Resumen del libro
Más allá de Google
Por: Jorge Juan Fernández García
Cómo las leyes de la información afectan a personas y organizaciones
Introducción
Sabemos muy poco de algo que se encuentra en la base de casi todo: la información. La comunicación, las relaciones humanas, la inteligencia, la tecnología o el conocimiento están hechos de información. Aunque la teoría de la información está muy desarrollada hoy en día, nuestro conocimiento es todavía muy escaso acerca de la interrelación que existe entre los seres humanos y la información. En especial, apenas sabemos cómo ésta da forma a las organizaciones. La usamos mal, la desperdiciamos, la mezclamos en forma de códigos y de software, sin que el resultado siempre sea positivo. En definitiva, desconocemos las leyes de su funcionamiento.
El presente libro está compuesto de observaciones diarias de personas que han encontrado algún patrón en el uso de la información, ya sea desde la tecnología, ya desde los individuos, ya desde las organizaciones. En él se sintetizan numerosos hechos del actual paradigma informacional en forma de frases breves a través de postulados y leyes.
El libro surgió de un ejercicio de inteligencia colectiva que se propuso y administró desde el sitio web Infonomia.com. Éste fue uno de los primeros ejemplos de crowdsourcing y de apertura a la comunidad para resolver problemas de conocimiento. Con ese fin, se habilitó un apartado en el blog de Infonomia.com, de forma que cada una de las personas que quisieran contribuir pudiera aportar su conocimiento.
La participación fue alta. Unos propusieron leyes muy inteligentes, de las que perduran durante años. Otros ideas que ya existían, formuladas de manera distinta. Unos y otros realizaron comentarios sobre las leyes aportadas por otros participantes, sugiriendo nombres alternativos para ellas o matizando alguno de sus contenidos.
El resultado final de las aportaciones fue de una gran calidad. Este hecho impulsó al equipo de Infonomia.com, al cabo de tres años, a convertirlo en un libro estructurado en cuatro bloques: 1) el infonomista, 2) el sector de las TIC, 3) la empresa en red y 4) la sociedad. Es un texto que invita a reflexionar sobre cómo las leyes de la información afectan a personas y a organizaciones y a pensar en qué manera podemos hacerlas jugar en nuestro favor. Si tras leer este resumen sigue sintiendo hambre de aforismos, puede descargar gratuitamente el libro completo en www.infonomia.com.
Parte I: el infonomista
DICS: Datos, Información, Conocimiento, Sabiduría
Ley de Malthus de la información. “Cada nueva fracción de información producida que realmente es consumida tiende a cero”.
La oferta de información crece exponencialmente, mientras que su consumo se incrementa linealmente, debido a que nuestro ancho de banda mental para procesar la información y nuestro tiempo son limitados.
Principio de la infoxicación. En su momento, Alfons Cornella tuvo el atrevimiento de definir un neologismo que ha alcanzado cierto éxito: infoxicación. Esta palabra surgió para definir la situación de exceso informacional o de intoxicación informacional, aquella en la que tenemos más información para procesar de la que humanamente podemos, por lo que entramos en un estado de ansiedad.
El ancho de banda (cantidad de información que recibimos por unidad de tiempo) no deja de crecer. Los estímulos que recibimos en forma de correo electrónico, audio, video, teléfono, mensajería instantánea, feeds, etc., crecen de manera descontrolada. Es cada vez más barato enviar un bit a cualquier lugar. Sin embargo, la variable crítica de la información, la atención, es inversamente proporcional al ancho de banda: la cantidad de tiempo que podemos dedicar a cada input es cada vez menor, porque debemos repartir la cantidad finita de tiempo del que disponemos entre más y más elementos de información. La atención es el recurso escaso por excelencia.
