Resumen del libro
Líderes en España 2008
Por: CRF Internacional
Biografía y estilo de liderazgo de 5 altos directivos españoles
Introducción
Leading Managers in Spain es la primera publicación en España que identifica el estilo y las habilidades de liderazgo de una selección de los mejores directivos de este país. Mientras que el enfoque tradicional para detectar la excelencia en el liderazgo está habitualmente basado en un análisis cuantitativo que incluye indicadores como ventas, crecimiento o creación de valor para los stakeholders, esta publicación se basa en un estudio de las habilidades personales de liderazgo.
En este resumen recogemos los perfiles de los siguientes directivos:
- Pablo Isla, Vicepresidente Primero y Consejero Delegado de Inditex.
- José Ignacio Goirigolzarri, Consejero Delegado de BBVA.
- Joaquín Ayuso, Consejero Delegado de Ferrovial.
- Rafael Miranda, Consejero Delegado de Endesa.
- Florentino Pérez, Presidente y Consejero Delegado de ACS.
Pero antes de pasar al análisis de las características como líderes de cada una de estas personas, recogemos la introducción al libro realizada por Douglas McEnroe, director de Douglas McEnroe y Asociados, y docente universitario, que ofrece una visión muy interesante de los directivos españoles:
Mi primer contacto con directivos españoles se remonta a hace 22 años, como resultado de las visitas que realicé a empresas de Madrid durante mi primer año de estancia en el país. Me sorprendió asistir a reuniones en las que hombres de 50 años se gritaban unos a otros y la emprendían a puñetazos con la mesa. La verdad es que, desde entonces, hemos recorrido un largo camino. El estilo de dirección de los ejecutivos españoles ha evolucionado de manera paralela a la transición política que España ha vivido a lo largo de los últimos treinta años. Los comportamientos autocráticos han dado paso a un estilo mucho más espontáneo, caracterizado por una mentalidad abierta y por la importancia del punto de vista de los jóvenes. Además, en las oficinas de toda España se respira una atmósfera más abierta e informal, no muy diferente a la que podría encontrarse en mi Sídney natal, y muy distinta a la de ciudades como París, Londres y Fráncfort, donde a menudo, siendo yo siempre un tanto travieso, he tenido la tentación de preguntar: “¿Se ha muerto alguien?”.
Entonces, ¿no hay nada que mejorar en el estilo de dirección español? ¿Existen comportamientos de gestión específicos desarrollados por directivos de otras culturas que podrían resultar referencias útiles? Después de trabajar en proyectos de desarrollo del liderazgo en más de 100 empresas en España, creo que todavía existen dos áreas en las que sus directivos podrían mejorar su estilo de gestión. La primera tiene que ver con la capacidad para delegar, en el más amplio sentido de la palabra, y la segunda con la de liberarse, aunque sea parcialmente, de la prisión que supone la presión diaria de objetivos a corto plazo.
En mi opinión, los directivos españoles dedican demasiado tiempo a tareas que están por debajo de su nivel de responsabilidad. No creo que se deba a un deseo desmesurado de poder, sino a la creencia de que otros no realizarán las tareas tan bien como ellos mismos. Cierto es que la persona en quien podría delegarse la tarea no la llevará a cabo exactamente de la misma forma que su superior, pero casi con total seguridad, en la gran mayoría de los casos, logrará un resultado similar. Y, además, el hecho de delegar tendrá efectos colaterales, como el desarrollo, la ampliación de conocimientos en el conjunto de la organización y la liberación del directivo que podrá dedicar más tiempo a actividades estratégicas.
El segundo ámbito de mejora radica en una cierta adicción al día a día, lo que se traduce en una actividad frenética para hacer frente a las situaciones urgentes. He observado que los directivos españoles, en mayor medida que en otros países, cuando son ascendidos a puestos de mayor rango en los que se requiere realmente un pensamiento estratégico y una inversión en el establecimiento de relaciones, tienen problemas para centrarse en todo aquello que no esté relacionado directamente con la consecución de los objetivos mensuales. Lograr esos objetivos será siempre extremadamente importante pero, en ocasiones, para ser más "eficientes" se centran en tareas que no generan un gran valor añadido. El reto consiste en encontrar tiempo de reflexión para poder concentrarse en una visión más amplia y en aquellas cuestiones que realmente podrían suponer un salto cualitativo.
