Resumen del libro
¡Re-imagina!
Por: Tom Peters
Cómo conseguir la excelencia operativa en un mundo de cambios permanentes
Introducción
La tierra se está moviendo bajo nuestros pies. ¿Puedes sentirlo? Nos enfrentamos a un cambio vertiginoso, a un cambio radical, a “un cambio fundamentalmente distinto a todo el que se ha producido desde que el hombre de las cavernas comenzó el trueque”, para usar las palabras de Arnold Baker, economista jefe de Sandia National Laboratories. Tengamos esto en cuenta: solo en el siglo XIX se produjeron más cambios que en los 900 años anteriores, y solamente en los primeros cinco años del siglo XX se dieron más cambios que todos los habidos en el “alocado” siglo XIX. ¿Qué podemos esperar ahora del siglo XXI? Esos cambios de antaño nos parecen tortugas. Basta con que pasen unos pocos días para que un modelo empresarial o una estrategia de comercio se vuelva caduca. La empresa de ayer no sirve hoy; el trabajador de ayer ya no funciona. Todo, absolutamente todo, está cambiando a una velocidad sin precedentes. ¿Te asusta? Tranquilízate. Aprovéchalo. En la turbulencia, en ese caos y ese desorden, se esconden grandes oportunidades: enormes e inimaginables oportunidades. Es cuestión de querer alcanzarlas y de poner todo el entusiasmo para hacerlo: es cuestión de reinventarse.
Estamos en un entorno que nos obliga a replantearnos las ideas tradicionales sobre lo que son la empresa, la organización e, incluso, el ser humano. Las viejas apuestas del Management se han quedado obsoletas. El idilio de la planificación estratégica, la utopía japonesa de los planes a 500 años… no tienen ningún sentido en el mundo de eBay o Mac. Si tienes suerte, puedes escribir un plan que tenga algún sentido después de… cinco semanas. La veneración ciega por la calidad, que inspiró durante años a todas las empresas y que se encarna de forma paradigmática en el modelo Kaizen de los japoneses, resulta en el presente totalmente insuficiente. La calidad es apenas un punto de partida, un requisito de base. La excelencia demanda mucho más; requiere algo dramáticamente diferente. Y algo semejante sucede con las cosas de valor. Estábamos acostumbrados a que los activos de Marta eran cosas que se podían tocar. Pero, de repente, entramos en un mundo en que el activo más importante de la misma Marta puede ser algo tan esquivo como “la percepción que se tiene de Marta”. ¡Todo se transforma! El mundo tiembla bajo nuestros pies. La ventaja competitiva, tal como la percibíamos, ha muerto. La empresa debe, tiene, se ve obligada y no puede eludir la obligación imperiosa de reinventarse.
El camino es incierto y azaroso. Pero no tengas miedo a aventurarte. Hay una ley de la naturaleza que establece que donde nada se malogra, nada nuevo puede surgir. Son los fracasos, y no los éxitos, los que hacen que el mundo marche. Acuérdate de lo que ha dicho Paul Saffo, el reputado futurista: “El Silicon Valley de hoy está construido menos sobre los capiteles de triunfos tempranos que sobre los escombros de fracasos tempranos”. ¡Así es! El progreso rápido le debe mucho, mucho, a la ineficacia, al ritmo vertiginoso y a una extensísima lista de fracasos.
Kevin Kelly, el reputado observador del cambio, comentaba que es “mucho más fácil matar a una organización que cambiarla sustancialmente”. Jack Welch, el archinotable CEO de General Electric, propugnaba por una DSE.com, donde DSE significa ‘Destruya Su Empresa’: vuélela en mil pedazos antes de que lo haga su competencia. Peter Drucker, el genio, lo sintetizó con su incomparable claridad: “la empresa tal como la conocemos, que tiene 120 años de vida, no es probable que sobreviva a los próximos 25 años. Legal y financieramente sí, pero estructural y económicamente no”.
Destrucción es una palabra dura, pero es la adecuada para nuestro tiempo. Debemos destruir las estructuras y los modelos que utilizábamos en el siglo pasado. Debemos destruir, incluso, lo que inventamos con tanto esfuerzo y nos resultó muy provechoso hace ya… unos pocos meses. Debemos destruir barreras por todas partes: en las escuelas y los hospitales, en las fuerza armadas y los grandes bancos, en las empresas y los hogares.
En 1917, la revista Forbes publicó la primera gran lista de las 100 mejores empresas. Setenta años después, en un número conmemorativo, realizó un juicioso análisis del desenvolvimiento de cada una de esas compañías. Resultado: de esas prominentes y prometedoras empresas, 61 habían muerto y, de las 39 restantes, menos de la mitad figuraba entre las mayores empresas de 1987. No solo eso: esas últimas habían evolucionado un 20% por debajo del mercado bursátil entre 1917 y 1987; únicamente dos lo habían superado: GE y Kodak. No es de extrañar, GE es la más desorganizada de la empresas gigantes de los Estados Unidos… ¡Es una empresa autodestructora!
