Resumen del libro
Negociación para todos
Por: Juan Malaret
Las mejores estrategias para gestionar acuerdos en el trabajo, conflictos de pareja y decisiones personales
Introducción
La negociación es una de las actividades más frecuentes de nuestra vida cotidiana. Pasamos el día negociando pequeños y grandes asuntos con nuestros familiares, amigos, jefes, compañeros y subordinados. El resultado de estas negociaciones va condicionando nuestra vida personal y profesional.
Por todo ello, conocer el proceso de la negociación, sus estrategias y sus técnicas resulta clave para mejorar nuestra vida. Contrariamente a lo que se piensa, la negociación es susceptible de ser aprendida y es una habilidad práctica que se puede desarrollar y afianzar si se utiliza para ello un método científico.
Juan Malaret, una autoridad en el área de la negociación, y la escritora Marina Pino aúnan sus ideas y recursos profesionales en este libro para presentarnos el arte y la ciencia de la negociación de una forma accesible, sencilla y llena de ejemplos tomados de la vida real. El proceso estratégico de la negociación que describen puede aplicarse tanto al análisis y preparación de cualquier clase de negociación profesional, como a un conflicto de pareja o a la negociación privada con uno mismo. En cualquier caso, el campo de la negociación lo conformarán las partes negociadoras, los siete elementos que articulan el proceso y las estrategias negociadoras.
Las partes negociadoras
Las partes de la negociación y los asuntos que van a negociarse.
En una negociación entre dos partes lo que se busca es “crear valor”, es decir, descubrir la mayor cantidad de intereses -visibles u ocultos- que ambas partes puedan conseguir durante el proceso, o cuando ello no sea posible, buscar entonces intereses diferentes, “reclamar valor”. Para ello, un negociador debe esforzarse en conocer en profundidad a las personas que tiene enfrente.
Durante la celebración de una conferencia de ilustradores gráficos, una de las asistentes citó el caso de la negociación que había mantenido con un editor de textos para niños. El único interés que se le ocurría a este último era el precio: el mínimo posible para él y el máximo para ella. Sin embargo, en el transcurso de la negociación aparecieron nuevos intereses, como la puntualidad en la fecha de entrega o la correcta interpretación que de las ilustraciones podían hacer los clientes del editor, ya familiarizados con el buen trabajo de la ilustradora. Ninguno de estos intereses había aparecido en la primera aproximación, pero al incluirlos, el editor ya podía aumentar el precio ofrecido e incluso ofrecerle más trabajo a la ilustradora.
La reclamación de valor se da cuando una parte gana a costa de lo que la otra pierde y, en la mayoría de los casos, es una cuestión de precios. La compraventa de un piso es el ejemplo clásico de este tipo de negociación. Si el comprador consigue un descuento siempre será a costa de mermar el beneficio del vendedor y, a diferencia del caso de la ilustradora gráfica, aquí no hay fechas de entrega, ni trabajo de continuidad, ni en un principio cualquier otro interés diferente.
Las presiones externas. En el proceso negociador se conoce como “presiones externas” a todas aquellas personas que no participan en la negociación pero a las que el resultado de la misma afecta de forma relevante. Por este motivo, siempre están en condiciones de presionar a la parte que las representa o que defiende sus intereses. Los negociadores deben trabajar con gran rigor esta parte de la negociación, lo que requiere un esfuerzo considerable de búsqueda de información y de empatía con cada una de las presiones externas.
Un caso claro de presión externa es el que sufrió una directiva empresarial que estaba negociando con una empresa su traslado a un país iberoamericano para hacerse cargo de la dirección general de su filial. Sólo ella estaba negociando, pero sus presiones externas, en este caso representadas por su marido y sus dos hijos adolescentes, resultaron decisivas para impedirle llegar a acuerdos con su jefe, lo que se tradujo en su estancamiento profesional dentro de la empresa.
Los objetivos de las partes. Se entiende por “objetivo” la descripción lo más precisa posible de lo que las partes desean conseguir en la negociación. Para que pueda ser calificado como tal, dicho objetivo debe ser posible y alcanzable. Los objetivos no deben ser metas imposibles de lograr o irrenunciables. La negociación implica un intercambio de intereses entre las partes negociadoras, por lo que no es posible alcanzar objetivos establecidos en términos absolutos. Por ello, hay que definir muy bien el grado de tolerancia que debe tener cada uno de los objetivos.
Para un negociador, el aspecto más delicado de su preparación puede ser el de los objetivos ocultos de la otra parte, por lo que debe seguir un método eficaz que le permita vislumbrar y definir con la mayor precisión posible cuáles pueden ser dichos objetivos a corto, medio y largo plazo. Es en los objetivos ocultos donde se encuentran los mejores intereses para realizar intercambios durante las negociaciones.
Emociones y temores. Según Fisher y Shapiro, el elemento de mayor utilidad en el proceso de dirigir emociones y sentimientos durante una negociación es el que ellos denominan “los cinco temores básicos”. Se trata de detectar los miedos de la otra parte y dirigirlos correctamente para que la mayoría de las emociones presentes en el proceso sean estimuladas de modo que su influencia resulte positiva, o por lo menos, deje de influir en ellos negativamente.
