Resumen del libro
Los osos ya no comen salmón
Por: Ricardo Cortines
Reflexiones de un emprendedor acerca de lo que hace realmente competitiva a una empresa
Introducción
Las cosas funcionan casi siempre de manera distinta a como nos dicen que funcionan. Este libro no lo ha escrito un economista, ni un investigador, ni alguien que se gana la vida impartiendo clases de administración de empresas en una escuela de negocios. Este libro lo han escrito, a partes iguales, la experiencia y la curiosidad.
En este resumen recogemos las lúcidas reflexiones de un emprendedor que ha sufrido en carne propia las heridas del fracaso, pero lejos de hundirse, ha sabido extraer con maestría conclusiones acerca de lo que hace realmente competitiva a una empresa, la importancia real de los clientes, el trabajo en equipo, la esencia del liderazgo, el valor de las inversiones, el dinero y el tiempo,… Un análisis agudo sobre el mundo de la empresa en un momento en el que el “salmón” escasea y, o nos adaptamos a la nueva realidad, o nos arriesgamos a desaparecer.
Los osos ya no comen salmón
¿Qué es una empresa? En 1979, el economista Michael Porter elaboró un modelo llamado “el análisis Porter de las cinco fuerzas” en el que describe los cinco elementos que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado.
Según el modelo Porter, el objetivo de una empresa es crear valor para el accionista y eso sólo se consigue compitiendo con el cliente.
Pero parece claro que, en el mundo en el que vivimos, el modelo Porter está desfasado. Actualmente nadie duda de que las empresas deben crear valor, no sólo para los accionistas, sino también para los clientes.
Ahora bien, a pesar de que este concepto vanguardista de la empresa supone un paso adelante en la imprescindible refundación de la misma como eje sobre el que gira el sistema económico, se queda bastante lejos de ese objetivo. El problema es más profundo y pasa por reconstruir el edificio desde los cimientos: hay que cambiar radicalmente la manera de entender la empresa y el modo en que los accionistas, los empleados y los clientes se relacionan unos con otros.
¿Qué es una empresa?
Una empresa es, por encima de cualquier otro tipo de percepción, una comunidad de la que forman parte los accionistas, los empleados y los clientes. Todos ellos son miembros y, en función de esta consideración, socios de la misma.
Cada miembro de la comunidad tenderá a buscar su propio beneficio. A nivel colectivo, el comité de empresa intentará conseguir las mejores condiciones posibles para los trabajadores. A su vez, el directivo X buscará lo que sea mejor para sus intereses (un aumento de sueldo, un traslado a un destino más atractivo...). Por su parte, los accionistas intentarán agrandar la cuenta de resultados a costa, si es necesario, de los clientes y de los propios empleados. Por último, los clientes tratarán de conseguir un mejor servicio postventa, unas buenas condiciones de financiación o cualquier otra ventaja que les interese particularmente.
Sin embargo, todos los intereses particulares que aquí tienen cabida deben subordinarse desde el principio al interés general de la comunidad y adecuarse inflexiblemente al mismo, de modo que la comunidad se ha de regir por una regla inviolable: ningún miembro de la comunidad puede buscar lo mejor para sí mismo si eso no es lo mejor para la comunidad.
¿Cuál es el interés que mueve a la comunidad? ¿Cuál es el objeto de una empresa? Crear valor, pero no un valor cualquiera, sino el mayor valor posible.
Pero ¿crear valor para quién? ¿Para los accionistas? ¿Para los clientes?
Para todos y para ninguno. El valor generado debe ir a parar a quienes han contribuido a generarlo.
¿En qué medida? ¿Cómo devolver a cada miembro de la comunidad los servicios prestados?
No todos los miembros de la comunidad contribuyen de igual modo a la generación de valor. Por lo tanto, la proyección del mismo debe hacerse proporcionalmente: tanto genero, tanto recibo.
En este punto es necesario volver la mirada hacia el cliente pues sus servicios a la empresa no están convenientemente retribuidos.