La verdad es que para un consultor, España es un país ideal para trabajar. En mi caso, la apertura de los directivos hacia el cambio y el desarrollo personal ha hecho que mi carrera en el ámbito del Desarrollo del Liderazgo haya resultado muy gratificante. Estoy convencido de que, si conseguimos mejorar nuestra capacidad de delegar, implicando a un mayor número de personas en el proceso de reflexión y creación, y si podemos organizar nuestro tiempo para centrarnos en cuestiones más estratégicas, el futuro será muy prometedor.
Empresas excelentes y sus líderes
Pablo Isla
Vicepresidente Primero y Consejero Delegado
Inditex
Afianzar el éxito. La exitosa gestión de Inditex vivió un importante punto de inflexión en 2005, año en el que Pablo Isla (Madrid, 1964) se incorporó a la compañía como vicepresidente primero y consejero delegado. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Abogado del Estado, este ejecutivo ha sido presidente del consejo de administración de Altadis y copresidente de este grupo desde julio de 2000. Entre 1992 y 1996 fue director de los servicios jurídicos del Banco Popular y posteriormente fue nombrado Director General de Patrimonio del Estado en el Ministerio de Economía y Hacienda. Desde la llegada de Isla a la cúpula directiva, el Grupo Inditex ha mantenido un ritmo de crecimiento muy elevado tanto de sus ventas como de sus beneficios, lo que le ha permitido afianzar su éxito nacional e internacional. “La fuerte capacidad de generación de caja ha permitido mantener un acusado ritmo de reinversión en el negocio”, sostiene Isla. Y gracias a ello, el grupo ha profundizado su estrategia de expansión internacional, siendo especialmente significativa en este período la apuesta por el crecimiento en el área Asia-Pacífico como prioridad tras la consolidación de Europa como mercado doméstico. En opinión del consejero delegado, la función de la cúpula directiva tiene mucho que ver con “la capacidad para motivar y dinamizar equipos, capaces de afrontar los retos de una compañía en continuo crecimiento”. Y no sólo eso: “También ha de inspirar y transmitir los valores de la cultura corporativa, teniendo en cuenta el dinamismo de esta organización, que incorpora cada año a miles de nuevos empleados en todo el mundo”.
Gestión de personas. En Inditex, “el liderazgo sólo se entiende a partir de la concepción del equipo humano como el principal activo de la empresa”, afirma Pablo Isla. De ahí que la cultura de la compañía valora e incentiva “el desarrollo personal y profesional de cada una de las personas que forman parte de ella, con independencia de su posición”. Este desarrollo profesional está basado en “la capacidad para trabajar en equipo, potenciando al mismo tiempo la aportación individual de nuevas soluciones o mejoras que aporten innovación y eficiencias”, subraya Isla. A partir de estos principios, la organización recompensa el esfuerzo favoreciendo la promoción interna como política troncal de gestión de los recursos humanos. Estos ascensos no se producen necesariamente en vertical. Inditex promueve la movilidad horizontal, que enriquece la formación de todos y cada uno de los empleados, siendo así cada vez más completos. En opinión de Isla, “la promoción interna es uno de los factores de motivación más importante para todas aquellas personas que se sienten atraídas por el mundo de la venta al detalle ligada a la moda, dentro de una compañía que tiene la obligación de sentirse permanentemente joven y en constante crecimiento”. En este sentido, otro de los factores que definen a la compañía es su carácter multicultural, ya que en ella se integran grupos humanos de 140 nacionalidades con una media de edad de 27 años.
Así, el valor añadido que aporta Isla a la gestión de Inditex es “apostar por las personas que hacen posible este proyecto”, cuyo modelo de negocio es admirado y estudiado por diferentes expertos en gestión de prestigiosas escuelas de negocio. Este modelo se caracteriza por un elevado grado de integración vertical, frente a otros modelos desarrollados por competidores internacionales, en el que se llevan a cabo todas las fases del proceso de la moda: diseño, fabricación, logística y venta en tiendas propias. Eso sí, gracias al liderazgo de Isla, Inditex está flexibilizando su estructura, cada vez más orientada al cliente en todas sus áreas. No en vano, “el elemento clave de esta organización es la tienda, un espacio de diseño muy cuidado, pensado para hacer confortable el encuentro de los clientes con la moda y en el que se obtiene la información necesaria para modular la oferta de acuerdo con sus demandas”, explica Isla.