Una de las posibles soluciones para este problema sería diseñar instrumentos para reducir el ruido informacional que recibimos y aumentar la productividad del tiempo de atención de que disponemos. De hecho, ya contamos con herramientas para hacerlo, pero no las usamos debidamente. Por ejemplo, uno puede usar los lectores de feed para recibir automáticamente lo que se va publicando en las páginas que nos interesan, sin necesidad de acudir a ellas. Esta es una evolución de gran calado desde los mass media (medios de masas) hacia los my media (mis medios). La dificultad estriba en ser selectivo a la hora de suscribirse a fuentes de información.
Pero el punto crítico reside en comunicar más eficientemente: en sintetizar el mensaje, en presentarlo de forma atractiva, en combinar textos e imágenes y cualquier otro formato que le dé riqueza y facilite su comprensión. En explicar historias más que en dar datos. En sintonizar lo que queremos comunicar con el momento de atención del receptor; es decir, en saber encontrar cuándo éste se encuentra en el mejor estado de ánimo para poder digerir (metabolizar) la información que se le proporciona. Presentar la información en una dieta informacional que sea útil y emocionante (es información lo que sorprende, no lo que ya sabemos), porque la información que llega sin criterio o sin pasión es ruido.
Paradoja del síndrome asintótico. “Saber que se está cada vez más cerca sin dejar de saber que no se llega nunca”.
Esta paradoja es el aforismo número 624 formulado por Jorge Wagensberg en su libro A más cómo, menos por qué (Tusquets Editores, Metatemas 92).
Principio del 99/1. “Un trabajador del conocimiento dedica el 99% de su tiempo a la ingestión de información, y sólo el 1% a su digestión”.
En esta sociedad del conocimiento, donde todo es “aquí y ahora”, nadie se para un segundo a pensar (“digerir lo que se ingiere”). En resumen, el problema que se genera con la infoxicación sólo se resuelve autoimponiéndonos una dieta informacional. Y dándonos tiempo a digerir lo que ingerimos. Porque “no existen sustancias tóxicas, sólo dosis tóxicas” (aforismo número 682 de Jorge Wagensberg, en A más cómo, menos por qué).
Paradoja de los sistemas de búsqueda de información. “Tenemos máquinas para generar más información, pero no herramientas para descubrir qué información es la más relevante para nuestras necesidades en un momento determinado”.
En un contexto de infoxicación, los sistemas de búsqueda de información de que hoy disponen los trabajadores del conocimiento no les ayudan en la solución de sus problemas. En vez de reducir sus opciones a las que les son estrictamente necesarias, la tecnología disponible agrava aquellos.
En el fondo está el dilema entre la exhaustividad (“todo lo que hay sobre”) y la relevancia (“lo más útil sobre”). El mundo googlelizado es un mundo de exhaustividad. Pero el mundo de los humanos, al menos mientras no consigamos reemplazar nuestro cerebro por algo mejor, es un mundo de proceso limitado de información (no podemos aumentar nuestras horas de vigilia) y, para sobrevivir informacionalmente, la relevancia es crítica.
Principio de la sabiduría colectiva. “En determinadas circunstancias, los grupos grandes (o sea, las multitudes) son más inteligentes que las personas más inteligentes del grupo”.
Según James Surowiecki, autor del instructivo libro Cien mejor que uno (título original: The Wisdom of Crowds), la agregación de la inteligencia de la multitud genera una inteligencia colectiva excelente. Así, Surowiecki sugiere que en lugar de ir buscando siempre a un “experto” como aquel que es más inteligente y tiene la solución para un determinado problema, quizá fuera mejor, simplemente, “preguntar a la multitud”.
Sin embargo, para que la multitud resulte inteligente, es necesario que se cumplan cuatro condiciones: que sea diversa (para que el mayor número de opiniones posibles esté representado); que sea independiente (las opiniones de los individuos que la integran son fruto de la información individual y no de la imitación del comportamiento de los demás); que esté descentralizada (las personas del grupo tienen un cierto grado de especialización en su área de conocimiento local) y que sea agregada (existe algún mecanismo para recabar la opinión de los individuos con el fin de llegar a una decisión colectiva).