Para devolverle al cliente lo que él da a la empresa no basta con mejorar la calidad del servicio u ofrecerle descuentos y promociones que la mayoría de las veces no le interesan. A tus clientes hay que retribuirles su aportación a la empresa mediante fórmulas que supongan su integración en la misma y les muevan a participar en ella a todos los niveles: acciones, participación en beneficios, incentivos por captación de otros clientes, participación en la toma de decisiones...
Sindicatos de clientes. En toda empresa observamos que tanto los accionistas como los empleados constituyen su propia subcomunidad dentro de la comunidad. Se agrupan y tienen sus propios órganos de representación para hacerse oír con una sola voz. Incluso en las empresas pequeñas en las que no hay representación sindical como tal, los empleados no dejan de estar unidos toda vez que se conocen, comparten información... es decir, tienen la cercanía que está en la base de toda agrupación.
En cambio, los clientes de una empresa no están agrupados. Carecen de la fuerza que proporciona la unión y están en desventaja frente a los accionistas y los empleados.
La comunidad (la empresa) debe abrir espacios para que los clientes puedan agruparse. De esa manera, involucrándose en su propia colectividad, terminarán involucrándose en la empresa. Y ese es el gran objetivo a lograr: que el cliente se involucre en la empresa.
Lo primero que debería hacer por sus clientes es organizarlos: cada empresa debería articular su propia asociación de consumidores, ¡su propio sindicato de clientes!
Trabajo en equipo. Mucho se ha escrito sobre el trabajo en equipo, sobre las claves para que un colectivo funcione adecuadamente y consiga sus objetivos.
Incluso se han reducido las claves a una lista de 5Cs: complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso.
Esto de las 5Cs está muy bien, pero no veo por ningún sitio la verdadera clave del trabajo en equipo, el elemento definitorio y determinante del éxito de ese trabajo. Tomemos como ejemplo de trabajo colectivo al mejor equipo de fútbol de la actualidad: el FC Barcelona, el único equipo que ha conseguido ganar todos los títulos disputados en una temporada. Sus jugadores están, sin duda alguna, muy bien complementados, extremadamente coordinados, plenamente comunicados, abiertamente confiados y cabalmente comprometidos con la causa. Pero no es esa la razón de que el equipo que forman sea el mejor. Si el FC Barcelona es el mejor, lo es porque cuenta con los mejores jugadores.
¿Qué tiene el FC Barcelona que los demás equipos no tienen? ¿Qué es lo que le hace único? Sus jugadores. Esa es la clave. ¿O es que el resto de equipos, todos con peor rendimiento que el FC Barcelona, no trabajan en equipo?
Si el resto de equipos son peores que el FC Barcelona es, simplemente, porque sus jugadores son peores que los del FC Barcelona.
¿Así de simple? ¿Eso es todo? ¿El FC Barcelona es el mejor equipo única y exclusivamente porque tiene los mejores jugadores? No.
Daniel Alves es el mejor lateral derecho del mundo y para que rinda como debe tenemos que situarle en ese puesto. Xavi es seguramente el mejor eje del mundo, pero no sería el mejor en otra tarea, no le podemos pedir que haga la función de Alves o que se ponga bajo los palos en lugar del portero. Si hiciera eso, el FC Barcelona dejaría rápidamente de ser el mejor equipo.
La clave, pues, no reside sólo en tener a los mejores jugadores, sino en permitir que esos jugadores hagan solamente aquello en lo que son los mejores.
¿Ya está? ¿El éxito de los equipos consiste simplemente en dedicar los mejores jugadores a hacer sólo aquello en lo que son los mejores? Pues tampoco...
Daniel Alves resulta que no solo es el mejor lateral derecho del mundo, sino que además es un excelentísimo lanzador de faltas; Piqué, uno de los mejores centrales que hay en el mercado, es capaz de incorporarse al ataque y marcar goles; Messi es el mejor mediapunta porque tiene gol, porque con el balón en los pies resulta temible para los rivales, porque da pases imposibles e inventa jugadas increíbles...
Hay un nuevo forastero en la ciudad. Es el mejor en su tarea, pero hace bien muchas otras cosas. Se le conoce como polivalente.
Esta es la receta perfecta del trabajo en equipo: los mejores jugadores haciendo, no sólo aquello en lo que son los mejores, sino otras tareas adicionales para las que están altamente cualificados.
