te permite enamorarte de lo que haces. Conoces de una manera muy íntima tanto el problema como su solución. No hay nada mejor que eso. Al fin y al cabo, te pasarás —¡ojalá!— muchos años trabajando en lo mismo; así que, mejor que realmente signifique algo para ti.
Arranca con algo. Todos tenemos ese amigo que va diciendo: “Yo tuve la idea de eBay. ¡Si la hubiera desarrollado, ahora sería millonario!”. Ese tipo de argumentación es patético e iluso. Tener la idea de eBay no tiene nada que ver con ir y crear eBay. Lo que importa es lo que haces, no lo que piensas o planeas.
Stanley Kubrick daba el siguiente consejo a los aspirantes a director: “Toma una cámara y un rollo de película y graba algo, lo que sea”. Kubrick sabía que, cuando eres novato, necesitas empezar a crear. Lo más importante es comenzar. Así que toma la cámara y empieza a grabar.
Las ideas son baratas y las hay a cientos. La idea original de un negocio es una parte tan pequeña de este que casi no cuenta. La parte crucial es el cómo se ejecuta.
Traza una raya en la arena. La manera de atraer seguidores es tener una posición muy clara. Te señalarán y te defenderán. Y harán correr la voz, más lejos y con más fuerza que cualquier campaña de publicidad.
Pero las convicciones fuertes tienen un precio. Algunas personas te rechazarán. Te acusarán de ser arrogante y antipático. Así es la vida. Por cada persona que te admire, habrá otra que te deteste. Si lo que dices no molesta a nadie, probablemente es porque no estás poniendo toda la carne en el asador. (Y probablemente también porque estás resultando aburrido).
A nosotros mucha gente nos detesta porque nuestros productos hacen menos cosas que los de la competencia. Se sienten ofendidos cuando nos negamos a incorporar sus pequeñas aplicaciones. Pero nosotros estamos tan orgullosos de lo que nuestros productos no hacen como de lo que hacen. Nuestros diseños son sencillos porque creemos que la mayoría de los programas de software son demasiado complejos: demasiadas posibilidades, demasiados botones, demasiada confusión. Nosotros desarrollamos software que va en el sentido contrario. Si lo que hacemos nosotros no le va bien a todo el mundo, no pasa nada. Mientras haya clientes a los que les encante lo que hacemos, estamos dispuestos a perder otros. Esta es nuestra raya en la arena.
Cuando no tienes claro en lo que crees, todo deriva en una controversia. Todo es discutible. Por el contrario, cuando tienes las ideas claras, las decisiones son fáciles. Por ejemplo, Whole Foods se concentra exclusivamente en vender productos naturales y orgánicos de la mejor calidad posible. No necesitan perder el tiempo para decidir una y otra vez lo que encaja y lo que no. Nadie se plantea: “¿Deberíamos incorporar este producto que tiene aditivos artificiales?”. No hay discusión. La respuesta está clara. Esta es la razón por la que allí no encontrarás una Coca-Cola o unos Snickers.
Saca partido de tus limitaciones. “No tengo suficiente tiempo/dinero/personal/experiencia”. Deja de quejarte. Menos es más. Las limitaciones son ventajas debajo de un disfraz. Unos recursos limitados te obligan a apañarte con lo que tienes. No hay margen para el despilfarro y eso te obliga a ser creativo.
Los escritores se imponen limitaciones para potenciar su creatividad todo el tiempo. Shakespeare disfrutaba con las limitaciones de los sonetos (un poema lírico de catorce versos en pentámetro yámbico con un esquema rítmico específico). Los haikus y los limericks también presentan reglas muy estrictas que consiguen buenos resultados creativos. Escritores como Ernest Hemingway y Raymond Carver comprobaron que si se imponían a sí mismos el uso de un lenguaje simple y claro, acababan consiguiendo un impacto mayor. Así que, antes de quejarte de “no tener suficiente lo que sea”, imagina lo lejos que se puede llegar con lo que tienes.