Un excelente ejemplo de cómo las decisiones colectivas pueden ser inteligentes cuando se cumplen estas cuatro condiciones es el mecanismo de pagerank de Google. En Google, una página “vota” por la relevancia de otra poniéndole un link. De esa manera, al sumar los “votos” que las demás páginas otorgan a una página determinada se mide la relevancia de esta última.
Son millones las páginas que “votan” (detrás de las cuales hay personas que las han hecho), de temas increíblemente diversos, y que han puesto links a otras páginas con gran independencia.
Leyes de la información de Finagle. La etiqueta “ley de Finagle” fue popularizada por el escritor de ciencia ficción Larry Niven en varias historias que representaban a una civilización de mineros del cinturón de asteroides; esta cultura “cinturoniana” profesaba una religión que adoraba a un dios pavoroso, de nombre Finagle, y a su rabioso profeta Murphy.
Las cuatro leyes son:
- Primera ley: “La información que tienes no es la que quieres”.
- Segunda ley: “La información que quieres no es la que necesitas”.
- Tercera ley: “La información que necesitas no la puedes obtener”.
- Cuarta ley: “La información que puedes obtener cuesta más de lo que estás dispuesto a pagar”.
Estas leyes no parecen haber sido creadas por Niven, sino que se les ha dado esta denominación para expresar el concepto “Murphy-Finagle”: “si algo puede ir mal, lo hará”, referido al campo de la información.
Teoría de Gioia. “La persona que tiene menos experiencia y conocimiento es la que tiene más opiniones”.
Algunas personas sin experiencia y conocimiento a menudo tienden a compensar esta carencia opinando acerca de todo, con lo que no hacen más que contribuir al ruido informacional.
Ley sobre el límite de la fragmentación de la información. “Para ser más fácil de comprender y retener, la información se debe agrupar en unidades pequeñas y manejables”.
Algunas investigaciones han demostrado que la gente puede procesar y recordar mejor hasta 7 (+/-2) unidades de información a la vez. Para ello, no sólo el número de estas unidades ha de ser pequeño (5-9), sino que las unidades, para ser mejor recordadas, deben estar compuestas por el mismo número de caracteres. Por ejemplo, es más fácil retener un número de teléfono como 607 946 536, que 607 94 65 36, pero nunca como 607946536.
Ley del Sr. Cooper. “Si no entiende una palabra en un documento técnico, ignórela. La frase tendrá sentido independientemente de esa palabra”.
Esta ley pone de manifiesto que lo importante es la idea general y que pocas veces los manuales técnicos están hechos para que una palabra sea crítica para la comprensión del texto. Esta ley es particularmente útil ante la compra de cualquier tipo de gadgets o aplicativos, y en los exámenes oficiales de idiomas (TOEFL, Proficiency, GMAT…).
Trabajador del conocimiento
Efecto de la estufa caliente. James March, profesor emérito, y Jerker Denrell, ambos de la Stanford University, publicaron un artículo en 2001 titulado “Adaptation as Information Restriction: The Hot Stove Effect”, tomando como base una ingeniosa anotación del escritor estadounidense Mark Twain: “Debemos tener cuidado de extraer de una experiencia solamente la sabiduría que contiene, y detenernos; no seamos como el gato que se sienta sobre la estufa caliente. Nunca volverá a sentarse sobre una estufa caliente (y eso está bien), pero tampoco volverá a sentarse sobre una fría”.
Según March y Denrell, los individuos son por lo general enemigos del riesgo. El aprendizaje y la selección generan sesgos respecto a las nuevas alternativas o alternativas de mayor riesgo. En cuanto al sesgo, es una consecuencia de la tendencia a reproducir experimentos exitosos. Es decir, en cuanto el éxito se reduce, los intentos se reducen.
La historia del gato y la estufa ardiendo es un problema fundamental del aprendizaje en sentido amplio. Aprender bajo este efecto provoca que uno no haga cosas que en el pasado le dieron problemas o no salieron según sus expectativas.