Y sí, también complementándose entre ellos, comunicándose, coordinándose, manteniendo la confianza y con un alto nivel de compromiso.
Liderazgo. Liderazgo: Forma de ejercer influencia sobre un determinado grupo en busca del logro de ciertos objetivos.
La pregunta es: ¿qué cualidades requiere el liderazgo? ¿Qué hace falta para ser un buen líder?
Según el famoso investigador norteamericano Daniel Goleman, la respuesta está en la inteligencia emocional. Goleman desglosa la inteligencia emocional en 5 factores: autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y sociabilidad.
La inteligencia emocional es un concepto muy sugerente y tendrá, sin duda, múltiples aplicaciones en el terreno empresarial, pero no considero en absoluto que tenga la relevancia que se le imputa a la hora de definir el liderazgo.
Coincido en que conocerse, controlarse, estar motivado, ponerse en la piel de los demás y ser sociable son cualidades que conforman una personalidad poderosa. Pero, ¿es eso lo que hace a un líder?
Mi respuesta es no.
Liderar significa encabezar. Ir delante. Un líder es el primero entre sus iguales, alguien que enseña a los demás el camino a seguir y a quien los demás eligen seguir voluntariamente.
Las personas siguen a las personas, no a las ideas. Todos necesitamos seguir a alguien en un momento dado. Todos necesitamos una brújula en algún momento. Estamos predispuestos al seguimiento. Y seguimos a quien creemos que nos lleva por buen camino. Seguimos a quien hace lo que nosotros no somos capaces de hacer o, mejor dicho, lo que no creemos que somos capaces de hacer.
Lo que hace al líder no es su inteligencia emocional, sino su inteligencia a secas. Lo que hace a un líder es su capacidad para leer las situaciones, su capacidad de análisis, su capacidad para reconocer lo trascendente de lo superficial, su capacidad para sacar conclusiones... Su capacidad para relacionar los conocimientos que posee de cara a resolver cierta situación.
Si nos asomamos a la etimología de la palabra -inteligere, de intus (entre) y legere (escoger)- concluimos que ser inteligente es saber elegir la mejor opción para resolver un problema.
La vida se resume en un problema tras otro, un reto tras otro, un dilema tras otro. Vivir consiste en resolver problemas, en enfrentarse a situaciones que demandan acción, decisión, elección. La vida es decidirse, elegir, actuar, decantarse por una opción u otra.
La vida solo se entiende con inteligencia.
Y en eso consiste ser líder: en resolver problemas, en afrontar situaciones complejas, en decidir, a veces en poco tiempo, sobre cosas de las que no siempre tenemos conocimientos.
La inteligencia emocional está muy bien... Para los que andan escasos de la otra.
Gastar o no gastar: he ahí el dilema. El primer error que cometemos al crear una empresa es que no sabemos para qué sirve. La creamos para ganar dinero, pero no es esa la finalidad de una empresa.
Si tu intención es ganar dinero,
olvídate de fundar una empresa.
Una empresa se crea para construir algo,
no para ganar dinero.
El segundo error que cometemos al crear una empresa es que no reinvertimos en ella, no le devolvemos lo que nos da. Un empresario tiene que ser, por encima de todo, generoso y tiene que darle a su hija, la empresa, todo lo que necesita hasta hacer que se haga mayor y pueda valerse por sí misma. Lo importante, como he dicho, es construir.
Una empresa puede perder dinero año tras año y valer cada vez más.
El tercer error que cometemos al crear una empresa es que no sabemos usar nuestro dinero. Un empresario o directivo tiene que saber identificar aquello de lo que puede prescindir y aquello que debe potenciar. Tan importante como saber dónde podemos gastar menos es saber dónde debemos gastar más.
Cuando más se ahorra es cuando mejor se gasta.
Cada empresa es distinta y por eso la política de gasto y ahorro debe ser distinta. Por poner un ejemplo, una compañía aérea de bajo coste puede ahorrar dinero en todo lo que tenga que ver con el servicio al cliente porque su punto fuerte es el precio del billete y el cliente busca precisamente eso y no da importancia al trato o a las comodidades. En cambio, lo que no puede hacer es ahorrar dinero a costa de la seguridad.
