Resumen del libro
Motivación inteligente
Por: Beatriz Valderrama
Cuáles son los motores de la motivación personal y cómo integrarlos para que los equipos y organizaciones funcionen
Introducción
Las razones que nos llevan a dar lo mejor de nosotros mismos son diferentes en cada persona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en la actualidad es descubrir qué motiva a cada individuo para lograr los objetivos, sean estos personales o del equipo.
Para conocernos a nosotros mismos y a las personas a las que queremos motivar, debemos empezar por ir descubriendo cuáles son nuestros principales motores. Todos nos movemos por la vida con la ayuda de unos cuantos propulsores principales que nos proporcionan la energía necesaria, y de motores auxiliares, que únicamente se convierten en impulsores fundamentales cuando fallan los primeros.
A continuación veremos los principales motores activan nuestra motivación e nivel individual y cómo se pueden conjugar para tener equipos altamente motivados en cualquier organización.
Los motores de la motivación personal
Motor 1: independencia e individualismo
. El mayor ejemplo histórico de motivación de independencia es el que proporcionó el primer mono que se bajó de un árbol, aunque también es probable que muriera devorado. Actuar de forma autosuficiente, como cualquier otra táctica vital, tiene sus ventajas e inconvenientes.
En el ámbito laboral, parece cada vez más evidente que, en un mundo cada vez más competitivo, la focalización en las propias competencias es adaptativa. Eso explicaría, por ejemplo, los datos que ha encontrado el inventor del test NPI (Narcissistic Personality Inventory), el profesor de psicología Joshua Foster. El test trata de medir hasta qué punto las personas viven su vida de una forma independiente. En los últimos resultados publicados, las puntuaciones más altas las obtuvieron los adolescentes americanos actuales. Este investigador nos recuerda que el fomento de las mentalidades autogobernadas está correlacionado con la revitalización de la economía estadounidense. Según Jim Collins, gurú de los negocios y profesor de la Stanford Business School, es recomendable seleccionar para puestos ejecutivos a personas con alta puntuación en el PNI porque “detrás de todo gran éxito económico se encuentra a una persona autosuficiente”.
Edward Roberts, profesor de la MIT Sloan School, trata de explicar en sus estudios la correlación entre éxito laboral y perfil arriesgado. Concluye que las empresas actuales buscan el desparpajo; en la economía actual, un acierto es mucho más importante que un fallo. Los integrantes de la denominada “Generación Yo” actual son muy eficaces porque no tienen miedo de cometer errores y no temen, por ejemplo, desobedecer órdenes de sus superiores. En su imaginario está convertir su empresa en el próximo Google, Amazon o eBay. Gracias a la insolencia que los caracteriza, se arriesgan continuamente, aunque se equivoquen a menudo; a cambio, aciertan en ocasiones concretas que los hacen millonarios.
Sin embargo, Edward Roberts también duda de que esas ventajas individuales de la osadía reviertan en la sociedad en la que viven esos ejecutivos. La actual crisis económica pudo ser causada en gran medida por los excesivos riesgos asumidos por los atrevidos miembros de la “Generación Yo”. La motivación de independencia no siempre es buena para quienes nos rodean. Las personas que se guían por la motivación de la independencia pueden funcionar muy bien en los equipos de trabajo o en la sociedad en general cuando se limitan a defender sus derechos de autonomía vital y entienden que la libertad supone responsabilidad; pero corren el riesgo de vulnerar, consciente o inconscientemente, los derechos de independencia de los demás.
Motor 2: el liderazgo. Para ser un buen líder, además de capacidad, es necesario sentirse motivado para ello; de lo contrario, no haremos esfuerzos por postularnos para un puesto de responsabilidad, para ganarnos la autoridad y el reconocimiento como jefes por parte de los colaboradores, ni para mantenernos en el puesto cuando un competidor nos lo quiere arrebatar.
Un líder es una persona que influye en un grupo para conseguir unos objetivos. Para ello no es necesario que ocupe un puesto que le confiera autoridad formal, porque puede haber otras fuentes de poder distintas de la posición que se ocupa; conviene recordar en este sentido la clásica distinción de los psicólogos sociales French y Raven, que citan, en orden de mayor a menor influencia, el poder de experto (conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en sentimientos de admiración y confianza), el poder de recompensa y el poder legítimo y coercitivo (amenazas y castigos).
Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque la confunden con la manipulación, que es un ejercicio abusivo de poder mediante la utilización de datos parciales, descontextualización, falsas impresiones y desinformación. Sin embargo, la influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de otros por medio de su credibilidad, persuasión o control de las recompensas. Para ejercer influencia dentro de una organización, es necesario entender las relaciones de poder, identificar quiénes toman las decisiones y quiénes pueden influir en ellas, y anticipar las reacciones y comportamientos de los individuos y grupos.
