Resumen del libro
Pensar de forma imposible
Por: Yoram (Jerry) Wind Colin Crook
Por qué nuestros modelos mentales pueden dificultar nuestro progreso empresarial y personal
Introducción
Una de nuestras alucinaciones permanentes es la convicción de que el mundo que vemos es el mundo real. Según estudios neurocientíficos, descartamos la mayor parte de los estímulos sensoriales que recibimos, utilizamos tan sólo una pequeña parte de la información de la que disponemos y nuestras mentes se encargan de recrear el resto. En otras palabras: lo que vemos no es lo que vemos, sino lo que pensamos que vemos.
Investigadores sobre el tema mostraron a una serie de individuos el vídeo de un partido de tenis y les pidieron que contaran cuántas veces lanzaban la bola los jugadores que llevaban puesta una camiseta blanca. Embebidos como estaban en la contabilización de los golpes, la mayoría no se dio cuenta de que un enorme gorila negro se paseaba al fondo de la imagen y se paraba en el medio a golpearse el pecho. A otro grupo de personas no les extrañó en lo más mínimo una foto trucada del conejo más famoso e irreverente de la Warner Bros, Bugs Bunny, estrechando las manos del público asistente a un parque temático de Disney. De hecho, el 40% de los mismos recordaba haber estrechado la mano a Bugs Bunny en Disneylandia. Una hazaña a todas luces imposible. Estos experimentos demuestran que no nos podemos fiar de nuestros sentidos, pues en ocasiones no percibimos el cuadro completo y en ocasiones creemos todo lo que vemos.
Nuestros esquemas mentales nos predisponen para ver el mundo de una manera determinada y actuar siguiendo unas líneas de acción perfectamente demarcadas. Nuestro empeño de ir siempre en línea recta nos hace desperdiciar o rechazar oportunidades toda vez que ignoramos la acción que se desarrolla en la tangente. En definitiva, somos víctimas de unos modelos mentales rígidos y estrechos que solamente revisamos cuando nos vemos obligados a hacerlo. No comprendemos que si lográramos observar el mundo desde otras perspectivas, se abrirían ante nosotros nuevas posibilidades: esas que han aprovechado empresas como la línea aérea Southwest Airlines, que ha sabido romper moldes y huir de los esquemas impuestos en el campo de la aviación comercial.
Los modelos mentales moldean nuestra actuación en todas las facetas de nuestras vidas, tanto en el plano personal como en el profesional, tanto en el plano individual como en el social y político. Nuestros esquemas de pensamiento nos limitan a la hora de avanzar; por ello, los autores de Pensar de forma imposible postulan que es necesario aprender a reconocerlos y utilizarlos sabiamente para potenciar nuestros logros. Este libro abre ante nosotros un mundo de posibilidades al proporcionarnos las herramientas necesarias para realizar un viaje interior en busca de las verdades del mundo exterior.
El poder y los límites de los modelos mentales
Con un peso aproximado de kilo y medio, el cerebro humano es un órgano complejo cuyo funcionamiento ahora atisbamos a comprender gracias a los avances tecnológicos, aunque durante mucho tiempo ha sido un misterioso desconocido. De los estudios neurocientíficos se desprende que el significado que otorgamos al mundo circundante depende en cierta medida de lo que vemos, pero se basa sobre todo en nuestros patrones mentales. Se diría que la mente decide ignorar a propósito una parte del mundo exterior, por lo que desde el inicio la información que recibimos es incompleta. Tal vez usted crea que el mundo se refleja en su mente con la misma exactitud con la que una cámara de vídeo proyecta imágenes grabadas, pero no es así.
Nuestros cerebros cambian con el paso del tiempo a medida que las neuronas mueren y se regeneran estableciendo conexiones entre sí. El cerebro selecciona ciertas conexiones reforzándolas o debilitándolas para forjar las complejas estructuras neuronales que determinan nuestro pensamiento. Estos modelos mentales van tomando forma mediante la educación que recibimos, la formación, la influencia de las personas que nos rodean (profesores, superiores, mentores, familia, amigos y demás), las recompensas e incentivos que encontramos en la vida y nuestra experiencia personal.
Algunos de nuestros modelos mentales son amplios y compartidos por todo un país, partido político o grupo religioso, mientras que otros son específicos como, por ejemplo, el modelo de evacuación de un edificio en caso de incendio. Si el mundo exterior fuera estático, podríamos vivir felizmente sin tener que plantearnos la existencia de dichos modelos mentales. Incluso aunque no lo es, con frecuencia no vemos la necesidad de cambiar nuestros modelos mentales hasta que llega el momento crítico porque hemos recibido una amonestación, se ha roto una relación o tenemos algún problema de salud. Entonces empezamos a cuestionarnos qué es lo que tenemos que cambiar, cuando en realidad no hace falta que se produzca una crisis para cuestionarse la validez de un modelo mental. En todo momento somos dueños de nuestra forma de ver el mundo, pero no siempre somos conscientes de que podemos elegir el modo de observarlo.
Hasta 1969, poner el pie en la luna era ciencia ficción y hasta 1954, correr una milla en cuatro minutos era algo que sobrepasaba el entendimiento humano. Logros así son la materia de la que están hechos los sueños. Sin embargo, Neil Armstrong fue el primero en pasear por la luna y Roger Bannister derribó la barrera de los cuatro minutos al correr una milla en 3 minutos y 59,4 segundos. Bannister no sólo había entrenado su cuerpo, sino también su mente. Antes y después del récord, las condiciones físicas de los atletas eran las mismas: lo que la ruptura del récord había cambiado eran los esquemas mentales. Si hasta entonces todos habían pensado que era imposible, bastaba con demostrar que era posible para comenzar a pensar de otra manera y seguir reduciendo el tiempo.