Reducir gastos puede parecer fácil, pero se trata de que la medida suponga un incremento de las ventas. Es aquí cuando el empresario, buscando sacar partido de ese departamento creativo con el que cuenta toda empresa, tiene que decirles a sus empleados y a sus clientes: “te recompensaré si tienes una idea que me ahorre dinero”.
Iniciativa. Conocer el valor de sus empleados en el menor tiempo posible es esencial para cualquier empresa.
Evidentemente, cuando una empresa contrata a alguien para realizar cierta labor desconoce ese valor. La prueba a la que ha sometido al elegido, el proceso de selección que ha utilizado para decantarse por esa persona en lugar de por otra, poco o nada dice de ella, de su capacidad, de su talento, de su valor.
La mejor manera de calibrar la valía de alguien es asignarle un objetivo y dejar que sea él quien ponga los medios para alcanzarlo. Solo así, sin instruirle ni mediatizarle, permitiéndole tomar sus propias decisiones, podremos conocer su auténtica naturaleza. Liberar y observar. Dejar hacer y evaluar.
El empleado valioso es el que tiene iniciativa, es dinámico e imaginativo, se adelanta a los acontecimientos, los impulsa.
Crisis significa cambio. Crisis significa cambio. Cambio brusco y radical, que genera inestabilidad precisamente por su brusquedad y su radicalidad.
Puede que genere vértigo, pero no debería porque donde hay vida hay crisis. Donde hay procesos de funcionamiento, pautas de conducta, sistemas, ideologías... Hay crisis. Las crisis están a la orden del día, afectan a todo y a todos.
Cuando un sistema lleva tiempo funcionando de cierta manera, se vuelve viejo (los años pasan para todos). En paralelo han ido surgiendo cosas nuevas que ansían ver la luz.
Pues bien, cuando lo viejo se resiste a reconocer su vejez y se niega a darle el relevo a lo nuevo, llega un momento en que ese cambio se hace necesario, se produce por sí solo, inesperada y brutalmente. Eso es una crisis.
El sistema está en peligro cuando alguien no está conforme con él y dice basta. Si otros le imitan, el cambio está ahí y se llama crisis.
Así que, cuando algo persista a través del tiempo sin alterarse, preguntémonos si a alguien le preocupa que así sea y si ese alguien puede convencer a otros. De esa forma podremos predecir una crisis.
Cambiar no es bueno ni malo. Depende del cambio. Por lo tanto, estar en crisis no es bueno ni malo. Lo que sí es bueno es tener cultura de cambio y saber qué hacer para mantener la calma cuando el resto del pasaje entre en pánico.
El otro dinero. Existe otro dinero además del papel moneda. Se trata del tiempo.
Todo el mundo tiene los bolsillos llenos de ese dinero, pero son muy pocos los que saben administrar su fortuna.
Uno de los mejores criterios para juzgar a una persona es el modo en que gestiona su tiempo.
A mí me obsesiona controlar el tiempo. Puedo prescindir todo un día de mi computadora y hasta del móvil, pero no puedo dejar de mirar el reloj a cada instante y sobre todo no puedo hacer algo sin ponerle precio: “Ese trabajo lo haré en dos horas”; “Esta reunión me llevará diez minutos como máximo”… y al final del día hago balance. La verdad es que llevo mejor las cuentas de mi tiempo que las de mi otro dinero.
Nos observan. Charles Flint, fundador de Computing-Tabulating-Recording Company, la empresa que posteriormente daría lugar a IBM, atravesaba dificultades a finales del XIX. Como conocía a J.P. Morgan, decidió dirigirse a él para pedirle un préstamo. Morgan le invito a dar un paseo por las calles de Manhattan. Después de un rato sin que el banquero hiciese ninguna referencia al préstamo que le había pedido, Flint le preguntó: “Entonces, ¿qué hay del dinero que necesito?”. Morgan respondió: “no creo que tenga problema para obtenerlo ahora que nos han visto juntos”.
