Resumen del libro
Pasión en el trabajo
Por: Lawler Kang
Un método para replantearnos nuestra carrera profesional identificando nuestras pasiones y sueños
Introducción
Los sueños se alcanzan bajo tres premisas inexcusables: definiéndolos adecuadamente, considerándolos como objetivos e ideando planes concretos para llevarlos a la práctica. Por eso, nosotros mismos somos los creadores de nuestro propio destino y controlamos el tiempo y coordenadas de nuestras vidas.
Pocas personas pueden jactarse de estar viviendo sus sueños. En vez de ello, la mayoría de la gente piensa en unos beneficios a corto plazo y en cómo mantener un nivel de vida que sube constantemente. Intentan encontrar en vano el equilibrio entre su tiempo, su energía, su trabajo y su vida. El trabajo a menudo aparece bajo una luz desfavorable: si el trabajo gana, entonces la vida pierde, o viceversa. El hecho es que ese equilibrio es imposible. Ello se debe a que el trabajo es una parte integral de la vida, no su contrapartida. Hay que sentir la misma pasión por el trabajo que por la vida. El secreto para lograrlo consiste en reemplazar la palabra “equilibrio” por la de “prioridad”. El éxito de nuestras acciones, sean trabajo, ocio, niños, etc., depende de nuestra capacidad para establecer unas prioridades en el tiempo de nuestras vidas. Aunque la diferencia entre “equilibrio” y “prioridad” puede parecer insignificante, una vez asumida serán enormes sus implicaciones para la manera en que vemos, estructuramos y llevamos adelante nuestras vidas. Por ejemplo, si por nuestro deseo de progresar y tener un mejor sueldo en una empresa, vamos aceptando más responsabilidades, puede que cada vez encontremos menos tiempo para nosotros mismos, hasta que toquemos un límite y entonces sea necesario modificar las prioridades aun a costa de los objetivos iniciales.
El proceso de búsqueda de la pasión
Se trata de un proceso que nos ayuda a encontrar respuesta a algunas preguntas simples, pero difíciles de contestar, que afectan a cada detalle de nuestra vida diaria: saber qué es lo que hacemos y por qué lo hacemos. Cada una de las respuestas que demos nos servirá para progresar en la conciencia de quiénes somos, qué es lo que queremos y cómo podemos alcanzar nuestros objetivos. Todas ellas configuran un marco que nos facilita una vida feliz. Las cuestiones, y sus respectivas respuestas, son las siguientes:
- ¿Cuál es nuestra misión? Pasión.
- ¿En qué somos los mejores? Competencias.
- ¿Qué es lo más importante para nosotros? Prioridades.
- ¿Cómo nos lanzamos al mercado? Plan.
- ¿Cómo financiamos nuestro plan? Prueba.
Sin la primera respuesta, la búsqueda de una vida con sentido, libertad y felicidad puede resultar frustrante. A cambio, incluso una mínima presencia de pasión resulta ser un catalizador de nuestras opciones laborales, sociales y de ocio. La segunda respuesta exige de nosotros combinar nuestras habilidades innatas, valores y experiencias adquiridas para diseñar una herramienta personalizada que nos sea útil en cualquier senda vital que elijamos: nos indica cómo actualizar nuestra misión y pasiones en diferentes entornos a lo largo de la vida. La tercera respuesta, las prioridades, nos ayuda a definir la importancia de los aspectos específicos de nuestro presente y futuro, asumiendo que algunos de ellos deben ser relegados a favor de otros. La cuarta –un plan- es el mapa para las excursiones que queremos emprender y debe estar basada en la apertura hacia todo tipo de riesgos, en particular los económicos. La última respuesta es la más importante, puesto que somete nuestras acciones a verificación y nos incita a buscar toda clase de apoyos para evitar el fracaso.
Aunque estas ideas no son nuevas, en el mundo de los negocios ninguna de ellas se ha utilizado hasta ahora para mejorar nuestra vida personal. Su empleo, consistente en pequeños y reiterados cambios en nuestra actividad diaria, es lo que les confiere el poder, la exhaustividad y la facilidad de ejecución. Los cambios, aun siendo mínimos, resultan al principio difíciles de llevar a cabo porque nos adentran en un terreno todavía nuevo y desconocido, pero su fin es hacernos vivir de acuerdo con nosotros mismos. La adopción de ciertos cambios se hace por separado (si lo que queremos, por ejemplo, es conseguir que nuestro trabajo actual resulte más apasionante) o en su conjunto, siendo esta última opción la más recomendable.