De la misma manera, nuestros modelos mentales limitan o expanden nuestro universo. El verdadero reto es identificar esos modelos para poder seguir poniendo a prueba sus límites. Un ejemplo de esos límites cambiantes es el de la guerra de precios en que se enzarzaron las grandes líneas aéreas y que ha llevado a algunas de ellas al borde de la quiebra. ¿Hasta dónde pueden descender los precios? En opinión del consejero delegado de Ryanair, Michael O’Leary, en el futuro volar será gratis. Apoyándose en datos extraídos de las promociones de Ryanair, que ha regalado miles de asientos gratuitos a bordo de sus aviones, O’Leary declaró que, en un futuro próximo, uno de cada diez vuelos será gratuito y la cifra continuará aumentando en años sucesivos.
Podríamos concluir que O’Leary desvaría, pero los resultados obtenidos por Ryanair desdicen este juicio. Dado el éxito de su revolucionario modelo mental, es más adecuado considerar que O’Leary está rompiendo con las formas convencionales de pensar en materia de política de precios y valor de las líneas aéreas. Un modelo que Ryanair ha puesto en práctica es el “multiplex”, que consiste en sacar beneficio no de los billetes, sino de los servicios complementarios que se ofrecen a bordo: televisión vía satélite, juegos e Internet, entre otros. O’Leary incluso profetiza que, algún día, las ciudades y empresas que deseen hacerse con el dólar turístico se encargarán de sufragar los vuelos de los turistas.
Más allá de la necesidad de cambiar como consecuencia del rápido avance tecnológico, las empresas tienen ante sí muchas posibilidades de cambiar su modelo mental. Muchos componentes clave de la empresa están sufriendo una revisión fundamental con la consiguiente transformación de sus estructuras de pensamiento. He aquí unos ejemplos: el inventario que se custodiaba en el almacén era visto como un activo, pero con el surgimiento de la entrega “just-in-time” se podría considerar una carga; así, el énfasis ha cambiado de mantener sólidos inventarios a mantener una cadena de aprovisionamiento tan ágil como sea posible. Asimismo, se consideraba que el personal era un gasto para la empresa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en su activo más importante. Por su parte, la tecnología estaba considerada como un bien capital, pero con la rapidez del cambio tecnológico sería más adecuado considerarla como un gasto. Por último, los informes que antes se sometían trimestral o anualmente, ahora se pueden realizar en tiempo real. Todo ello no quiere decir que un acercamiento sea mejor que el otro, pues ambos son modelos que se adaptan bien a su tiempo y circunstancia.
Por otra parte, nuestros modelos mentales son tan poderosos y persistentes que, aunque ya no expliquen lo que está sucediendo, nos empeñamos en hacer que nuestras experiencias encajen en sus moldes, lo cual resulta peligroso: igual que los nuevos modelos mentales impulsan a las empresas, los viejos pueden retenerlas e impedir que avancen. Un ejemplo de ello es el mercado de la música online. Aunque las discográficas sigan afanándose en proteger su propiedad intelectual, los consumidores no sienten afinidad con este modelo por cuestiones no sólo de precio, sino también de comodidad y rapidez en el acceso. Sin embargo, el modelo mental del antiguo orden intenta contener las nuevas corrientes y, aunque el sector discográfico ha reconocido la existencia de una revolución latente, su reacción ha sido débil y ha estado condicionada por el miedo, que le ha llevado a seguir aferrándose a sus viejos modelos mentales.
Asimismo, existen ideas que se adelantan a su época, lo que unido a los elevados costes de los primeros productos que se lanzan al mercado, hacen que fracasen. La prueba definitiva de los nuevos productos es su utilidad final en comparación con otros ya existentes, especialmente cuando introduce un nuevo modelo mental. La convergencia de varias funciones en ingeniosos aparatos (teléfono móvil con cámara, televisión-teléfono, organizador personal con funciones telefónicas y un largo etcétera) proporciona un valioso ejemplo a este respecto.
En resumen, aunque los antiguos modelos pueden hacernos perder oportunidades, hay que tener en cuenta también que cambiar modelos mentales puede ahogar la expansión de nuevas ideas. Por tanto, nuestros modelos mentales sobre cuestiones empresariales como crecimiento o gobierno corporativo, conducirían a diferentes estrategias para nuestra organización. El punto de inicio para transformar nuestro universo es nuestra forma de pensar en él, es decir, reconocer nuestros patrones mentales. Comprender que la mayoría de lo que pensamos y vemos en un momento dado procede del interior y no del exterior. Con ello, habremos dado un gran paso adelante.
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Biografía del autor
Yoram (Jerry) Wind
Yoram (Jerry) Wind es profesor del Instituto Lauder y de la Wharton School (Universidad de Pensilvania), donde enseña Marketing. Ha sido miembro de las juntas directivas de muchas de las principales revistas sobre el tema y ha publicado más de 250 trabajos y artículos, además de una veintena de libros.
Colin Crook
Colin Crook es senior fellow de The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, presidente del Comité de Tecnologías de la Información de Wharton y miembro de la junta de dirección del Centro de Aplicaciones para Sistemas Adaptativos. Anteriormente también trabajó como Director General de Tecnología de Citicorp.
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Ficha técnica
Editorial: Wharton School Publishing
ISBN: 9780131877283
Temáticas: Innovación Anticiparse a los problemas
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Pablo Díaz
Brutal