Es mejor una mitad única que una unidad a medias. Puedes acabar por transformar un conjunto de magníficas ideas en un mal producto si intentas aplicarlas todas al mismo tiempo. Sencillamente, no serás capaz de tirar adelante con todo lo que quieres hacer y, además, hacerlo bien. Tienes unos recursos, un tiempo, una capacidad y una atención limitados. Ya es suficientemente duro hacer solo una cosa bien. ¿Intentar hacer diez bien al mismo tiempo? Olvídalo. Tendrás que sacrificar alguna de tus ideas brillantes por el bien del resultado final. Reduce tus ambiciones a la mitad. Es mejor una mitad única que una unidad a medias. Además, muchas de tus fantásticas ideas ya no te lo parecerán cuando tengas un poco más de perspectiva. Y, al fin y al cabo, si son tan fantásticas, siempre podrás desarrollarlas más tarde. Muchas cosas mejoran a medida que se hacen más breves.
Tomar una decisión es avanzar. A medida que las vas posponiendo, las decisiones se van apilando. Y esas pilas acaban en el olvido, se tratan a toda prisa o sencillamente se tiran a la basura. En consecuencia, los problemas que dependen de ellas se quedan sin resolver. Siempre que puedas, sustituye “vamos a pensárnoslo” por “decidámoslo”. Comprométete a tomar decisiones. No esperes a que llegue la solución perfecta. Decide y sigue avanzando. Independientemente de todo lo que planifiques, siempre habrá algo que salga mal. No empeores aún más las cosas analizando y retrasándolo todo antes incluso de ponerte en marcha.
Los proyectos a largo plazo minan la moral. Cuanto más tiempo se necesita para el desarrollo de un proyecto, menos posibilidades de ponerse en marcha tiene. Toma decisiones, avanza y ofrece algo ahora, mientras tengas la motivación y la fuerza para hacerlo.
Concéntrate en lo que no cambiará. Muchas empresas solo piensan en la próxima gran innovación. Se obsesionan con lo que se lleva y es novedoso, siguen las últimas tendencias y los últimos cambios tecnológicos. Se trata de una apuesta equivocada: te concentras en lo que está de moda en lugar de en lo que es realmente sustancial. Fijas tu atención en cosas que están permanentemente cambiando en lugar de en aquellas que permanecen.
Los fabricantes de coches japoneses se concentran en principios esenciales que no cambian con el tiempo: confianza, buenos precios y sentido práctico. La gente apreciaba estos beneficios hace treinta años, los aprecia hoy y continuará apreciándolos dentro de treinta años. Recuerda, la moda es pasajera. Cuando pones el énfasis en cualidades permanentes, estás incorporando características que nunca pasan.
El arte está en tus manos. A cierta gente le resulta tentador obsesionarse con las herramientas en lugar del uso que quieren darles. Muchos golfistas aficionados están convencidos de que necesitan palos muy caros; pero lo que importa es el swing, no los palos. Deja que Tiger Woods se enfrente a ti con unos palos baratos y verás que te derrota igual.
En el mundo de la empresa demasiada gente se obsesiona con las herramientas, las soluciones de software, los problemas de ampliación de sistemas, oficinas elegantes, muebles de lujo o cualquier otro tipo de frivolidades, en lugar de con lo que importa de verdad. Y lo que realmente importa es cómo conseguir clientes y ganar dinero.
Usa lo que ya tengas a mano o lo que puedas conseguir por poco dinero. Y ponte en marcha. El equipo no es lo relevante. Lo relevante es sacarle el máximo partido a lo que tengas. Tu arte está en tus manos.
¡Lanza ya! Si tuvieras que arrancar tu negocio en dos semanas, ¿qué dejarías para más tarde? Es curioso cómo una pregunta como esta te obliga a concentrar tus energías. De pronto te das cuenta de que hay cantidad de cosas que no necesitas. Cuando te impones una fecha límite ganas en claridad. Es la mejor manera de que aflore el instinto que te dice: “Eso no es necesario”.
Camper, una marca de zapatos, abrió una tienda en San Francisco antes de que las obras estuvieran finalizadas y la llamaron Walk in Progress. Los clientes podían pintar en las paredes de la tienda. Camper exponía sus zapatos en listones de madera apoyados sobre cajas. El mensaje que los clientes escribieron más veces en las paredes fue: “Conservad la tienda tal cual”.