Al final, lo que eso significa es que acabamos sabiendo menos sobre los entornos en los cuales nuestro desempeño fue bajo, o en los cuales nos topamos con dificultades, que de los entornos en los que las cosas nos salieron bien a la primera. Esto puede suponer un serio revés, pues en ciertos casos, las primeras experiencias sobre una alternativa no determinan las experiencias posteriores. Esto genera dificultades en aquellos entornos en los que la práctica marca la diferencia: por ejemplo, abandonar una tecnología de forma prematura.
Ley de Bok. “Si cree que la educación es cara, pruebe con la ignorancia”.
Esta fue la respuesta de Derek Curtis Bok, presidente de la Harvard University entre 1971 y 1991, a un periodista que le recriminaba la subida de las tasas universitarias y que así se restringiera el acceso de la población a la educación.
Formar a profesionales del conocimiento es costoso, en términos de tiempo y dinero. Y el retorno de esa inversión no está claro. El riesgo de que suponga un coste para la organización, en vez de una inversión, es elevado. Pero frente a esta paradoja sólo queda una opción: más vale formar a la gente y que luego se vaya, que no formarla y se quede.
Leyes de Acosta sobre la gestión eficaz del tiempo:
Primera ley de Acosta: El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número de veces que la interrumpimos y reanudamos.
Es decir, todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de forma continuada. Trabajar cuatro horas seguidas en un proyecto es mejor que trabajar media hora durante ocho días.
Segunda ley de Acosta: Para una tarea corta, siempre se encuentra un minuto. Para una larga, nunca hay tiempo.
Es decir, planificar y ejecutar una tarea compleja suele requerir más tiempo que una tarea simple.
Tercera ley de Acosta: El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma una curva. Por tanto, “lo perfecto no resulta rentable”.
Cuarta ley de Acosta: Alcanzar la excelencia requiere dedicar la cuarta parte del tiempo a lo que sólo es urgente, para poder dedicar cuatro veces más tiempo a lo que sólo es, aún, importante.
Estas leyes han sido formuladas por José María Acosta Vera, en sus libros Uso eficaz del tiempo y El tiempo, la inteligencia emocional y la PNL.
Comunicación
Principio de la calidad de la comunicación. “En un proceso de comunicación, para que éste sea de calidad, no es conveniente incluir más ruido que señal”.
Principio de los desequilibrios comunicacionales. “En lo referente a la comunicación de información relevante, es mejor decir de más que de menos”.
La comunicación perfecta es más un concepto teórico que real. O bien comunicamos poco mensaje (undercommunicate) o bien comunicamos demasiado (overcommunicate), y resulta difícil saber qué es mejor. Según la consultora McKinsey&Co., en la comunicación vale más pasarse que quedarse corto. Las razones de su argumentación tienen que ver con el análisis de los costes y beneficios de cada una de las dos opciones.
Si comunicamos nuestro mensaje sin difundirlo lo suficiente (undercommunication), ello tiene como consecuencia la pérdida de información. Ocurre a menudo que la falta de información crítica para el desarrollo de un producto, servicio o proyecto (por ejemplo, un Departamento de Marketing que inicia unas determinadas acciones comerciales sin comunicarlo a su red comercial, la cual se acaba enterando a través del mercado o de los propios clientes) juega en contra de la motivación de aquellos a quienes no se les comunica: se sienten alienados, ajenos a la organización o al equipo de trabajo. Además, no suele haber ninguna ganancia de tiempo asociada, porque casi siempre acaba uno teniendo que comunicar lo que no comunicó (además de tener que soportar el enfado de los ignorados, que a veces genera situaciones de tensión en la propia empresa).
El coste, tanto el real como el de oportunidad, de “sobrecomunicar” (o sea, de decir las cosas aun a riesgo de que el otro ya las sepa) es bajo, a no ser que la sobrecomunicación se lleve a un extremo. El coste marginal de incluir a una persona adicional en el flujo de la comunicación es pequeño, especialmente con las nuevas posibilidades como el correo electrónico, las intranet, etc. Además, los costes de “sobrecomunicar” son principalmente costes de oportunidad: cualquier directivo o mando intermedio con responsabilidad sobre equipos tiene que leer esos correos electrónicos y, en el caso de que ya “conozcan el mensaje”, pierden un tiempo valioso que podrían estar dedicando a aportar valor en cualquier otra tarea. Si comparamos este coste de oportunidad con el coste de la potencial destrucción de valor de comunicar de menos (clientes irritados, pérdida de contratos, accidentes, acciones legales…), resulta sencillo comprender por qué “más es mejor que menos”.