Dick Foster y Sarah Kaplan ratifican estos hallazgos de forma aún más dramática en su libro Creative Destruction: Why Companies that are Built to Last Underperfom the Market, en el que retoman la lista de las 500 empresas que la S&P había publicado en 1957. La conclusión es que, para 1997, 426 de ellas habían desparecido y, entre las restantes, solamente 12 (¡el 2,4% del total!) habían tenido un crecimiento superior al que tuvo el mercado en ese mismo periodo.
La idea de “construido para durar” no solo es mala, es… ofensiva. Las empresas de éxito serán cada vez más efímeras: se crearán para ofrecer valor y, una vez hecho eso, desaparecerán, como los tulipanes. Una empresa ejemplar que ilustra esto es, o mejor, fue, Netscape: nació, cambió el mundo y… murió. Todo en cinco años. Es así de simple.
Abraza el cambio. Abraza la destrucción. Mira estas cifras. Entre 1980 y 1998, los estadounidenses destruyeron 44 millones de puestos de trabajo. ¿Dónde? En lugares como Sears, Ford, Chrysler, At&T… En ese mismo periodo, sin embargo, crearon otros 73 millones de trabajos en Microsoft, Dell, CNN. Resultado neto: en 18 años ese país creó 29 millones de trabajos nuevos, de los cuales la mayoría fue en sectores que no existían antes de 1980 y en segmentos de salarios altos. Por su parte, la Unión Europea, cuya población triplica a la estadounidense, no destruyó ningún puesto de trabajo en ese mismo periodo y logró crear cuatro millones de puestos nuevos. ¿Dónde? En el sector público. Veintinueve millones frente a cuatro millones: si no tienes la capacidad de destruir a gran escala, nunca crearás a gran escala.
La revolución de cuello blanco: la era de las ESP
Hace algunas décadas asistimos a la revolución “de cuello azul” en las fábricas, en los centros de distribución, en los muelles… El mismo barco maderero que llegaba a Londres y que requería de 108 personas trabajando durante cinco días para ser completamente descargado (a una tasa de 540 hombres/día), ahora se descargaba en un día, con apenas 8 personas que utilizaban controladores informatizados. Toda una revolución. Las necesidades de mano de obra de cuello azul, para una tarea esencial, llegaron a reducirse en un… ¡98,5%!
Apenas han pasado algunos años y ya nos enfrentamos a la revolución “de cuello blanco”. Si una máquina sustituyó a ese empleado que ganaba 35.000 dólares al año por hacer un trabajo rutinario, ahora se trata de un microprocesador de 239 dólares que suplantará el trabajo de quien era su jefe: un directivo de 150.000 dólares al año. La inteligencia artificial está a la vuelta de la esquina. En los próximos 15 años, desaparecerá totalmente o se reconfigurará hasta quedar irreconocibles al menos el 80% de los trabajos “de cuello blanco” en Estados Unidos, tal como los conocemos hoy por hoy.
¡Adiós a todo lo prescindible! ¡El equipo de la limpieza de la porquería no se detiene! Para almacenar las piezas en su nueva instalación OptiPlex, Dell Computer requiere un espacio de poco más de 9 m2. ¿Y qué logra producir? La nada desestimable cifra de 80.000 ordenadores… al día. En el mundo Dell, las decisiones estratégicas y tácticas que implican a toda la familia de colaboradores se toman a la velocidad de la luz.
Las grandes y anquilosadas empresas no sobreviven. El mundo empresarial exige agilidad y flexibilidad. Amplitud ya no es lo mismo que volumen. Los beneficios del tamaño se pueden alcanzar hoy en día por medios distintos a la propiedad. Acceso y conexión pueden ganarle a la propiedad. La empresa perdió su cuerpo. Es ligera. No es difícil imaginar una empresa global de 10.000 millones de dólares en 2020 con… siete empleados a tiempo completo. Ya nada es inimaginable.
La web hace temblar los cimientos del mundo tal como lo concebíamos. Surgen nuevas formas de estructurar las organizaciones, relacionarnos con los seres humanos, comerciar, hacer política, educar, organizar la sanidad, librar batallas… Conexión sin restricciones. Internet nos permite soñar sueños no soñados con anterioridad. Puede que el control total no sea realidad; pero sí lo es la percepción del control total. ¡Nada es imposible de conseguir!