No se trata tampoco de rebajar la calidad. Recuerda que quieres ofrecer un producto excelente. Este enfoque se limita a recalcar que la mejor forma de arrancar es corregir mediante la repetición. Deja de imaginar qué es lo que funcionará y descúbrelo en la realidad.
Vale con lo simplemente correcto. Mucha gente se dedica a resolver problemas mediante soluciones complicadas. Es cierto que ejercitar tus neuronas puede entusiasmarte y, en ese estado mental, empiezas a buscar nuevos retos que también te hagan subir la adrenalina, independientemente de si se trata de una buena idea o no.
Tenemos una propuesta mejor: busca una solución tipo judo, capaz de aportar una eficacia máxima con un esfuerzo mínimo. Los problemas son negociables. Pongamos por caso que tu reto es obtener una panorámica a vista de pájaro. Una forma de lograrlo es escalar el Everest. Este sería el planteamiento ambicioso. Pero también podrías, sencillamente, subir en ascensor al último piso de un rascacielos: esta sería la solución tipo judo. Normalmente los problemas se pueden resolver con soluciones sencillas, mundanas. Este planteamiento quizá no te reporte muchas alabanzas, pero sí te permitirá avanzar.
El rápido gana. A nadie le gusta encallarse en un proyecto sin fin que carece de una meta. Permanecer en las trincheras durante nueve meses y al final no ser capaz de mostrar nada resulta mortal. Acaba quemándote. Para poder conservar el ímpetu, mantén la costumbre de ir acumulando pequeñas victorias por el camino. Incluso un pequeño avance puede darte un buen empujón.
Cuanto más tiempo necesites para lograr algo, menos probable es que lo consigas. La ilusión se genera cuando haces algo y se lo ofreces a tus clientes. Planificar la carta de un restaurante durante todo un año es muy aburrido. Presentar la nueva carta, preparar los platos y escuchar las impresiones de los demás es realmente extraordinario. Así que no esperes demasiado, perderás la chispa si lo haces.
Si no tienes otra alternativa que trabajar en proyectos a largo plazo, intenta dedicar un día a la semana (o cada dos semanas) a ganar pequeñas victorias que te generen ilusión. Esas pequeñas victorias te permitirán celebrar y compartir buenas noticias. Y necesitas recibir buenas noticias de forma regular.
No seas un héroe. Muchas veces es mejor ser un desertor que un héroe. Por ejemplo, pongamos que tú creías que una tarea se podía hacer en dos horas. Pero cuando ya llevas cuatro horas con ella, te das cuenta de que solo has conseguido completar una cuarta parte. Lo más natural es pensar: “No puedo dejarlo, ¡ya he empleado cuatro horas!”. Y de esta forma te transformas en un héroe. Estás absolutamente decidido a conseguir que funcione (y sientes un poco de vergüenza porque todavía no lo has conseguido). Así que coges tu caballo y te aíslas del mundo.
Algunas veces ese esfuerzo enorme funciona. Pero ¿merece la pena? Probablemente no. Esa tarea valía la pena cuando pensabas que implicaba dos horas de trabajo, no dieciséis. En esas dieciséis horas podrías haber hecho un montón de cosas. Además, decidiste aislarte y no recibir comentarios de nadie, y esto puede agravar aún más tu situación. Incluso los héroes necesitan a veces una mirada exterior, alguien que les haga aterrizar.
Nosotros hemos sufrido este problema de primera mano, así que decidimos que, si alguna tarea nos exige más de dos semanas, necesitamos incorporar a otra persona ajena al proyecto para que dé su opinión. Quizá no se implique en el trabajo, pero puede hacer un análisis rápido y ofrecer sus comentarios.
Algunas veces tenemos la solución que buscamos delante de los ojos, pero no la vemos. Recuerda que la mejor alternativa puede ser abandonar la tarea. La gente suele asociar automáticamente el abandono con el fracaso, pero a veces es exactamente eso lo que deberás hacer. Si ya has invertido demasiado tiempo en algo que no vale la pena, déjalo. Nunca podrás recuperar ese tiempo. La peor opción que tienes es seguir malgastando tu tiempo.