Para Inditex, “el tiempo es el principal factor a considerar, por encima de los costes de producción”. Y lo cierto es que su integración vertical permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al mínimo del inventario. Para Isla, una de las virtudes de esta multinacional es la capacidad que tienen sus profesionales de adelantarse a las tendencias socio-comerciales relacionadas con el complejo y dinámico mundo de la moda. No en vano, Inditex produce cada campaña más de 30.000 modelos diferentes desarrollados íntegramente por los equipos de creación, compuestos por un total de 300 diseñadores. Y una importante parte de su producción, a diferencia de sus competidores, se realiza en las fábricas pertenecientes al grupo, que se centran en las prendas que incorporan un mayor componente de moda.
Otro aspecto clave es la logística. El equipo de Isla ha profesionalizado al máximo su distribución: desde la recepción del pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda transcurre un tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos, y un máximo de 48 horas para los locales en América y Asia.
Líder comunicativo. Pablo Isla concede una importancia máxima a la comunicación. Así, Isla concibe la comunicación como un elemento constante y diario, escuchando a todos los equipos de forma flexible, alejado de cualquier “formalismo o rigidez que impida una permanente adaptación a las exigencias del entorno”. Esta situación se sucede tanto en la sede central del grupo como en las diferentes sedes de las filiales internacionales de la compañía, lo que mantiene viva de forma permanente la red de las casi 80.000 personas. Este método, concebido como un sistema de transmisión de mensajes muy ágil e inmediato, se traslada a todos los niveles de la organización como una interacción muy abierta entre personas, departamentos, unidades de negocio, etc.
Director de orquesta. Pablo Isla concibe el liderazgo como “una motivación constante de los equipos formados por los mejores profesionales de cada área”. Así, su función es como la de un director de orquesta, que sabe en cada momento “cuándo y con qué tempo debe dar paso a cada instrumento, que está en manos de sendos especialistas, los mejores para interpretar una determinada partitura”. Este método, basado en la confianza y responsabilidad de los equipos ha ido reforzándose y perfeccionándose con el paso de los años. No en vano, Isla reconoce que le “gusta saber permanentemente qué han hecho los equipos para alcanzar las metas perseguidas”, aunque sin la necesidad obsesiva de preguntarles continuamente qué están haciendo ni cómo lo están haciendo.
Paralelamente a esta gestión, que apuesta claramente por la dirección por objetivos, Isla intenta promover medidas y políticas para fomentar la conciliación entre la vida familiar, personal y profesional de todos los trabajadores de Inditex. A su juicio, “conseguir el equilibrio es una necesidad prioritaria”.
Orientado a la excelencia. El aspecto internacional ha sido uno de los principales retos del equipo de colaboradores de Pablo Isla, desde su llegada en 2005 a Inditex. “Conseguir una expansión muy grande y al mismo tiempo ordenada ha sido uno de los grandes logros de la última etapa de la compañía”, reconoce este ejecutivo. Para lograrlo, estos directivos son una mezcla de veteranía y de juventud, lo que permite “mantener de forma permanente la tensión al crecimiento con la prudencia en las decisiones a tomar, garantizando una expansión sostenible”. El grupo Inditex, por otra parte, se define a sí mismo como una empresa responsable y socialmente comprometida. Así, “la estrategia de negocio está orientada hacia planteamientos amplios y sostenibles, conciliando la legítima pretensión de rentabilidad en los resultados con fórmulas de diálogo con sus grupos de interés”, explica Isla. Y lo cierto es que desde 2002, Inditex elabora una memoria de sostenibilidad en conformidad con los estándares de la Global Reporting Initiative (GRI), una organización independiente, comprometida con la transparencia en este sector.