La pasión. Una sencilla definición de lo que es la pasión afirma que se trata de lo que nos gusta hacer sin que nos paguen por ello. En esta concepción se encuentran subsumidos dos elementos: la misión y las “meta-pasiones”. La misión es aquello para lo que hemos nacido, lo que nos arrastra y en lo que despuntamos sobre los demás. Por su parte, las “meta-pasiones” son aquello que haríamos si nos viéramos en la situación de que nos quedara un solo año de vida. Se trata de los porqués ocultos detrás de afirmaciones como “me gusta el trabajo en equipo”, “me gusta el voluntariado”, “me gusta cocinar”, etc. Podemos tener una o más misiones, dependiendo de nuestra circunstancia vital. Esta puede ayudarnos a realizar, cambiar o redefinir esas misiones. Lo esencial es contar con nuestras propias misiones: el desafío consiste en llevarlas a la práctica utilizando nuestras “meta-pasiones”, fuerzas y prioridades presentes y futuras. Por ejemplo, alguien como un bombero utiliza su “meta-pasión” arriesgando su vida para cumplir su misión, que consiste en salvar las vidas de los demás.
Para descubrir cuáles son sus pasiones, hay quien utiliza la conocida técnica de la “lluvia de ideas”, que suele constar de cuatro pasos:
1- Establecer el marco. La primera pregunta por responder es: hasta ahora, ¿qué experiencias vitales nos han hecho disfrutar? A la conclusión se llega deductivamente, a partir de los aspectos de esas experiencias que nos desagradaron.
2- Identificar logros. Para ello, se analizan el currículo, las aficiones, el qué y el cuándo y la inspiración. Examinar el currículo conlleva responder a lo siguiente:
- ¿Qué fue lo que nos satisfizo del trabajo que desempeñamos para el empleador A? ¿Nos sentiríamos orgullosos de relatar nuestra experiencia en ese puesto?
- ¿Qué fue lo que nos gustaba de la Universidad B: su espíritu, su filosofía, los estudiantes con quienes compartimos experiencias?
- ¿Qué oportunidades extracurriculares hemos buscado en los dos ámbitos anteriores? ¿Se trató de algún deporte, del gusto por debatir?
Las aficiones deben representar lo que verdaderamente nos entusiasma hacer cuando no estamos trabajando; identificarlas es de suma importancia, porque contienen el germen de lo que luego puede convertirse en nuestro trabajo. Tienen la capacidad de ayudarnos a descubrir nuestra misión. Para ello, interrogarnos sobre el qué y el cuándo nos conduce a intentar determinar aquello que alguna vez (durante la adolescencia o la juventud, por ejemplo) nos gustaba hacer. Asimismo, para descubrir la inspiración podemos evocar a ciertas personas e intentar recordar qué fue lo que ellos nos inspiraron (profesores, algún familiar, un hombre de negocios, etc.). Lo que nos admira en los demás puede facilitarnos una idea de cómo ejercitar nuestras pasiones.
3- Identificar “meta-pasiones” potenciales. Para ello hay que considerar por qué nos satisfacen nuestros logros pasados y presentes, por qué dedicamos nuestro tiempo y recursos a esos fines en concreto, ya sea el deseo de comprender, de ayudar a los demás, de ser creativo, de practicar un determinado deporte, etc.
4- Buscar modelos en todo lo anterior. Para finalizar, conviene comparar los resultados de los pasos precedentes para encontrar los temas recurrentes y así descubrir lo que conecta y envuelve nuestras “meta-pasiones” y logros (por poner tan solo un ejemplo: el deseo de ofrecer un servicio al cliente como nunca se había hecho antes).
Para que de todo este proceso se obtengan resultados, tanto a corto como a largo plazo, debemos considerar nuestra pasión, sea cual sea, como si fuera nuestro cónyuge. No podemos avergonzarnos de ella delante de nadie ni tampoco rechazar las quejas que nos puedan dirigir. Necesitamos entablar un diálogo constante con ella y dedicar años de nuestra vida a la relación, hacer cualquier cosa que fuera preciso para salvaguardarla y seguirla hasta el fin del mundo si hiciera falta. De igual manera, tenemos que poder encontrar en nuestra pasión el apoyo y la energía necesarios cuando estos nos falten.
Las competencias. Para descubrir nuestra competencia, es decir, aquello en lo que mejor nos desempeñamos, hay cuatro cuestiones capaces de servir de guía:
- ¿Cuál es nuestra capacidad innata?
- ¿Qué es lo que nos gusta hacer por encima de todo lo demás?
- ¿Cuáles son nuestros valores personales?