No olvidemos nunca que los demás nos observan y nos van a juzgar por lo que vean. Las apariencias tienen mucha importancia en el mundo de la empresa.
Reciclaje. Es en las duras, en la malaventura, en la cruda adversidad, cuando realmente se conoce a la gente. Es en el revés, en el golpe, en la penuria, cuando irrefutablemente descubrimos la genuina naturaleza de una persona, su fragilidad o su entereza, su honestidad o su impudicia.
Y ahora que hasta el último de nosotros está siendo desenvainado por la crisis, ahora que todo hijo de vecino forma parte de esta exhibición involuntaria de las almas que la recesión, cual infalible test de calidad, ha provocado, de entre la espesura asoma una decadencia mayor y más preocupante que la económica: la de la valía, la del carácter, la decadencia humana.
El inventario se me hace inacabable: falta iniciativa, creatividad, formación, talento... Sobran las lamentaciones y el victimismo, y la ignorancia... Hay demasiado idiota, demasiado insolvente, demasiado esto no-da-más-de-sí.
Lo peor es que de esta gran depresión del individuo no tiene la culpa el sistema capitalista, ni los activos tóxicos, ni el consumismo, ni los Estados Unidos de Norteamérica. La culpa es nuestra y sólo nuestra. De nuestra manera de pensar, de nuestras palabras y de nuestras obras y omisiones.
Hasta que no seamos capaces de reciclarnos, mientras nos preocupe lo que nos preocupa y lo que nos trae al pairo siga trayéndonos al pairo, estaremos sumidos en la más profunda crisis.
Mc Negocios. A tenor de mi experiencia como hombre de negocios, de lo que he visto y oído -estoy hablando de la mentalidad de la gente, de la escala de valores por la que nos regimos, del aire que se respira- creo que necesitamos una reforma educativa por encima de cualquier otra que se nos pueda ocurrir. Es hora de que nos dejemos de mirar el ombligo, el momento de hacer lo que tenemos que hacer ha llegado hace tiempo. ¿Qué es lo qué tenemos que hacer? Fijémonos en los mejores y tomemos nota.
Si hablamos de empresa, de negocios, de Economía, el mejor tiene por nombre Estados Unidos, un país cuya filosofía económica no se parece a la de ningún otro y que es urgente que adoptemos.
Y hablo de ese EE.UU. que tiene muy poco que ver con el país que nos venden en las películas. Y, sinceramente, tal vez ellos no sepan quienes somos nosotros, pero me parece mucho más chocante que nosotros no sepamos quienes son ellos.
Sí. Sería bueno ver unos cuantos cambios por aquí. Sería bueno que estuviéramos interesados y dispuestos a hacer negocios. Sería bueno que no nos alegráramos del fracaso de los demás ni nos molestáramos por su éxito. Estaría bien premiar la iniciativa, la ambición, la creatividad. Estaría bien contemplar la adversidad como una fuente de oportunidades. Estaría bien discriminar a las personas únicamente por su valía. Estaría bien no tenerle miedo al riesgo, competir duro, empeñarse en mejorar.
Estaría bien que en lugar de franquicias de empresas americanas empezásemos a ver por aquí franquicias de la mentalidad americana.
Nadal. Si hay algo que nunca debemos dejar de hacer es fijarnos en los mejores. De cualquiera que sea el mejor, haga lo que haga, siempre podemos aprender algo. Porque sólo los mejores nos pueden enseñar a ser mejores.
En mi caso yo me fijo en Rafael Nadal. Nadal podría enseñarme a ser un mejor tenista, pero no es eso lo que quiero aprender de él, ni es eso en lo que Nadal es el mejor. En lo que Nadal es el mejor, lo que puedo aprender de él, es mucho más importante: de él puedo aprender las claves para superarme, el secreto para conseguir mis objetivos en la vida, la receta para no desfallecer.
¿Qué tiene Nadal que le hace distinto del resto?
Son muchas las cosas que le definen y hacen de él el mejor, pero me quedo con dos: siempre está aprendiendo y su objetivo es ganar cada punto, no el partido.
Lo que cuestan las cosas. Hay dos tipos de persona: las que se lo han ganado y las que no.