José Ignacio Goirigolzarri
Consejero Delegado
BBVA
Treinta años de pasión. José Ignacio Goirigolzarri rompe los prejuicios sobre cómo debe ser un alto directivo de la gran banca. Lejos de los hombres grises y avaros de Mary Poppins, a este banquero de sonrisa continua y brillo en los ojos le divierte enormemente su trabajo. Con 24 años, este bilbaíno era profesor de Planificación Estratégica en Deusto y empleado del Banco de Bilbao asignado también al área de su especialidad. Su segunda etapa le puso en contacto con la banca comercial desde la central, pero fue la tercera la que le obligó a poner los pies en el suelo, como director general de Banca Comercial. “Se trataba de dirigir una red de 2.600 tiendas. No hay muchos negocios que te permiten trabajar con tantos intangibles, servicios, información y tecnología”. La cuarta le lanzó a lo que él califica como “una experiencia increíble”: liderar la expansión en Latinoamérica. Treinta años después de ingresar en el Banco de Bilbao, Goirigolzarri hace tándem con Francisco González, presidente del BBVA. Tres décadas en las que ha sido y es arte y parte en la transformación de un banco local hacia otro global, desde lo que él entiende que ha de ser el liderazgo: “ejemplo y muy buen ejemplo”.
Liderazgo desde el ejemplo. “Los liderazgos personales, carismáticos, valen lo que valen: poco”. Así de taxativo es Goirigolzarri, un hombre cuya mente brillante y éxitos demostrados le facilitarían sucumbir a las tentaciones del ego. En cambio, es un acérrimo impulsor del liderazgo transversal, de la autodelegación y de que cada persona se sienta dueña de su trabajo. Pero tampoco le queda otro remedio. Francisco González, desde la estrategia, y José Ignacio Goirigolzarri, desde la táctica, han colocado al BBVA en la gran liga de la banca internacional. La transformación le ha supuesto pasar de ser una organización radial y uniforme a convertirse en otra poliédrica y diversa; de sumar culturas no sólo organizacionales (tras la fusión del BBV con Argentaria) sino de crear estrategias globales. “Hemos pasado de tener 500 personas fuera de España en 1995 a 80.000 en 2008. En total somos 111.000 empleados, y no se puede depender del humor de dos personas. Que nadie espere de mí que vaya de líder. Cada persona ha de liderar su trabajo y su equipo”. También asegura que en BBVA no sólo valen los números. Al objetivo de entregar resultados asocian el construir “una institución mejor y más competitiva que la que recogimos”.
La palabra coherencia impregna el discurso de este directivo. Así, la delegación de poderes [empowerment], el liderazgo de arriba abajo, transversal y humanista, como los tiempos exigen, es la piedra de Rosetta de la organización, desde el firme convencimiento de que el líder tiene que ser auténtico. Desde esta perspectiva, a Goirigolzarri, como buen montañero, le gustan las metas continuas, con espíritu deportivo y exento de ciclotimias. Se confiesa hombre estable y predecible en sus emociones y comportamientos, y así lo parece.
Comunicación: auténtica obsesión. Goirigolzarri sabe que la gran apuesta es que la cultura corporativa cale hasta en el último empleado. Pero también sabe que es muy fácil enunciarla y no tanto interiorizarla, por más que tengan y utilicen las últimas herramientas en comunicación, como una televisión IP propia, intranet o tres revistas corporativas. Y, como lo sabe, la comunicación tanto para él como para el presidente es “una auténtica obsesión”. Así, es de los que se desplazan donde haga falta. Goirigolzarri y González tienen establecidos canales de comunicación bidireccionales -personales e informales- con la plantilla a través de lo que llaman foros, articulados en la escuela de gestión, durante las comidas y en desayunos periódicos. Son los espacios para hablar de BBVA desde lo que les interesa a los empleados, conversaciones sin reglas en las que el consejero delegado prefiere, sobre todo, escuchar. “Suelo decirles que si esperan un discurso se han equivocado. Me paso el día hablando y quien habla no escucha, pero para dirigir esta institución necesito escuchar. Quiero oírles”, asegura José Ignacio Goirigolzarri. Con anterioridad a la creación de estos foros asistía a los programas de formación, al aula, pero descubrieron que no era eficaz. “Las personas no se relejaban, percibían que llegaba un señor y les soltaba un discurso. Probamos con las comidas y observamos que surgían las cuestiones que queríamos indagar. Ahora logramos una comunicación abierta y fluida”.