Por supuesto que no todo es perfectamente comunicable: existen aspectos confidenciales o simplemente internos de una organización, pero en la gran mayoría de las situaciones, supone un menor coste que alguien escuche un mensaje repetido que el que alguien no lo oiga. Lo recomendable, por tanto, es que si nos vamos a equivocar (que es lo que ocurre siempre, dado que la comunicación perfecta no existe en la realidad), es preferible que sea por sobrecomunicar. Así lo recogen Ethan Rasiel y Paul Friga en su libro The McKinsey Mind (McGraw-Hill, 2002).
Ley del resentimiento informacional. “Si una persona envía un documento o información relevante a otra (de su mismo equipo o de otro equipo dentro de la misma organización), y ésta no le concede los créditos adecuados (es decir, reconocer su aportación, y por extensión, su valía), aquélla sufre un proceso de resentimiento informacional consistente en no volver a participar en ese mecanismo de conocimiento. Es decir, deja de enviar asuntos de interés a sus colegas: pasa de ser un ‘compartidor’ a ser un ‘acumulador’ de conocimiento”.
Corolario: para que un sistema de gestión del conocimiento funcione de forma adecuada, ha de reconocer las aportaciones de los miembros de la comunidad. En caso contrario, el profesional no sólo no participa, sino que, desairado, contribuye con su pasividad a la destrucción del sistema y a erosionar internamente la empresa como learning organization.
Presentaciones
Principio de la memoria informacional. “La capacidad de que el mensaje del emisor se introduzca o incorpore en la red mental del receptor es directamente proporcional a la capacidad atractiva de la narrativa que se cree”.
Listas, bullet points e imágenes sólo sirven para potenciar el mensaje, pero no para hacerlo aparecer. La clave para llegar a los corazones de las personas es contar una historia. Por tanto, la mejor forma de persuadirlas consiste en conectar una idea con una emoción. Y la mejor forma de lograrlo consiste en narrar una historia que sea estimulante.
El común de los mortales se acuerda de las historias. Estas tienen mucho mayor poder de adherencia que las imágenes. El valor de las metáforas y de las parábolas para explicar se vuelve crítico: encaja con el pensamiento de que las narrativas juegan un papel esencial en la transmisión de conocimiento. Este hecho lo conocen muy bien los guionistas de cine y televisión, y lo recogen en el principio “Show, not tell”. Es decir, no me diga que Steve Urkell es un despistado; haga que yo lo vea…
Tercera ley de Campbell. “La probabilidad de que falle una presentación en PowerPoint es directamente proporcional a la sofisticación técnica de la institución en la que se está presentando”.
Es decir, es más probable que una presentación falle en el MIT que en la junta de accionistas de una pequeña empresa. Además, cuanto mayor sea el error tecnológico, mejor resultará nuestro discurso. Así ha sido formulada esta ley por Philip Campbell, editor-jefe de la prestigiosa revista científica Nature, en The 2004 Edge Annual Question… (“What’s your law?”).
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Biografía del autor
Jorge Juan Fernández García
Jorge Juan Fernández García
es economista por la Universidad de Oviedo y la Università degli Studi di Torino, máster en Teoría Económica y Teoría Política por la London School of Economics and Political Science (LSE) y Programa de Alta Dirección en Instituciones Sanitarias (PADIS) por el IESE Business School. Actualmente, desempeña su labor profesional como Senior Manager en el mundo de la consultoría de las ciencias de la salud (Antares Consulting), donde lidera proyectos de posicionamiento estratégico y eficiencia operativa en España y Europa Continental. Es colaborador de Infonomia.com desde 1999.
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