Motor 3: la cooperación. En política, y también en la empresa, es frecuente encontrar personas motivadas por el poder, pero pocas reivindican la cooperación y viven en consonancia.
La cooperación como motivo de conducta humana no es tan visible y, hasta el momento, ha sido poco estudiada, por lo que es interesante considerar algunos personajes que ilustran bien su existencia.
Piotr Kropotkin (1842-1921), aristócrata, geógrafo, naturalista y pensador político ruso, en su libro Ayuda mutua: un factor en la evolución, exploró la función de la cooperación como un mecanismo de supervivencia de los animales, en contra del darwinismo social que entendía la evolución como resultado exclusivo de la competición por la supervivencia entre los individuos.
Kropotkin desarrolló la idea del apoyo mutuo, consistente en el intercambio recíproco y voluntario de recursos, habilidades y servicios para beneficio mutuo. Según él, el objetivo de la cooperación es beneficiar a los individuos que cooperan. Los pactos de asociación cooperativa son los que generan los mejores resultados a largo plazo, por encima de las actitudes altruistas desinteresadas y las egocéntricas actitudes explotadoras, insostenibles a largo plazo.
Linus Torvalds (1969), informático finlandés, creador y promotor del sistema operativo Linux, puso a disposición de la sociedad un software libre, en lugar de perseguir la rentabilidad y el lucro personal, dando así una muestra de su motivación cooperativa, libre de ego y de competitividad con otros.
Según Eric S. Raymond, la genialidad de Torvalds no radica en la construcción del núcleo de Linux, sino en la invención de su modelo de desarrollo: Linux fue el primer proyecto de un esfuerzo consciente y exitoso de usar el mundo entero como un nido de talento, aprovechando la colaboración de miles de programadores diseminados por todo el planeta.
El estilo de desarrollo de Torvalds está basado en dos principios fundamentales:
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Tratar a los usuarios como colaboradores es la forma más apropiada de mejorar el código, y la más eficaz a la hora de depurarlo.
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Liberar rápido y a menudo, delegar todo lo que se puede, ser abierto hasta el punto de la promiscuidad.
Su éxito se basó en buscar colaboración en Internet y cultivar una amplia comunidad de programadores, manteniéndolos constantemente estimulados y recompensados por la perspectiva de participar en el logro de objetivos difíciles que requieren cooperación sostenida. Entre ellos, el estatus no se obtenía desde la propiedad sobre el código, sino mediante la creatividad y colaboración entusiasta.
El dilema del prisionero. Supongamos que nos encontramos en la siguiente situación. Hemos cometido un delito junto a un compañero nuestro. Nos detienen y nos ofrecen un trato: si denunciamos a nuestro cómplice y él no nos delata, nos pondrán en libertad. A nuestro compañero, sin embargo, le caerán diez años de prisión. Por su parte, el compañero también puede denunciarnos, en cuyo caso compartiríamos el castigo: cinco años para cada uno. No nos gusta delatar, pero nos damos cuenta de la trampa que nos tienden: a nuestro compañero le ofrecerán el mismo trato. Y si él nos denuncia y nosotros a él no, nos tocará pasar diez años en la cárcel.
No obstante, les planteamos a las autoridades la posibilidad de que ninguno de los dos acusados denuncie al otro. La respuesta es que, en ese caso, cada uno recibiría un año de prisión.
Desde que el matemático Albert W. Tucker, de la Universidad de Princeton, lo formuló por primera vez en 1950, este problema de teoría de juegos ha sido utilizado en una multitud de ocasiones en economía, política y sociología.
Las investigaciones que se han hecho sobre este dilema tratan de explicar la toma de decisiones en aquellos momentos en que nuestro acierto depende de la actitud que adoptamos hacia los demás. Si el problema se enfoca desde la confianza y la cooperación, a los dos acusados les conviene no denunciarse, porque así únicamente cumplirían un año de prisión cada uno.
No obstante, el panorama es diferente si no estamos seguros de la forma en que el otro va a resolver el dilema. En ese caso, más bien desconfiaríamos de él y, probablemente, lo denunciaríamos para evitar la máxima condena. También él podría hacer lo mismo y los dos acabaríamos cumpliendo cinco años.
En teoría de juegos, esta última situación se conoce como pierde/pierde, mientras que el resultado óptimo de colaboración mutua se denomina gana/gana. Los otros dos resultados posibles son yo gano/tú pierdes, si yo te delato y tú no, y yo pierdo/tú ganas cuando yo coopero y tú no.