La cuadratura del círculo. Goirigolzarri está logrando la cuadratura del círculo en su vida profesional. Comenzó en las áreas más conceptuales -planificación estratégica- pero se forjó en la implementación y concreción de esos diseños, para volver a lo conceptual. Su día a día es “pensar e implementar de la única forma posible: a través de las personas”. Con un afán de perfeccionamiento inmenso, su filosofía se sintetiza en cambiar la realidad a mejor, “se esté donde se esté”, afirma, mientras asevera que "es lo único que crea valor”. Como consejero delegado, se ocupa junto con el presidente de definir la visión hacia donde quieren ir, así como la estrategia que deben seguir y las personas que la harán realidad. Una vez más, Goirigolzarri rompe el estereotipo de alto cargo estresado. Seguramente porque su espíritu deportivo y su mente privilegiada le permiten a su cuerpo metabolizar bien el estrés. Él mismo aclara: “Tengo buen estómago para esto. En momentos de tensión sube el estrés, pero me preparo para ello”. ¿Cómo? “Relativizando”. Es su antídoto. “En la vida hay más cosas que el trabajo”. Aunque, según confiesa, a él le lleva todas las horas del mundo. ¿Conciliar? “Regular. Pero tengo la suerte infinita de tener una familia con la que me llevo muy bien. Desde hace muchos años, organizamos viajes divertidos. Y a mis hijos de 21 y 24 años les gusta aún viajar con mi esposa y conmigo”.
Un banco español en la gran liga. “Somos el banco más eficiente del mundo”. Así de claro se manifestó Francisco González, acompañado de su consejero delegado, durante la última junta general de accionistas. “2007 ha sido un año difícil, pero en estos momentos somos el primer banco de Europa por eficiencia y por rentabilidad. Y tenemos una morosidad muy baja”. Causa de estos resultados son, a entender de Goirigolzarri, su propia visión y los tres pilares de su estrategia: los principios, la innovación y las personas. “Lo que nos hace diferentes son las cosas más fundamentales, comenzando por nuestra visión: 'BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas'“.
Tanto González como Goirigolzarri son conscientes de que en un entorno de máxima incertidumbre como el que vivimos, la única ventaja diferencial es el talento que son capaces de atraer, desarrollar y retener -convertirse en auténtico semillero de líderes-, junto a una reputación corporativa que convenza no sólo a sus actuales clientes sino también a los potenciales. Desde este criterio, presidente y consejero delegado parece que se lo han tomado muy en serio, si bien Goirigolzarri se da cuenta de que procede de una generación muy pragmática, donde el valor del trabajo era el trabajo en sí, mientras que hoy el talento elige con prioridades muy diferentes, y una de ellas es el equilibrio entre vida personal y profesional y otra si la actuación del banco -en este caso- o empresa es moralmente aceptable. Así las cosas, en 2008 se han propuesto avanzar en el proceso de hacer de la responsabilidad corporativa una competencia distintiva del grupo.
La visión del astrónomo: 150 años. Recién cumplidos sus 150 primeros años, el BBVA cumplirá, según sus capitanes, al menos otros 150 más. A ello le dedican todos sus esfuerzos. Así, Goirigolzarri visualiza el futuro con resultados excelentes y en constante ampliación de mercados, sobre todo en América y Asia, con especial interés en China, desde la delegación de responsabilidades y la ética. La visión del astrónomo, como él dice, también ve que el futuro se escribe con nombre de mujer. Ya hoy el 60% de las nuevas contrataciones son mujeres. Y la situación no está como para desperdiciar talento. Sin embargo, como hombre exigente que es, también afirma que cuando mira al futuro prefiere estar descontento. “No puedo estar satisfecho. Todo es perfectible. Pero mi autocrítica la hago desde la autoconfianza. Lo contrario te lleva al diván”, aclara este banquero de sonrisa permanente.
Joaquín Ayuso
Consejero Delegado
Ferrovial
Un cuarto de siglo en Ferrovial. Joaquín Ayuso se convirtió en consejero delegado de Ferrovial en enero de 2002, tras dedicar más de veinte años de su carrera profesional al grupo. Antes de ostentar este cargo, el directivo había sido el máximo responsable de la división de construcción de la sociedad. A sus 53 años, Joaquín Ayuso no sólo comparte generación con el presidente de la firma, sino también las riendas de un grupo que, en los últimos años, ha protagonizado una importante carrera de internacionalización.