- ¿Qué experiencias vitales queremos aprovechar y realizar?
Estos cuatro interrogantes se refieren a todas las facetas de nuestra vida y no sólo a las que resultan decisivas para nuestro trabajo. Las respuestas a cada uno de ellos son en sí mismas relevantes; combinadas, representan una inmensa fuente de sinergia y poder. La conjunción con nuestras “meta-pasiones” y misiones nos ofrecerá los datos necesarios para indagar en nuestras opciones específicas de trabajo.
Nuestra capacidad innata para hacer algo. Todos los seres humanos poseemos una serie de valiosas características y capacidades que nos pertenecen sólo a nosotros y, al mismo tiempo, carecemos de otras y necesitamos mejorar algunas. No obstante, cabe la posibilidad de no ser conscientes de nuestras fuerzas y debilidades o de ignorar cómo las perciben los demás en determinados contextos. Por ejemplo, quizá obtenemos resultados excelentes en la práctica de una determinada función, pero por ciertas razones -tales como la cultura corporativa, el sector o la dirección-, nuestras habilidades no pueden desarrollarse en su plenitud. Aunque sea cierto que podemos desempeñar un buen trabajo en muchos puestos diferentes, es preferible intentar conseguir resultados extraordinarios en una o dos funciones y dejar a los demás que hagan lo mismo en sus respectivos campos. Como ilustración de esto último, pensemos en la parábola china sobre los dos jarrones que utilizaba un alfarero para transportar agua desde la fuente a la ciudad. En una ocasión, uno de los jarrones se golpeó y se le abrió una grieta, así que ese día el alfarero solo consiguió transportar en ese jarrón la mitad del agua que solía. No obstante, el alfarero continuó usándolo hasta que pasado un año, el jarrón le preguntó por la razón de su comportamiento. El hombre le respondió que se fijara en las flores que habían brotado en el camino sobre los lugares en que caía el agua que se perdía por la grieta: esa capacidad única del jarrón había posibilitado la germinación y el crecimiento de las flores e hizo que el alfarero lo conservara. En la parábola, lo primero que llama la atención es que el alfarero deja al jarrón ser él mismo y realizar una tarea para la que estaba singularmente cualificado; en segundo lugar, algo que a primera vista aparece como un defecto o punto débil, resulta en realidad una virtud en el contexto adecuado.
Lo que nos gusta hacer. Para llegar a ser los mejores, tenemos que mostrar que somos excepcionales en lo que hacemos y que, a la vez, disfrutemos con ello. Descubrir este extremo no es tan fácil como parece, ya que depende de cómo se defina nuestro éxito en el trabajo y en la vida. Por ejemplo, el proceso de evaluación de un empleado se basa en las expectativas puestas en él, en los juicios cuantitativos y cualitativos sobre su rendimiento. El progreso en la carrera profesional a menudo depende más de nuestra excelencia que de nuestras preferencias, así que es probable que aquello en lo que despuntamos no sea en realidad lo que nos gusta hacer. Este es el caso de muchos vendedores de éxito, que llevan una vida infeliz porque en el fondo les disgusta vender y han entrado en la profesión solo por los incentivos económicos que ofrece, y que ejercen sobre ellos una presión cada vez más insoportable. Darse cuenta de que nuestra situación de éxito actual se ha basado en algo para lo que no estamos hechos puede resultar frustrante y al mismo tiempo liberador. Lo verdaderamente complicado es descubrir dónde podemos practicar esa combinación mágica -ejercitar lo que mejor sabemos hacer y lo que preferimos sobre todo lo demás- si nuestro puesto de trabajo actual nos lo impide o, si para lograrlo, tendríamos que asumir una reducción de salario, un puesto inferior o socialmente peor considerado. El problema no es tanto la función que desempeñamos, cuanto el modo en que usamos nuestras cualidades innatas. Por ejemplo, quizás estamos comercializando un producto cuando nuestras pasiones nos predisponen hacia los servicios financieros, o trabajando como programador en una consultoría cuando lo que querríamos es luchar contra el cáncer. En todos estos casos, la médula del asunto es el contexto.
Nuestros valores personales. En la búsqueda de un poder adquisitivo, tendemos a vender tanto nuestras almas como nuestros valores, sin pararnos a pensar qué lugar ocupan estos últimos entre aquello que hace de nuestro trabajo algo importante para nosotros. La imposibilidad de sentirnos felices en un entorno profesional, por estar este en desacuerdo con nuestros valores, repercutirá tanto en nuestra productividad como bienestar. Los valores suelen ser el factor ignorado a la hora de buscar un empleo: en primer lugar, porque quizá no sepamos cuáles son exactamente y, en segundo lugar, porque resulta difícil mostrarse abierto sobre algo tan íntimo. Los aspirantes a un puesto rara vez se preocupan por conocer la realidad de la misión y los valores de la empresa de la que aspiran a formar parte. No obstante, ese conocimiento es imprescindible para determinar si ambas visiones coinciden y lograr que la experiencia sea mutuamente provechosa.