Toma decisiones pequeñas. Las grandes decisiones son difíciles de tomar y de corregir más adelante. Una vez que hemos optado por algo, lo normal es seguir pensando que hemos acertado, incluso si no es verdad. Perdemos la objetividad.
Es muy difícil cambiar de opinión cuando está en juego el ego y el orgullo. El deseo de no quedar mal aplasta la voluntad de dar un giro necesario. Y luego aparece la inercia; cuanto más empeño hemos puesto para apuntar en una determinada dirección, más difícil es corregir el tiro.
En su lugar, es mejor ir optando por alternativas que, en realidad, sean temporales. Cuando tomas decisiones pequeñas no puedes cometer grandes errores. También implican que te puedes permitir cambiar de opinión. El precio de equivocarse no es muy alto. Lo arreglas, esto es todo.
Tomar pequeñas decisiones no quiere decir que no tengas grandes ideas y planes importantes. Simplemente significa que piensas que el mejor modo de conseguir grandes cosas es ir tomando pequeñas decisiones, una detrás de otra.
Ben Saunders explicaba que, durante su travesía en solitario por el Polo Norte (31 maratones seguidos, 72 días), la “gran decisión” se le presentaba como algo tan imponente que en su día a día se limitaba a decisiones del tipo: “Llegar a aquel trozo de hielo que está a unos metros”.
Este es el tipo de objetivos próximos que conviene tener. Objetivos que puedas conquistar y que te ayuden a avanzar. Podrás decir: “¡Lo conseguimos, buen trabajo!”, y luego seguir con el siguiente. Esto es mucho mejor que cualquier objetivo fantástico que nunca alcanzarás.
Menos (que la competencia) es más. Siempre se ha dicho que para derrotar a la competencia tienes que superarla. Si ellos tienen cuatro aplicaciones, tú necesitas cinco (o quince o treinta). Si ellos gastan 20 000 dólares, tú debes gastar 30 000. Si tienen 50 empleados, tú necesitas 100.
Esta mentalidad de escalada tipo guerra fría ya no es válida. Cuando entras en una carrera de armamentos te enfrentas a una batalla sin fin que te acaba costando una enorme cantidad de dinero, tiempo y energía. Y te obliga a estar constantemente a la defensiva. Las empresas que están en esta postura son incapaces de mirar hacia delante, se limitan a mirar atrás. No lideran, simplemente siguen a alguien.
¿Qué hacer entonces? Haz menos que tus competidores y los vencerás. Soluciona los problemas sencillos y deja los problemas peliagudos, feos y difíciles para ellos. En lugar de dar un paso más, da un paso menos.
No te avergüences de que tu producto o servicio haga menos cosas que los demás. Destácalo. Siéntete orgulloso de ello. Véndelo con convencimiento, igual que tus competidores venden su interminable (y muchas veces inútil) lista de prestaciones.
Di no por defecto. Resulta fácil decir que sí: sí a otra aplicación, sí a una fecha exageradamente optimista, sí a un diseño mediocre. En poco tiempo, el montón de cosas que has aceptado crece tanto que no te deja ver lo que realmente deberías estar haciendo.
Adquiere el hábito de decir no, incluso a muchas de tus mejores ideas. Utiliza el poder del no para aclarar tus prioridades. En pocas ocasiones te arrepentirás de haber dicho que no. Pero muchas veces te acabarás arrepintiendo por haber dicho que sí. La gente suele evitar el no porque la perspectiva de un enfrentamiento le incomoda. Pero la alternativa es mucho peor. Las cosas se demoran, se complican y acabas trabajando con planteamientos en los que no crees.
Tampoco te creas eso de que “el cliente siempre tiene la razón”. Pongamos que eres un cocinero. Si muchos de tus clientes insisten en que cocinas con demasiada sal o con demasiada poca, hazles caso. Pero si unos cuantos esnobs te dicen que deberías poner bananas en tu lasaña, les tendrás que decir que no, y no hay nada malo en ello. No vale la pena tener contentos a unos cuantos clientes bocazas si eso implica destrozar el producto para el resto.
Tu objetivo es que tú estés contento con tu producto. Tú eres el que realmente tiene que creer en él por encima de todo. Y podrás decir: “Creo que te encantará, porque a mí me encanta”.
