Resumen del libro
Negociar lo imposible
Por: Deepak Malhotra
Cómo destrabar y resolver conflictos difíciles (sin dinero ni fuerza)
Introducción
Algunas negociaciones son fáciles; otras, más difíciles. Y luego están las situaciones que parecen sencillamente imposibles. Hablamos de aquellas situaciones en las que uno tiene poca fuerza y las opciones son limitadas. Son momentos en los que el conflicto es cada vez mayor, el estancamiento se agrava y nadie está dispuesto a ceder un ápice. Son las situaciones en las que las personas se comportan de una manera que parece irracional o, lo que es peor, con una voluntad claramente hostil. Pero estos son también los casos que, cuando se manejan con pericia, acabarán convirtiéndose en leyenda.
Este libro versa sobre esas negociaciones: acuerdos estancados y disputas horribles que parecían absolutamente irremediables. Esto es, hasta que alguien encontró una manera de ganar contra todo pronóstico sin recurrir al dinero ni a la fuerza. ¿Qué podríamos aprender de estas historias y de quienes las protagonizaron?
A continuación, nos centraremos en tres herramientas fundamentales que los negociadores suelen ignorar, infravalorar o gestionar indebidamente, sobre todo cuando están acostumbrados a pensar en el poder desde el punto de vista del dinero y la fuerza:
- El poder de la formulación.
- El poder del procedimiento.
- El poder de la empatía.
Cuál de estas herramientas será la clave para resolver un problema dado —o si se tendrán que utilizar múltiples herramientas— dependerá de la situación. Por separado, cada una de las tres es sumamente eficaz; juntas, proporcionan un método exhaustivo para negociar lo imposible.
El poder de la formulación
Negociación en la NFL. Estamos en mayo de 2011, y los dueños de los equipos de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL) ya han declarado el cierre patronal. Gran parte de la actividad está teniendo lugar en los juzgados, donde cada parte intenta obtener ventaja echando mano de argucias legales. A fin de cuentas, si no se puede llegar a un acuerdo, la siguiente temporada está en peligro.
Como en la mayoría de las controversias sobre los convenios colectivos en los deportes, una de las cuestiones más destacadas y polémicas giraba en torno al reparto de los ingresos entre jugadores y propietarios. Estos últimos exigían de antemano una bonificación de dos mil millones en concepto de apoyo a las inversiones antes de que se procediera a ningún reparto de los ingresos, tras lo cual los jugadores recibirían aproximadamente el 58 por ciento de lo que quedara. Los jugadores se oponían a tal bonificación previa y proponían ir a medias en todos los ingresos.
¿Cómo se podía resolver una disputa en la que las exigencias de cada parte suman más de lo que hay encima de la mesa, y ninguna está dispuesta a ceder?
La solución surgió cuando las partes aprobaron una propuesta (planteada por los propietarios), que requería que el reparto de los ingresos se estructurase de una manera completamente nueva. En lugar de negociar sobre “qué porcentaje de los ingresos totales” iría a cada una de las partes, dividirían “todos los ingresos” en tres cestas independientes:
- El 55 por ciento de los ingresos por los derechos de difusión de la Liga (por ejemplo, ingresos por los derechos de televisión).
- El 45 por ciento de los ingresos por negocios y las eliminatorias (por ejemplo, ingresos provenientes de los negocios relacionados con la NFL).
- El 40 por ciento de los ingresos locales (por ejemplo, ingresos de los estadios).
Si hacemos cuentas, la solución de las tres cestas otorga a los jugadores entre el 47 y el 48 por ciento de los ingresos totales durante el primer año de contrato. Pero ¡un momento! ¿Por qué tomarse la molestia de crear tres cestas con diferentes porcentajes cada una? ¿Por qué no ahorrarse el lío de crear un nuevo sistema de contabilidad y acordar simplemente que los jugadores reciban aproximadamente el 47,5 por ciento de todos los ingresos?
El enfoque de las tres cestas es mejor que el de la única cesta en un aspecto esencial: permite que cada parte se vuelva hacia sus mandantes y cante victoria. Esto es, proporciona el margen suficiente para que los negociadores de la liga informen a los propietarios de que pueden conservar un porcentaje más alto de los ingresos allí donde los ingresos de los propietarios son mayores (por ejemplo, los ingresos relacionados con los estadios), y permite que los negociadores de la Asociación de Jugadores anuncien que obtienen más del 50 por ciento de los ingresos cada vez que los aficionados encienden la televisión.