En este nuevo panorama, hay organizaciones que operan virtualmente y solamente “por sus inteligencias”, empresas que hacen todos los trabajos “de cuello blanco” (el 90% de los trabajos) y lo hacen desde fuera, para obtener beneficios. Son empresas que añaden valor a través de la acumulación de capital intelectual colectivo. Llamémoslas ESP: Empresas de Servicios Profesionales. ¡Es el tiempo de las ESP! Todos los departamentos pueden volar. Hasta el tedioso Recursos Humanos puede volverse un eRH, con toda su actividad online. Sus miembros no tienen que seguir siendo los incómodos y grisáceos funcionarios de RH. Ahora pueden ser estrellas fenomenales de valor añadido de la ESP. Y si lo desean, podrán hacerse llamar “trovadores de talento”.
Una ESP realiza proyectos AVA (Alto Valor Añadido). ¿Cómo lo hace? De distintas maneras: engendrando clientes pioneros; limitándose a hacer trabajos formidables o TMPP (Trabajo por el que Merezca la Pena Pagar); persiguiendo, contratando y promoviendo el gran talento; fomentando una cultura audaz, entretenida y estimulante; adoptando un rasgo distintivo que la haga muy especial; y realizando trabajos externos, que representen al menos un 25% de las acciones que se llevan a cabo.
Hay un gran problema para quienes quieren tener parte en el mercado. Resulta que hoy en día todo es bueno. La calidad está por doquier. Ya no son inusuales las cosas que funcionan; son inusuales las que no funcionan. Estamos flotando en un mar de uniformidad: uniformidad en la alta calidad. El buen producto se ha convertido en algo común. El listón para destacar se ha elevado drásticamente.
Si eres una compañía de seguros, ofrecer seguros no puede seguir siendo tu razón de ser. Es apenas el precio de entrada. Martin Feinstein, CEO de GEICO Progressive, lo entendió perfectamente: “Ya no solo somos un proveedor de seguros —dijo—. Hoy ofrecemos también a nuestros clientes los productos y servicios que les ayudan a conseguir sus sueños, sean estos seguridad financiera, compra de un automóvil, pagar reparaciones domésticas o incluso disfrutar de las vacaciones soñadas”.
Donde antaño hubo productos y servicios, ahora habrá soluciones. Durante el reinado de Gestner en IBM, las ventas de la empresa crecieron en unos 20.000 millones de dólares. ¿Cuánto de eso se le debe a la M de IBM (Máquinas)? Sencillo: cero. IBM ya no hace computadoras, ese crecimiento se debe a IBM Global Services: la madre de todas las ESP o, en palabras de Gestner, “el principal integrador de sistemas”. Fuera al producto commodity excelente; bienvenida la provisión de servicios. El éxito ya no radica en garantizar la satisfacción del cliente, sino en proveerle su propio éxito. Bob Nardelli, el gran jefe de la GE Power System, lo ha dicho mejor que nadie: “La felicidad es una cosa. Hacerse rico como consecuencia de una decisión de compra a GE es otra cosa totalmente distinta”.
Varias empresas ya lo saben. Desde las colosales IBM, GE y UPS, hasta firmas de arquitectura, agencias inmobiliarias o de publicidad, tiendas de venta al por menor o industrias textiles. Muchas ya son conscientes de que, más que ofrecer un producto que despierte la sonrisa del consumidor, su subsistencia depende de proveerles el éxito a los clientes, mediante servicios hechos a su medida y diseñados para hacerlos ricos.
Las acciones para que todo ese rollo de “soluciones integradas” o de “éxito del cliente” no se quede en meras habladurías pueden tardar bastante tiempo. En efecto, hay que realizar modificaciones profundas, demoler barreras y permitir que la comunicación fluya libremente. Pero si realmente quieres llevarlo a cabo, basta con que lo hagas… ahora mismo. Las acciones pueden tardar, pero la vinculación emocional se puede dar inmediatamente. Cuando le preguntaron al legendario Thomas Watson, de IBM, cuánto tiempo se requiere para llegar a ser excelente, respondió al momento: “un minuto”. Un minuto de excelencia para cambiar de actitud. Porque una ESP es, en un 90%, una cuestión de actitud.
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Biografía del autor
Tom Peters
Tom Peters es el pensador sobre temas empresariales más influyente de nuestro tiempo. Se le ha proclamado el gurú de los gurús del management.
Su primer libro, In Search of Excellence, escrito en colaboración con Robert Waterman, se consideró como “el libro sobre temas empresariales más importante de todos los tiempos”, en una encuesta de Bloomsbury Publisher. Después de dicho libro, ha publicado toda una serie de bestsellers internacionales.
Tom ha fundado también la Tom Peters Company, empresa global de formación y consultoría que asesora a grandes clientes, entre ellos Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America, Continental Airlines, Virgin Direct e Intel, en temas de transformaciones organizativas necesarias para afrontar los cambios futuros.
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Martin Estanislao Dasso
muy bueno
Javi Viteri
Es justo lo que necesitaba leer. De la mejor información que he recibido en el año