Valora la oscuridad. Todavía nadie te conoce. Aprovecha ahora para cometer errores sin que se entere todo el mundo. Sigue afinando lo que estás haciendo. Ajusta los defectos. Prueba cosas nuevas. Nadie te conoce todavía así que no pasa nada si metes la pata. El anonimato protege tu ego y mantiene la confianza en ti mismo.
Los montajes de Broadway son un buen ejemplo de cómo se prueban las nuevas ideas primero en escenarios reducidos. Las compañías hacen por costumbre una función de prueba en una ciudad pequeña antes de estrenar en Nueva York. Realizar un ensayo fuera de la ciudad da la oportunidad a los actores de actuar frente al público antes de que la función se estrene ante los implacables críticos y los líderes de opinión.
Esos primeros días de anonimato son los que añorarás más adelante, cuando estés bajo los focos; son justo el momento de asumir riesgos sin preocuparse de pasar vergüenza.
Enseña más que tu competencia. La mayoría de las empresas se centran en vender o en atender a sus clientes, pero educarlos no suele entrar en sus planes.
Etsy, una tienda de venta de artesanías en Internet, organiza talleres para emprendedores que enseñan cómo mejorar su gestión y su promoción a las personas que venden a través del sitio web. Gary Vaynerchuck, propietario de una tienda de vino, educa online a la gente sobre el mundo del vino a través de WineLibraryTV, y decenas de miles de personas lo siguen cada día.
Enseña y crearás un vínculo imposible de conseguir con las tácticas tradicionales de marketing. Las grandes empresas pueden contratar los anuncios más caros; tú no puedes. Pero tú te puedes permitir dar formación y eso es algo que ellos jamás harán, porque están obsesionados con el secretismo.
A nadie le gustan las flores de plástico. No tengas miedo de mostrar tus defectos. La imperfección es real y la gente reacciona ante lo real. Por eso nos gustan las flores naturales, aunque acaben marchitándose, y no las de plástico, que parecen perfectas y no cambian nunca.
La imperfección tiene su belleza. Esta es la esencia del principio japonés wabi-sabi. Wabi-sabi da importancia al carácter y la identidad por encima de una fachada impoluta. Enseña que hay que saber apreciar las grietas y los arañazos de las cosas. También tiene que ver con la simplicidad. Debes prescindir al máximo de las cosas y emplear solo lo que tienes a mano. Leonard Koren, autor de un libro sobre wabi-sabi ofrece el siguiente consejo: “Ve prescindiendo de todo hasta llegar a la esencia, pero no elimines la poesía. Mantén las cosas claras y sin trabas pero no las esterilices”.
Olvídate del Wall Street Journal. Olvídate de Time, Forbes, Newsweek, BusinessWeek, el New York Times y el Wall Street Journal. El que un periodista de uno de esos medios hable de ti es prácticamente imposible. No eres lo suficientemente grande para importarles. Te conviene mucho más conseguir que publiquen tu noticia en un medio de tu sector o que aparezca en un blog. Tu información no tiene que pasar por todo un complejo laberinto.
Nosotros hemos aparecido en grandes publicaciones como Wired y Time, pero hemos comprobado que nos ve más gente cuando nos mencionan en sitios web como Daring Fireball, una página para fanáticos de los Mac, o Lifehacker, un sitio dedicado al tema de la productividad. Los enlaces en estas páginas incrementan notablemente nuestro tráfico y nuestras ventas. Los artículos en grandes publicaciones están bien, pero nunca generan un nivel similar de actividad directa e instantánea.
El mito del éxito en un día. No vas a dar en el clavo inmediatamente. No te vas a hacer rico en el acto. No eres tan especial como para que todo el mundo se gire a mirarte. Al menos todavía no. Acostúmbrate.
¿Sabes todas esas historias de éxito de un día para otro que has escuchado? No te lo han contado todo. Si escarbas un poco te encontrarás con personas que se han dejado las pestañas durante años hasta llegar al punto en el que las cosas empezaron a despegar. Y las pocas veces en las que el éxito llega de un día para otro, no suele durar, porque no tiene raíces para afianzarse.