Cuando las negociaciones de la NFL estaban bloqueadas, ambas partes podrían haber intentado hacer más atractivo el acuerdo a la otra reduciendo sus propias exigencias en cuanto a los ingresos. Pero esta habría sido una concesión onerosa (resulta difícil hacer concesiones sin sentir que se ha perdido y que la otra parte ha ganado). Como demuestra la solución que alcanzaron, no siempre se trata de arrojar dinero al problema para que las cosas avancen. A veces, unas concesiones sensatas sobre el estilo y la estructura de la negociación pueden resolver el problema. En este caso, la solución de las tres cestas parece haber ayudado a las partes a aceptar un acuerdo que no parecía apetecible con la estructura de la cesta única, aunque el valor objetivo del acuerdo fuera casi idéntico. Los negociadores que tienen presente el estilo y la estructura están mejor situados para vencer la resistencia, sortear el estancamiento y lograr mejores resultados.
El poder de la formulación es especialmente destacado cuando existe una audiencia. La audiencia pueden ser los votantes, los medios de comunicación, los competidores, unos futuros interlocutores en una negociación, un jefe, los colegas o incluso los amigos y la familia. Por lo general, estamos al tanto de nuestra audiencia, aunque no prestamos la suficiente atención a la de la otra parte.
En el libro Supere el no, William Ury echa mano de una contundente frase para destacar la importancia de ayudar a la otra parte con su audiencia. El autor nos dice que le “escribamos su discurso de la victoria”. Siempre les pido a mis alumnos y a mis clientes que reflexionen detenidamente no solo sobre cuánta riqueza están proporcionando a la otra parte, sino también sobre la manera en que esta y su audiencia considerarán la oferta. Si no se nos ocurre la manera de que puedan interpretar el acuerdo como una “victoria”, podemos tener problemas.
Por ilógico que pueda parecer, las negociaciones suelen ser más fáciles cuando hay más de una cosa que discutir. Cuando sobre la mesa solo hay un asunto y no es fácil ver la manera de que ambas partes consigan lo que quieren —o todo lo que les han prometido a sus audiencias—, se suscita un problema de suma cero en el que al menos una de las dos va a sentir, o le va a parecer, que pierde. En tales situaciones, es útil examinar si se pueden poner otros asuntos sobre la mesa para que cada parte pueda marcharse con algo. Cuando uno de mis hijos quiere un juguete con el que está jugando uno de sus hermanos, acostumbro aconsejarle que vaya a buscar otro juguete que facilite el posible intercambio. Discutir sobre quién conseguirá el único juguete tiene menos probabilidades de acabar bien.
Otra posibilidad sería considerar la vinculación o combinación de lo que de otra manera habrían sido dos negociaciones independientes sobre un único asunto, a fin de crear una negociación más fácil en lugar de dos más difíciles. A mis hijos les resulta más fácil ponerse de acuerdo sobre qué programa de televisión verán el viernes y el sábado si negocian ambos días al mismo tiempo y no si tienen una conversación distinta cada día. Lo que serían dos discusiones distintas se sustituye por una discusión en la que cada persona obtiene algo de valor.
A veces, presentar una segunda cuestión incluso relativamente menor es suficiente para desbloquear la situación. La “victoria” que ayudamos a crear para la otra parte no siempre necesita ser tan sustancialmente valiosa como la que ellos nos dan en relación con el tema controvertido. Puede que ellos ya estén dispuestos a tolerar que nos salgamos con la nuestra en el asunto conflictivo y solo estén buscando algo —lo que sea— en torno a lo cual crear un discurso que diga: “Ambas partes hicieron concesiones”.
La lógica de la idoneidad. ¿Cómo toman sus decisiones las personas? ¿Cómo deciden si decir “Sí” o “No”, si escoger A o B, o si actuar o no hacer nada? A todos nos resulta familiar una manera de escoger de la gente: el análisis de la relación coste-beneficio. La idea fundamental es que las personas sopesan los costes y los beneficios de todas las opciones y escogen la que parece ser mejor en general, quizá con algún reajuste basado en las preferencias de riesgo. Pero ¿es así realmente como se comportan las personas en todo momento o incluso la mayoría de las veces? Los sociólogos James March y Johan Olsen tienen un modelo alternativo para la toma de decisiones, al que denominan la lógica de la idoneidad. Estos científicos sugieren que, en lugar de emprender un análisis de rentabilidad potencialmente complejo y laborioso, la gente suele tomar decisiones haciéndose una sencilla pregunta: “¿Qué hace una persona como yo en una situación como esta?”. Cualquiera que sea la respuesta que acuda a la cabeza cuando se plantea esta pregunta tiene una influencia considerable en la manera en que las personas deciden comportarse.
Tomarse en serio la lógica de la idoneidad significa que debemos estar atentos a si la gente considerará “adecuada” nuestra oferta u opción preferida. La manera más directa de impulsar la idoneidad de una opción será demostrar o señalar que los demás también la están escogiendo.