El conocimiento de los cinco temores básicos ayuda de manera clara y sencilla a entender el proceso emocional durante una negociación. A lo largo de esta, han de ser eliminados para que den paso a emociones positivas:
A- Temor a no recibir afecto / Acción: expresar afecto. Hacer que la persona que cree no recibir afecto piense y constate que la otra parte está haciendo un esfuerzo para entenderla es un enfoque imbatible a la hora de dirigir las emociones. Empatía, identificación metal y afectiva con el estado de ánimo del otro es otro nombre con el que se conoce este modo de romper el temor que sienten los demás a no ser comprendidos.
B- Temor a sentirse como adversario / Acción: construir aliados y convertir a un aliado en un socio. Este temor básico está motivado por la necesidad de pertenencia que sienten la mayoría de las personas. Estas desean pertenecer a algo, aunque no obtengan ninguna ventaja material con ello, y temen quedarse fuera. En el contexto de la negociación, el miedo al rechazo o a no ser admitido es demoledor, y por ello convertir a los adversarios en socios de “nuestro club” tiene el poder de desbloquear incluso la negociación más compleja.
En una compleja negociación entre un comité de empresa y la dirección, un miembro de cada parte pertenecía sin saberlo a un mismo “club”: el de los afectados por una hernia discal. Es difícil que las personas libres de una enfermedad así entiendan el sentido de pertenecía a un “club exclusivo” que se desarrolla entre los que sí la sufren. El miembro perteneciente a la dirección, que además resultó ser el director general, entabló una excelente relación emocional con el miembro del comité de empresa afectado por la misma dolencia. Se pasaban horas hablando acerca de dolores, alternativas, medicamentos, fisioterapeutas, médicos, etc. Como consecuencia, el miembro del comité de empresa pasó a sentirse “socio” del “club” del jefe, y fue al final esta comunidad de sufrimientos lo que posibilitó un acuerdo muy ventajoso para ambas partes.
C- Temor a no sentirse libre / Acción: respetar la voluntad y autonomía del otro. Las personas se sienten emocionalmente hundidas cuando piensan que no tienen control sobre su propio destino y que carecen de autonomía. Eliminar este temor en la otra parte que negocia puede originar emociones muy positivas.
Entre tres hermanos que negociaban para dividir la herencia de su madre a partes iguales, el menor de ellos se sentía atrapado por el miedo a no controlar su propio destino y a ser manejado por sus hermanos. Si alguno de ellos hubiera eliminado ese temor, dándole la oportunidad de participar en las gestiones que debían realizarse para el reparto, en lugar de presentarle hechos consumados como hasta entonces, el hermano menor hubiera desarrollado emociones positivas hacia los otros dos. Lamentablemente eso no ocurrió y todo acabó en un enfrentamiento.
D- Temor a que no se reconozca nuestro estatus / Acción: reconocer un estatus con independencia de que se merezca. Este temor está relacionado con el complejo de inferioridad que muchas personas han desarrollado desde su infancia. Si queremos que las otras partes pongan en marcha emociones positivas debemos reconocerles un estatus. Todas las personas valen para alguna actividad y hay que descubrir cuál. En una negociación, cada parte puede beneficiarse de los conocimientos que sobre una determinada área tengan los otros.
E- Temor a no sentirse motivado / Acción: dirigir adecuadamente los procesos de motivación de la otra parte. De lo que se trata es de conseguir que la negociación resulte importante, de generar entusiasmo y de saber combinar los ingredientes que provoquen la implicación de la otra parte.
Durante la negociación de la compra de una pequeña empresa familiar por otra bastante mayor, participar en un plano de igualdad resultaba fundamental para los propietarios de la primera. Todas las iniciativas de la empresa grande iban dirigidas no sólo a que la otra no se sintiera intimidada, sino a crear un clima que resaltara la importancia de su presencia y a que participara activamente en el proceso.
El hijo del fundador de la empresa familiar era su director comercial; la otra parte sabía que era necesario motivarlo para que aceptara pasar de una empresa como la suya a un grupo empresarial ajeno. Entre otras cosas, se le explicó que el buen resultado de la venta aseguraría a sus padres los ingresos suficientes para culminar una vida de esfuerzo. También se le hizo llegar un plan estratégico del grupo a cinco años, en el que se preveía, entre otras acciones, su participación en un programa de desarrollo para directivos en la Harvard Business School, algo que constituía una de sus ambiciones.
La correcta neutralización de los cinco temores básicos permite al negociador inducir emociones positivas en las otras partes y manejar con eficacia el complejo entramado emocional que se genera en determinadas negociaciones.
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Biografía del autor
Juan Malaret
Juan Malaret
está reconocido como una autoridad internacional en negociación y liderazgo. Graduado en administración de empresas por la Harvard Business School, es profesor de negociación y liderazgo en la Universidad Complutense y en la Universidad Carlos III de Madrid, así como en la Universidad Politécnica de Cataluña en Barcelona.
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Ficha técnica
Editorial: La Esfera de los Libros
ISBN: 9788497347518
Temáticas: Habilidades directivas
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