Por otra parte, muchas empresas que hacen mención de los valores los utilizan en el fondo como una fachada prefabricada por encargo de sus respectivas consultorías, cuando su funcionamiento está lejos de basarse en ellos. Introducir valores en una empresa es un proceso arduo, especialmente en aquellas que durante años han sido gestionadas haciendo caso omiso de ellos; de ahí que sean escasos los intentos que lo han conseguido. Por ejemplo, a Jack Welch, en General Electric, le llevó años poder afirmar que los valores de sus empleados estaban de acuerdo con los de la empresa. Los valores quizá sean algo personal y difícil de definir, pero tener conciencia de ellos en nuestro entorno laboral es el requisito previo y fundamental para que vivamos de acuerdo con nosotros mismos.
Experiencias vitales. No debería ser necesario dejar a un lado nuestras experiencias vitales por el mero placer o necesidad de ganar dinero. Al contrario, la fuerza e inspiración para nuestro trabajo diario que podemos encontrar en ellas es una inmensa fuente de poder, diferenciación y felicidad. Deberíamos tratar de incorporar a nuestro trabajo cotidiano elementos de todo aquello que nos gusta practicar en nuestra vida diaria, sea una lengua extranjera o un deporte. De igual manera, algunos deseos, tales como vivir y trabajar en un país extranjero o viajar a un determinado lugar, podemos incorporarlos a nuestra vida laboral empezando, por ejemplo, a trabajar en una empresa que disponga de oficinas en el extranjero.
Hoja de balance. Esta herramienta, prestada de la contabilidad, se puede utilizar para desarrollar y clasificar todo lo expuesto hasta aquí. Todo balance se divide en activos -o aquello que genera el valor: dinero, propiedades, equipamiento, etc.- y pasivos -o aquello que requiere valor: cuentas o deudas por pagar-. Cada una de estas dos secciones puede dividirse en categorías a corto plazo (un año, por ejemplo) y a largo plazo.
En el ámbito de las competencias podemos trazar nuestro balance personal, donde los activos a corto plazo representan nuestras habilidades innatas y con las que disfrutamos, mientras que los pasivos a largo plazo son aquellas funciones en las que no sobresalimos (o si lo hacemos, no son las que nos complace realizar). Para mayor simplicidad, las entradas a corto plazo se deben limitar a cinco y dividirlas en personales y profesionales, con el fin de separar los puntos fuertes y débiles de nuestro carácter de aquellos otros de naturaleza más funcional. A su vez, los activos y pasivos a largo plazo tienen dos entradas: valores y experiencias. Los valores como activos son aquellas cuatro o cinco características de las que deseamos vernos rodeados en nuestro entorno laboral. Los valores como pasivos son los que consideramos negativos y queremos evitar. Las experiencias en la columna de activos pueden incluir cualquier acontecimiento significativo que queramos incorporar a nuestro trabajo de cada día (viajes, pasatiempos, hijos, etc.), mientras que las de la columna de pasivos se refieren a aquello que siempre hemos deseado hacer pero, que por alguna u otra razón, aún no hemos logrado y tienen un coste adicional de utilización, a la manera de una tarjeta de crédito, que deberemos pagar porque con el tiempo aumentará. De esta manera, se obtendría el siguiente balance personal:
Una vez completada nuestra hoja de balance personal, hay que revisarla cuidadosamente. De ese modo, podemos preguntarnos si alguno de nuestros pasivos es el responsable de nuestra insatisfacción, de la sensación de que no damos lo mejor de nosotros mismos o de nuestro despido del anterior empleo. Así, si hemos consignado que “No podemos arreglárnoslas frente a los superiores”, significa que se trata de algo que nos desagrada, que nos falta la habilidad de hacerlo bien y que merma constantemente nuestra capacidad de avanzar en un entorno corporativo. En consecuencia, tal vez deberíamos reconsiderar nuestras opciones de carrera profesional. Si a esto se le añaden las entradas “Aburrirse rápidamente”, más el desafecto hacia la “Gente que intriga a nuestras espaldas”, el número de posibilidades de avanzar en ese contexto determinado se reduce drásticamente. En cualquier caso, lo importante es saber por qué ciertas direcciones que hemos decidido emprender no nos reportarán buenos resultados y ser capaces de volcarse en aquellas que sí lo pueden hacer.