Las personas que se lo han ganado son aquellas que con su trabajo y su sacrificio han pagado el precio que tienen las cosas, saben lo que cuestan, las valoran y las respetan.
Las que no se lo han ganado son aquellas que han logrado lo que tienen fácilmente. No han pagado ningún precio, no saben lo que cuestan las cosas, no las valoran, no las respetan.
A la hora de darle a alguien el timón es esencial que se lo haya ganado. Al margen de su formación, de su experiencia, al margen de cualquier otra cosa, yo jamás pondría una empresa o un departamento en manos de alguien que ignora lo que cuestan las cosas, que desconoce la energía, los sacrificios, el esfuerzo que su fundador ha hecho hasta hacer de su empresa lo que es.
Contactos. Para hacer negocios con otra persona debemos tener acceso a ella, no simplemente tenerla ubicada y saber quién es. Tener acceso a alguien presupone una doble reputación: yo sé quién es él, pero al mismo tiempo él sabe quién soy yo y por eso me deja llegar hasta él, por eso me abre su puerta. El valor de una persona no se mide realmente por la gente a la que conoce, sino por la gente a la que tiene acceso.
Por encima de ese grado de relación interpersonal sólo está la influencia. Sin duda alguna, tener influencia sobre otra persona nos sitúa en una posición inmejorable frente a ella. Podemos concluir que el auténtico valor de una persona lo marca su capacidad para influir en los demás.
Llegar o mantenerse. ¿Qué es más difícil, llegar o mantenerse?
Existe la creencia generalizada de que mantenerse es más difícil que llegar, pero si lo pensamos un poco veremos que no es así.
Para alcanzar la cima hay que estar a la altura de la montaña.
Con esto quiero decir que cuando uno consigue un gran objetivo, consigue al mismo tiempo algo más: una nueva situación, un estado que te da mayor valor... Ya no eres el aspirante, el que pujaba por llegar. Eres alguien nuevo, más grande, más poderoso... Y uno es mejor cuando llega que mientras llega. Por ese motivo le será más fácil mantenerse.
Tus contactos son tu mejor patrimonio. Cada uno de nosotros vive en un barrio, en una comunidad más grande o más pequeña, donde todo el mundo se conoce y en el que desde tiempo inmemorial rige una ley que prohíbe la entrada a los extraños.
Así es. Todos formamos parte de la misma gran sociedad, pero, en realidad, concretamos nuestra sociabilidad en microsociedades privadas, pequeños vecindarios en los que nadie puede entrar sin nuestro permiso.
Ese es nuestro valor añadido: nuestros contactos. Tenemos un vínculo con esas personas que nos sitúa frente a ellas en una especial posición, una posición que los demás no tienen. Nuestros contactos son nuestros y podemos compartirlos con otras personas, pero esas personas no pueden acercarse sin más a nuestros contactos.
En los negocios las puertas de la gente están cerradas. Para llegar a alguien al que no tenemos acceso lo peor que podemos hacer es llamar a su puerta. Si lo hacemos, esa puerta se nos habrá cerrado para siempre. La solución es valernos de un tercero que tenga acceso a la persona a la que queremos llegar. El es la llave que abre esa puerta.
Tenemos que ver a las personas con las queremos relacionarnos como si fueran lugares a los que queremos ir. Y tenemos que entender que a esos lugares no se llega en avión, sino que el medio de transporte adecuado es otra persona.
Comprar es invertir. Comprar no es más que invertir. O así debería ser.
Cuando cambiamos nuestro dinero por algo que necesitamos o deseamos estamos haciendo una inversión en toda regla. Nuestra intención es que nuestro dinero nos reporte el mayor beneficio posible. Buscamos rentabilidad. No somos compradores, sino inversores. No somos consumidores, sino especuladores.
Cuando decimos "he hecho una buena compra”, en realidad lo que estamos diciendo es que hemos hecho una buena inversión. Apostamos por algo con la esperanza de que nos salga bien, de que dé el resultado esperado, de que nos proporciones la máxima satisfacción posible.
Actuar como inversores. Buscar la rentabilidad de nuestras adquisiciones. Esa debe ser nuestra actitud a la hora de consumir.