Cambia la idea del éxito en un día por el de un crecimiento lento y controlado. Es duro, pero tienes que tener paciencia. Tienes que trabajártelo. Tienes que repetir lo mismo muchas veces durante mucho tiempo hasta que quien a ti te interesa se dé cuenta de que existes.
Hazlo tú mismo al principio. Nunca contrates a nadie para un puesto si antes no has intentado hacerlo tú mismo. Así podrás entender la naturaleza de ese trabajo. Sabrás lo que significa una tarea bien hecha. Sabrás cómo redactar una descripción del puesto de trabajo realista y qué preguntas formular en una entrevista. Sabrás si necesitas a alguien a tiempo completo o parcial, si es mejor contar con un externo o continuar haciéndolo tú (esto es lo preferible si es posible).
Podrás dirigir mejor, porque estarás mandando a gente que está trabajando en algo que tú has hecho antes que ellos. Sabrás cuándo tienes que ser crítico y en qué momentos ofrecer tu apoyo.
La ridiculez de los currículos. Todos sabemos que los currículos son una broma. Son puras exageraciones. Están repletos de “verbos de acción” que no significan nada. Incluyen una lista de puestos de trabajo y responsabilidades que en el mejor de los casos son vagamente reales. Y no hay forma de contrastar lo que pone allí.
Si te decides a contratar a partir de esta porquería no tienes ni idea de lo que realmente significa contratar. Lo que tú buscas es un candidato que realmente esté interesado en tu empresa, tus productos, tus clientes y tu trabajo. ¿Y cómo se encuentra este tipo de candidatos? Primer paso: lee detenidamente su carta de motivación. En estas cartas se ve su capacidad de comunicación real y no solo una lista de habilidades, verbos y experiencias sin ninguna relevancia. Es imposible que un candidato haya podido prefabricar cientos de cartas personalizadas. Por eso son mucho más importantes que el currículum vítae. En ellas se detecta realmente la voz de la persona y se puede comprobar si se encuentra en sintonía contigo y con tu empresa.
Fíate de tu instinto. Si el primer párrafo es un desastre, el segundo tendrá que ser excelente. Si no hay gancho en ninguno de los tres primeros párrafos, es difícil que la cosa funcione. Si por el contrario tu instinto te dice que hay posibilidades de llegar a algo, da el paso y convoca una entrevista.
Años de irrelevancia. Es evidente que exigir un nivel mínimo de especialización es una buena idea cuando quieres contratar a alguien. Tiene sentido intentar fichar candidatos que tengan entre seis meses y un año de experiencia. Es el tiempo necesario para aprender cómo funcionan las cosas, comprender las herramientas importantes, etc.
Pero a partir de ese momento la curva desciende. Sorprendentemente, existe muy poca diferencia entre un candidato con seis meses de experiencia y otro con seis años. La diferencia que cuenta radica en su inteligencia, su personalidad y su entrega. Además, al fin y al cabo, ¿cómo se mide todo esto? ¿Qué significan cinco años de experiencia? Si te pasaste un par de fin de semanas experimentando con algo hace unos años, ¿puede contar esto como un año de experiencia? ¿Cómo puede una empresa comprobar la veracidad de toda esa información? Entramos en aguas turbulentas.
Hay una tendencia a sobrevalorar el tiempo que alguien ha pasado haciendo una determinada cosa. Lo que realmente importa es si lo hizo bien.
Contrata directivos de sí mismos. Los directivos de sí mismos son personas que se marcan sus propios objetivos y los llevan a cabo. No necesitan una dirección férrea. No necesitan una supervisión diaria. Hacen lo que haría un directivo: marcar el ritmo, distribuir tareas, determinar lo que hay que hacer, etc.; pero lo hacen para ellos mismos. Este tipo de gente te libera de tener que supervisar. Marcan su propio camino. Cuando les dejas a su aire, te sorprenden con lo que pueden conseguir. No necesitan ni mucho apoyo ni control.
¿Cómo puedes identificarlos? Fíjate en sus antecedentes. Han marcado el ritmo allí donde trabajaron con anterioridad. Han estado al cargo de algo o han impulsado algún proyecto. Buscas a alguien que sea capaz de desarrollar algún proyecto desde la base y que lo haga crecer. Este tipo de directivo te permite liberar al resto de tu equipo para que pueda avanzar más y gestionar menos.