Las prioridades. Nuestras prioridades cambian conforme evoluciona y se transforma nuestra vida. Algunos elementos surgen de repente u obtienen un nuevo significado, mientras otros desaparecen. Las alteraciones en nuestras prioridades requieren también de cambios en la naturaleza de nuestro trabajo, con objeto de ajustarlo a las exigencias que esas prioridades plantean en nuestra vida. Puede tratarse de algo tan simple como cambiar de horario, trasladarse a un puesto menos exigente, trabajar en casa más a menudo o algo más drástico como abandonar una profesión y dedicarse a otra completamente nueva. Entender nuestras prioridades y saber reevaluarlas a la luz de los cambios en nuestras vidas es una poderosa y práctica herramienta. Es posible aprender a establecer nuestras prioridades mediante una práctica llamada “matriz de priorización” y ejecutarlas tácticamente mediante la técnica de los “principios-guía”.
La “matriz de priorización” es una herramienta consultora clásica que permite priorizar cualquier cosa: desde proyectos de trabajo y criterios de remuneración, hasta destinos de vacaciones. Por ejemplo, para saber cómo queremos ordenar nuestro tiempo, primero hemos de clasificar todo aquello que consideramos importante: trabajo, dinero, hijos, familia, amigos, actividades. El siguiente paso consiste en dibujar una tabla encabezada por una fila y una columna con todas esas categorías. Moviéndonos de arriba abajo y de izquierda a derecha, podemos ir respondiendo a las siguientes preguntas:
- ¿El trabajo es más importante que el dinero?
- ¿El trabajo es más importante que los hijos?
- ¿El trabajo es más importante que los amigos?
- ¿El dinero es más importante que el trabajo?
- ¿El dinero es más importante que los hijos?
Si la respuesta a alguna de estas cuestiones es afirmativa, la marcamos en la tabla con el número 1; si es negativa, utilizamos el 0. Finalmente, sumamos las cantidades de las filas y obtenemos el grado de relieve que cada categoría posee para nosotros o la visión inmediata y cuantitativa de lo que deben ser nuestras prioridades:
El mismo procedimiento se puede aplicar para determinar la prioridad de las distintas facetas de nuestra carrera profesional o de la remuneración que querríamos alcanzar.
Los resultados obtenidos mediante este procedimiento servirán para alimentar nuestras directrices. Por ejemplo, asumiendo que las tres categorías de mayor relevancia sean la familia, el trabajo y el dinero, podemos formular las siguientes tres preguntas para cada una de ellas:
- ¿Qué cambios hay que efectuar para mejorar nuestra relación con familia / trabajo / dinero?
- ¿Cómo realizamos esos cambios o qué proceso debemos iniciar?
- ¿Qué límite temporal necesitamos para llevarlo a cabo?
La respuesta a la primera pregunta es la directriz de lo que debe emprenderse. La segunda y tercera se combinan para diseñar un plan de acción y los plazos que debemos respetar para cumplir con la directriz a tiempo. El proceso debe ser muy detallado y los plazos realistas. Tomemos como ejemplo la categoría de “Trabajo”. Dado que empleamos dos horas diarias en ir y volver, nuestro deseo es poder trabajar desde casa uno o más días a la semana. El plan de acción y los plazos para ello serían así:
- Redactar un plan en términos de coste/beneficio y concretar una cita con nuestro superior a la semana siguiente para exponérselo.
- Investigar durante el fin de semana los costes de equipamiento e instalación que el plan requiere y estar dispuesto a correr con ellos para poder llevarlo a ejecución.
- A lo largo de la semana siguiente, investigar y reflexionar en qué otras maneras adicionales nuestro jefe puede juzgar el plan, para incluirlas en él.
Todo lo anterior nos ayudará a configurar un mercado-nicho que solo nosotros podemos definir y poseer. Un mercado que hemos creado y en el que nos hemos posicionado sin tener que competir con los demás. Las preferencias y pasiones únicas de este mercado son solo nuestras y, para llegar a ser su líder indiscutible, necesitamos un plan y la financiación necesaria.
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Biografía del autor
Lawler Kang
Lawler Kang es uno de los consultores empresariales más famosos de su generación. Es MBA por la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Ha sido asesor de numerosas empresas acerca del crecimiento, la comunicación, fusiones y adquisiciones.
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Ficha técnica
Editorial: Pearson Prentice Hall
ISBN: 9780137032471
Temáticas: Habilidades directivas
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