El salario del pescador. Es preciso enterrar el salario fijo y archivar la retribución que vive ajena al resultado, al rendimiento, a la rentabilidad del empleado.
La retribución variable en función de los resultados es la única manera de motivar a un trabajador. Cuando los salarios se relacionan directamente con los resultados obtenidos, los trabajadores se hacen responsables de sus ingresos. De esta manera, los intereses de los empleados se identifican con los del empresario y así se gana en productividad y eficiencia.
El sistema de retribución variable por antonomasia es el salario del pescador. Cuando el barco regresa a puerto, si no se ha pescado nada, nadie se lleva nada y, si hay capturas, el patrón se queda el 60% y los marineros el 40%.
Como vemos, el sistema consiste en un sencillo reparto de beneficios entre el empresario y los empleados. Nada más simple.
Rotundo, puro, transparente... El reparto de beneficios entre el empresario y los empleados constituye la táctica que mejor refleja la estrategia a seguir: implicación en la empresa, conciencia de grupo, comunidad de suertes.
Valor por valor, necesidad por necesidad. En cierta ciudad a la que voy con frecuencia existe una tienda de ropa de niño que se llama El lagarto está llorando. Es una tienda pequeña, tan pequeña que uno tiene que hablar necesariamente con los demás clientes. La última vez que estuve, una mujer que ya se iba se despidió de los presentes diciendo: “menos mal que existe El lagarto, porque, si no, no sé dónde les iba a comprar la ropa a mis hijos”. Lo sorprendente de aquellas palabras no era el mensaje sino la firmeza con la que las pronunció. Su convicción expresaba que si bien las empresas tienen dependencia absoluta de sus clientes, éstos también dependen de sus empresas.
Esta necesidad que los clientes tienen de las empresas con las que se relacionan evidencia que captar clientes es más difícil que mantenerlos y nos dice también que el peor síntoma que puede manifestar una empresa, el signo más palpable de su declive, vendrá dado por la pérdida de su clientela.
¿Quedarse sin su empresa es un problema tan grave para los clientes como lo es para aquella quedarse sin éstos?
Aparentemente, los clientes tienen más valor para la empresa que la empresa para ellos. Aparentemente, la empresa necesita a sus clientes más que ellos a ella. Aparentemente, el cliente tiene una ventaja sobre la empresa que le permitirá conseguir de ella cuanto desee.
Pero la realidad es bien distinta. La realidad es que el cliente necesita a la empresa tanto o más que la empresa al cliente. Ella no puede vivir sin él, pero él tampoco sin ella. Estamos ante la relación perfecta, en la que nadie tiene ventaja sobre el otro e impera la ley del talión, la justicia retributiva pura: “valor por valor, necesidad por necesidad”.
La meta de toda empresa debe ser, en consecuencia, que el cliente sienta por ella la misma necesidad que ella siente por el cliente
No te pares. Antonio Garrigues Walker decía hace poco, en la clausura de un curso en la UIMP, al respecto de la crisis económica que estamos padeciendo que es algo que podremos contar a nuestros nietos.
De una ruina se sale con ayuda. No hay otra cura para esta enfermedad. Sin embargo, hay un aspecto esencial que el enfermo debe cuidar mucho y es encontrar el equilibrio justo entre el pasado y el futuro.
Me explico. Queremos salir de la crisis. Debemos dejar atrás el pasado y mirar al futuro. Hay que pasar página y abrirse camino. Tal vez una nueva empresa, tal vez un trabajo en otro país... Pero el pasado no es un equipaje del que uno se deshace tan fácilmente. Y éste es el mayor problema que yo veo para salir de la crisis.
En el pasado de un empresario en crisis no hay motivos para la alegría. Sólo te mueve el deseo de que todo acabe lo mejor posible y en ese objetivo te empeñas -literalmente. Es una tarea ingrata porque la gente no aprecia tus esfuerzos y lo único que quieren es su dinero, su esto, su lo otro.