La teoría de juegos también distingue entre el juego de suma cero, en el que lo que uno gana lo pierde el otro, y el juego de suma no cero, donde lo que uno gana no le resta al otro. Estas dos posibilidades solamente son competitivas en apariencia. En la película Una mente maravillosa, Russell Crowe lo explica muy bien en su papel del matemático John Nash cuando convence a sus amigos de no competir por la chica más guapa, ya que las otras los rechazarían con toda probabilidad por haber sido elegidas como “segundo plato”.
El equilibrio de Nash supone que los jugadores se comportan siempre de manera racional y actúan para maximizar sus beneficios. En el dilema del prisionero, esta estrategia lleva a cada jugador a traicionar al otro, aunque ambos obtendrían un resultado mejor si decidieran colaborar. Lo que ocurre es que se les incentiva individualmente para defraudar al otro.
Robert Axelrod propuso el juego del prisionero iterado, en el que se juega repetidamente, por lo que cada jugador tiene la oportunidad de castigar al otro por no cooperar en las jugadas anteriores. De este modo el incentivo para defraudar se equilibra con la amenaza de ser castigado. Axelrod descubrió que cuando se repiten los encuentros con muchos jugadores durante un largo período de tiempo, las estrategias “egoístas” tienden a ser peores a largo plazo que las de cooperación.
Los juegos con planteamientos parecidos al dilema del prisionero suelen utilizarse para sensibilizar a profesionales y directivos sobre la necesidad de cooperar en situaciones que son solo aparentemente competitivas. En la mayoría de las situaciones reales en los negocios y en política, al igual que en el dilema del prisionero, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la pérdida del otro. Un contrato o acuerdo comercial ha de suponer un resultado de suma positiva, en que cada una de las partes gana algo; de lo contrario, no llegarían a firmarlo.
Motor 4: la pasión por explorar. Vivimos en un mundo en permanente cambio y aceleración. La globalización, los nuevos desarrollos tecnológicos, las redes, los cambios geopolíticos, la complejidad de los negocios, los avances científicos, la obsolescencia de los conocimientos y las demás fuerzas que actúan en nuestro entorno multiplican la incertidumbre en que vivimos. Necesitamos aprender a vivir con la ambigüedad, la paradoja y la incertidumbre, anticiparnos a los cambios y tomarlos como oportunidad de crecer e innovar, tanto individual como colectivamente.
Según la teoría de la “clase creativa”, postulada por el profesor Richard Florida, los empleados de los sectores intensivos en conocimiento y creatividad son los que generan el mayor crecimiento económico. Las claves que facilitan el surgimiento de esta nueva “clase” son las 3 T: tecnología (inversiones en investigación y desarrollo), talento (personas creativas) y tolerancia (entornos culturalmente estimulantes y tolerantes hacia el estilo de vida, personalidades, hábitos, formas de expresión, apariencias y preferencias diversas).
La investigación y la innovación contribuyen directamente a la prosperidad económica, la creación de empleo y el bienestar individual y colectivo. La innovación empresarial, en concreto, es el motor del crecimiento económico. En las organizaciones actuales el valor se crea a partir de la información y el conocimiento.
En la economía del conocimiento, los avances tecnológicos y los cambios son tan acelerados que los conocimientos quedan obsoletos en muy poco tiempo, por lo que los empleados necesitan una adquisición continua de nuevas competencias. Esto nos lleva a un modelo de aprendizaje permanente que incluye aprender a lo largo de todo el ciclo vital. Las personas con una alta motivación para explorar tienen, en ese sentido, una clara ventaja competitiva, dado que no desaprovechan las oportunidades de aprender.
Las ventajas de moverse por curiosidad y ganas de explorar son muchas, aunque también hay algunos inconvenientes, como puede ser el hecho de que nos lleva a asumir demasiados riesgos.
Otro inconveniente que pueden tener las personas a las que les gusta la exploración, si no la acompañan de logros, es el riesgo de la improductividad. Al gustarles las novedades y sentir aversión a la rutina, pueden tender a iniciar muchos proyectos y dejarlos sin terminar. Para ser verdaderamente creativas, las personas han de conjugar el deseo de innovar con persistencia y eficacia, así como con imaginación y análisis.
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Biografía del autor
Beatriz Valderrama
Beatriz Valderrama
es máster en Psicología Organizacional por la Universidad Complutense de Madrid y PDG (Programa de Dirección General) del IESE, Universidad de Navarra.
Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado e implantado proyectos de transformación organizativa y desarrollo en numerosas entidades públicas y privadas. Es especialista en proyectos de gestión del cambio, coaching de equipo, gestión por competencias y programas de desarrollo directivo (creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión de conflictos, pensamiento sistémico e inteligencia emocional).
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Ficha técnica
Editorial: Financial Times Prentice Hall
ISBN: 9788483226698
Temáticas: Recursos humanos
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