La ventaja de ser el primero en actuar. ¿Sabes cuál es el nombre de este país? El tratado más antiguo de la historia de Estados Unidos es con este país. Fue el primer país soberano en reconocer en 1777 la independencia de los nacientes Estados Unidos de Norteamérica. El primer edificio en suelo extranjero adquirido por los Estados Unidos está situado allí, y es el único lugar fuera de los Estados Unidos en haber sido declarado Monumento Histórico Nacional. El país en cuestión ha sido un destacado seguidor de los Estados Unidos en su “guerra” contra el terrorismo, pero la cooperación militar entre ambos no es un hecho reciente: los soldados de este país lucharon al lado de las fuerzas norteamericanas en la Primera Guerra Mundial y estuvieron decididamente del lado de los Estados Unidos en su lucha contra los estados Confederados durante la Guerra Civil Norteamericana. De igual manera, los Estados Unidos llevan mucho tiempo defendiendo las aspiraciones de este país de no permitir las injerencias de las potencias extranjeras. Asimismo, es uno de los veinte países del mundo con los que los Estados Unidos de América mantiene un Acuerdo de Libre Mercado. ¿De qué país se trata?
Algunas pistas más: está en África; aproximadamente el 99 por ciento de su población es árabe o bereber, y el 99 por ciento profesa la fe islámica; es uno de los dos únicos países del continente que ha sido nombrado “gran aliado no perteneciente a la OTAN” de los Estados Unidos, lo que le permite disfrutar de una cooperación militar y económica especial. ¿Algún intento más?
Es el Reino de Marruecos. En 1786, Thomas Jefferson y John Adams firmaron el Tratado de Amistad Marroquí-estadounidense, que se había negociado entre el representante estadounidense, Thomas Barclay, y Mohammed III, sultán de Marruecos. El tratado contenía veinticinco artículos, la mayoría relativos a cuestiones navales y comerciales, y se firmó “el vigesimoquinto día del sagrado Mes del Shaban del año 1200, confiando en que la voluntad de Dios lo haga eterno”. Casi doscientos treinta años más tarde, sigue vigente.
Cuando se trata de la formulación, ser el primero en actuar conlleva una importante ventaja. Cuanto antes se afiance una fórmula, más probabilidades hay de que perduren y moldeen las negociaciones subsiguientes. Un factor que diferencia el ejemplo de Marruecos de muchos casos de negociaciones es que las iniciativas del sultán no iban dirigidas a resolver un estancamiento o controversia previa con los Estados Unidos; antes al contrario, el monarca estaba diseñando un camino que pudiera prevenir los conflictos futuros. De la misma manera que una formulación temprana es más efectiva que una tardía, también es mucho más fácil prevenir un estancamiento que resolverlo. Este principio es válido no solo en lo tocante a la gestión de las grandes iniciativas estratégicas, sino también para tratar con asuntos tácticos más localistas.
Veamos, como contraste, las recientes negociaciones nucleares entre los Estados Unidos e Irán, que se vieron entorpecidas en no pequeña medida por la ausencia de relaciones durante los decenios previos. O el caso de algunos vendedores, que se desentienden de los clientes una vez que está firmado el acuerdo (o cuando fracasa), y vuelven a entablar contacto solo cuando llega el momento de pujar por el siguiente.
Una estrategia más inteligente en todos y cada uno de los casos es la de permanecer sentados a la mesa, al menos figuradamente, cuando no físicamente, aunque no exista una perspectiva tangible de llegar a un acuerdo o de ganar dinero. Sobre todo en el período que sigue a unas negociaciones “fallidas”, la inclinación natural es la de que la relación se deteriore, la confianza disminuya y los puntos de vistas se alejen. El compromiso constante es un elemento esencial para mantener incólumes las relaciones, controlar los intereses y limitaciones potencialmente cambiantes de todas las partes y analizar la posibilidad de reanudar las negociaciones. Asimismo, suele ser más fácil conseguir información y fomentar la confianza cuando no se están llevando a cabo negociaciones sobre el fondo, porque produce menos inquietud la posibilidad de que compartir la información vaya a dar ventaja a la otra parte en un acuerdo. Mi consejo a los negociadores es que mantengan el diálogo con independencia del resultado; tal vez llegue el momento en que se pueda mejorar el acuerdo que se alcanzó o darle la vuelta a aquel otro que no se cerró.
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Biografía del autor
Deepak Malhotra
Deepak Malhotra es profesor de Administración de Negocios de la Harvard Business School. Dicta la cátedra de Negociación en el programa de MBA y en una serie de programas ejecutivos. Ha escrito innumerables artículos sobre temas de negociación, resolución de conflictos y relaciones exteriores. Es también consultor para todo tipo de organizaciones y empresas.
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