Contrata buenos escritores. Si tienes que decidirte entre varios candidatos para un puesto, contrata al que escriba mejor. No importa si se trata de un especialista en marketing, un vendedor, un diseñador, un programador o lo que sea; su capacidad para escribir será muy válida.
La razón es que el escribir bien va más allá del simple hecho de escribir. Escribir con claridad implica pensar con claridad. Los grandes escritores saben cómo comunicar. Hacen las cosas comprensibles. Son capaces de ponerse en el lugar de los demás. Saben lo que no es necesario decir. Y todas estas son cualidades ideales para cualquier tipo de candidato.
La escritura está recuperando su importancia en nuestra sociedad. Fíjate en la cantidad de correos electrónicos y de mensajes de texto que la gente escribe en lugar de llamar por teléfono. O en la cantidad de información que se transmite mediante mensajería instantánea o blogs. La escritura es la divisa de hoy en día para el intercambio de las buenas ideas.
Los mejores están en cualquier parte. Es una locura negarse a contratar a los mejores por la simple excusa de que están lejos. Sobre todo hoy en día que existen tantos medios que facilitan el contacto online de todos con todos.
Nuestra sede central está en Chicago, pero más de la mitad de nuestro equipo vive en otros lugares. Tenemos gente en España, Canadá, Idaho, Oklahoma y otros lugares. Si nos hubiéramos limitado a buscar personas en Chicago, nos habríamos quedado sin la mitad del maravilloso equipo que tenemos. La geografía ya no importa tanto. Contrata talento, independientemente del lugar donde se encuentre.
Somete a una prueba piloto a tus empleados. Las entrevistas sirven para lo que sirven. Algunas personas hablan como profesionales, pero no trabajan de igual forma. Necesitas valorar el trabajo que pueden hacer para ti, no el trabajo que dicen que hicieron en el pasado. La mejor forma de hacerlo es viéndolos trabajar. Contrátalos para un proyecto pequeño, incluso si es solo para 20 o 40 horas. Verás cómo toman sus decisiones. Comprobarás si podréis entenderos bien. Podrás darte cuenta del tipo de preguntas que hacen. Podrás juzgarlos por sus actos y no solo por sus palabras. Una cosa es leer un currículo o hacer una entrevista. Otra muy distinta es trabajar con alguien.
Pon a todos en primera línea de fuego. ¿Te acuerdas del juego infantil conocido como “Teléfono”? Hay diez niños sentados en círculo. Se lanza un mensaje que los niños van susurrando al oído al que tienen a su lado hasta completar el círculo. Para cuando el mensaje llega al final ha quedado totalmente distorsionado, hasta un punto que hace reír. Lo mismo sucede en tu empresa. Cuanta más gente haya entre lo que dicen tus clientes y la gente que hace el trabajo, más probabilidad hay de que el mensaje llegue distorsionado o se pierda por el camino.
Todo tu equipo debería tener contacto con los clientes, quizá no todos los días, pero al menos unas cuantas veces a lo largo del año. Es la única manera de que sientan las penalidades que tus clientes puedan estar sufriendo.
Tú no creas cultura. Tú no creas la cultura de tu empresa: se hace. Esta es la razón que explica que las empresas nuevas no tengan cultura. La cultura es el resultado indirecto de una forma consecuente de comportarse. Si animas a la gente a compartir, el compartir formará parte de tu cultura. Si favoreces la confianza, la confianza será un rasgo destacado de tu empresa. Si tratas a tus clientes con consideración, ese buen trato formará parte de tu cultura.
La cultura no consiste en tener un futbolín en la empresa o en hacer juegos para potenciar la confianza del equipo. No es la fiesta de Navidad o el picnic de la empresa. Todo esto son objetos y eventos, no cultura. Y tampoco se trata de tener un eslogan. La cultura son acciones, no palabras.
Las decisiones son temporales. “¿Qué pasa si...?”, “¿Qué sucede cuando...?”, “¿No deberíamos planificar algo en caso de...?”. No te inventes problemas que no tengas todavía. No hay un problema hasta que no se convierte en un problema real. La mayor parte de las cosas que te preocupan nunca suceden.