Y el tiempo pasa y pasan cosas... Pero ninguna buena. Y tú sigues ahí, sabiendo en el fondo que todo lo que necesitas para levantarte eres tú mismo. Y te pones a buscar como un loco a ese otro tú que necesitas para tus nuevos proyectos -porque los tienes. Pero ese agua de mayo en forma de socio no aparece por ningún lado. A tu alrededor no queda un ápice de iniciativa, ni una gota de optimismo, ni una brizna de aire fresco. No hay nadie alrededor. Sólo tú y tus ganas de salir adelante.
Tienes pocos medios y muchos fines. Tu vida no se ha parado, pero ya no tienes ingresos. Hay que repartir la tarta con mucho cuidado asegurándose de que todos reciben un pedazo. Porque lo que te sacará de la ruina, lo que te librará del pasado, es el futuro.
Esa es tu prioridad: abrir brecha en ese futuro. Tienes que generar ingresos para poder afrontar tus deudas. No emplees el poco dinero que tienes solamente en pagar esas deudas. Úsalo también en tu nuevo proyecto. Habla con tus acreedores y diles que esperen. Cuando se da la cara, la gente suele responder bien.
Invierte cuanto puedas en tu futuro. Solo así saldrás adelante.
No prometas nada. Aunque lo puedas cumplir. Promete intentarlo. Promete trabajar en ello. Promete esfuerzo, dedicación, entrega... Pero no prometas resultados. No prometas ni siquiera lo que puedas cumplir. No des garantías. No des lo que no tienes.
Hace un par de meses estaba buscando un diseñador gráfico para que se encargara de la imagen de un portal de la Red. Hice un pequeño rastreo y finalmente pedí presupuesto a dos empresas. Una de ellas tenía muchos y buenos clientes. La otra era más modesta. La primera me dijo que tardaría poco tiempo en hacer el trabajo y me garantizó una gran audiencia para el sitio. La segunda me dijo que no sabía exactamente cuánto tardaría porque primero tenía que conocer a fondo la estructura del mismo y mis objetivos. Después tenían que encontrar la inspiración que le llevara a hacer un buen trabajo. Además me dijo que no podía garantizarme que con su diseño mi portal tuviera el eco que yo buscaba.
No tardé un segundo en decidirme por la empresa más modesta.
Reputación y dinero. La reputación no se regenera. El dinero, sí. De pobre se sale. De infame, no.
La reputación no tiene precio. El dinero, sí. Podemos vender nuestra reputación, pero siempre haremos mal negocio.
Con la reputación no hay que correr riesgos. Con el dinero, sí. La reputación, guárdala bajo cien llaves. Con el dinero lo último que debes hacer es enjaularlo.
Reflexiones sobre el fracaso. El fracaso constituye la mejor garantía de que alguien es mejor de lo que era. El fracaso es un éxito en sí mismo.
El éxito no está en nuestra naturaleza. El fracaso, sí. Por eso el éxito no dice nada de nosotros y, en cambio, el fracaso lo dice todo.
El éxito es generalmente anónimo. Cuando ocurre, su autor está en algún lugar haciendo lo que siempre ha hecho: fracasar.
Con la incertidumbre es imposible vivir. En cambio, al error solo hay que darle la vuelta para que se torne acierto. Fracasar disipa las dudas, responde a las preguntas.
Se hace camino al fracasar. A alguien que viniera a pedirme trabajo presumiendo únicamente de sus éxitos sólo podría decirle una cosa: "llámame cuando hayas fracasado”. Porque cuando alguien sólo habla de sus éxitos, surge la pregunta del millón: si nunca has fracasado... ¿qué demonios has estado haciendo?
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Biografía del autor
Ricardo Cortines
Ricardo Cortines es un emprendedor nato, un hombre de negocios venido del Derecho cuya principal virtud es su capacidad para analizar la realidad que le rodea y que confiesa sentir una profunda devoción por el fracaso. Los osos ya no comen salmón es su primer libro y en él descubriremos a una persona con las ideas muy claras y que sabe transmitirlas con la misma claridad.
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Luis Alejandro Agudelo
He sacado uno que otro tip para implementar
Martin Estanislao Dasso
me gusto , me quedo con la frase La reputación no se regenera. El dinero, sí. De pobre se sale. De infame, no.