Además, las decisiones que tomes hoy no tienen por qué ser para siempre. Es muy fácil empezar a cargarse las buenas propuestas, las políticas interesantes o los experimentos que valen la pena, simplemente porque lo que decidas ahora tiene que regir para siempre. No es así, sobre todo en lo que se refiere a empresas pequeñas. Las decisiones son temporales.
En este momento es una estupidez preocuparse de si tu concepto llegará a cinco o a cinco mil usuarios (o a cien mil o a cien millones). Conseguir que un producto o un servicio despegue ya es suficiente reto como para encima inventarse más obstáculos. Haz lo que puedas ahora y ya te preocuparás más tarde del futuro.
No tienen trece años. Cuando tratas a la gente como si fueran niños, trabajan como niños. Cuando se necesita autorización para casi todo, se crea una cultura de descerebrados. Se desarrolla una relación jefe contra trabajador que parece proclamar: “No me fío de ti”.
¿Qué ganas prohibiendo que tus empleados, pongamos por caso, visiten una red social o vean YouTube en el trabajo? No ganas nada. Ese tiempo no se destinará por arte de magia a trabajar. Sencillamente, buscarán otro tipo de diversión. Además, nunca conseguirás de ellos una jornada de ocho horas de dedicación total al trabajo. Esto es un mito. Es posible que se pasen ocho horas en la oficina, pero no dedican todas esas horas al trabajo. La gente necesita diversiones. Ayuda a romper la monotonía de la jornada laboral. Un rato dedicado a YouTube o a Facebook no hace daño a nadie.
Mándalos a casa a las cinco. El empleado ideal para muchas empresas es una persona de veintitantos años con la mínima vida social posible fuera del trabajo y dispuesta a trabajar 14 horas al día y a dormir debajo de su mesa de trabajo. Pero llenar tu oficina con este tipo de trabajadores infatigables no es tan maravilloso como pueda parecer. Te acabas acostumbrando a trabajar mal. Perpetúas el mito de que esa es la única forma de competir contra los grandes. En realidad no necesitas más horas, lo que necesitas son horas de más calidad.
Cuando la gente tiene algo que le espera en casa, se pone a trabajar sin demora. Encuentra maneras para ser más eficaz porque lo necesita. Tiene que ir a recoger a los niños o a ensayar al coro, así que emplea su tiempo con inteligencia. No deberías esperar a que el trabajo se convierta en lo único en la vida de nadie, por lo menos si quieres que sigan a tu lado durante mucho tiempo.
La inspiración es perecedera. Todos tenemos ideas. Las ideas son inmortales. Duran siempre. Lo que no dura siempre es la inspiración. Es como la fruta fresca o la leche: tiene fecha de caducidad. Si quieres hacer algo, tienes que hacerlo ahora. No puedes aparcarlo durante un par de meses y luego volver. Sencillamente, no te puedes permitir decir que lo harás más tarde. Más tarde ya no estarás entusiasmado.
Si un viernes te encuentras inspirado, sacrifica el fin de semana y sumérgete en el proyecto. Cuando estás inspirado eres capaz de hacer en 24 horas el trabajo de dos semanas. La inspiración es como una máquina del tiempo.
La inspiración es una cosa mágica, un multiplicador de la productividad, un motivador. Pero no se quedará esperándote. Está ligada al momento. Te atrapa; atrápala tú también y sácale partido.
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Biografía del autor
Jason Fried
Jason Fried es el cofundador 37signals, una empresa de software pionera que desarrolla productos utilizados por millones de usuarios en todo el mundo. Entre los productos de 37signals se encuentran Basecamp, Highrise, Backpack, Campfire, Ta-da List, y Writeboard. También participa en Signal vs. Noise, uno de los blogs más populares de la web.
David H. Hansson
David Heinemeier Hansson es el cofundador 37signals, una empresa de software pionera que desarrolla productos utilizados por millones de usuarios en todo el mundo. David es el creador del entorno de programación Ruby on Rails que se utiliza en todos los productos de 37signals al igual que en Twitter, Hulu, Yellow Pages y miles de aplicaciones web en todo el mundo.
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