Nacido en Madrid, en 1955, Joaquín Ayuso se incorporó a Ferrovial en 1982, después de haberse graduado como Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid. Su primer empleo fue como ingeniero a pie de obra, aunque poco tiempo después comenzó a ascender y ocupó los puestos de jefe de obra, jefe de grupo, delegado y director regional. Así en 1992 fue nombrado director general de construcción de la compañía. En 1999, pasó a desempeñar las funciones de consejero delegado de Ferrovial Agromán, la división constructora de la compañía, y en 2002 ascendió al consejo del Grupo Ferrovial.
Liderazgo foráneo. Se podría decir que Joaquín Ayuso se ha volcado profesionalmente con Ferrovial, donde entró cuando sólo tenía 27 años. Que un ingeniero a pie de obra consiguiese, veinte años después, llegar a hacerse con las riendas del grupo, es una muestra de la apuesta del equipo directivo de Ferrovial por el talento y el desarrollo promocional interno. De esta forma, y tras 26 años, las cualidades de Ayuso como líder se han ido forjando al mismo tiempo que crecía la compañía. A diferencia de otros grandes ejecutivos españoles, que se han formado en distintas compañías e incluso sectores, Ayuso es uno de esos pocos grandes ejecutivos que se han aprendido la compañía desde abajo hacia arriba y conoce a la perfección su funcionamiento interno desde los niveles más básicos.
Sin embargo, en Ferrovial tienen muy claro que un cargo nunca es para siempre y los líderes necesitan tener un sustituto preparado para ocupar su puesto si estos deciden cambiar de rumbo. Por eso, la compañía cuenta con un plan de sucesión para garantizar el relevo de talento, además de asegurarse que cuentan con directivos suficientemente preparados para hacer frente a una expansión internacional que requiere de profesionales que conozcan la cultura empresarial del grupo. Para ello, cuentan con una universidad corporativa donde se imparten todo tipo de cursos para reforzar habilidades directivas, desde clases de liderazgo hasta idiomas, pasando por comunicación o integración cultural. La compra de empresas extranjeras ha obligado a la compañía a desarrollar un sistema de liderazgo capaz de afrontar el reto de gestionar la diversidad cultural. Por ejemplo, no es lo mismo gestionar un aeropuerto de provincias en España que Heathrow, considerado un símbolo nacional en Reino Unido. El gran reto, en este caso, ha sido conseguir la confianza no sólo de los trabajadores, sino también del pueblo británico, que ha visto como una empresa española se hacía con el control de una de las joyas de su patrimonio nacional.
Una plantilla multicultural. Uno de los grandes retos de Ferrovial es la gestión de la diversidad en su plantilla. Actualmente, el grupo cuenta con más de 100.000 profesionales repartidos en 42 países. Este hecho supone una responsabilidad a la hora de asegurar que todos los empleados, independientemente de la región en la que estén, cuenten con los mismos derechos. Casi el 56 % de la plantilla se encuentra fuera de España, sobre todo en Reino Unido, Estados Unidos, Polonia y Suiza. Al igual que ha ocurrido con el propio Ayuso, Ferrovial siempre ha apostado por una política de promoción interna muy importante con los empleados. En el último ejercicio, un 5 % de los trabajadores mejoraron su situación laboral. La compañía también ha puesto en marcha un ambicioso programa de conciliación para garantizar el equilibrio entre la vida profesional y familiar de sus empleados.
Reconocimiento internacional. Tres años después de tomar las riendas de Ferrovial, la figura de Joaquín Ayuso y sus dotes de liderazgo ya eran reconocidas más allá de las fronteras españolas. En 2005, la revista mensual estadounidense Institutional Investor publicaba una clasificación con los nombres de los mejores consejeros delegados de Europa. Entre los cien primeros clasificados, se encontraban cuatro españoles: César Alierta; presidente de Telefónica; Ignacio Sánchez Galán; consejero delegado de Iberdrola; Pablo Isla, copresidente de Altadis; y Joaquín Ayuso, consejero delegado de Ferrovial. Las principales características que destacaba la publicación sobre el papel de los ejecutivos como Ayuso era su visión estratégica, la rentabilidad que habían logrado en pocos años en la compañía y la capacidad de ganarse la confianza tanto de los empleados como de los inversores.
Una de las grandes apuestas de Ayuso ha sido la diversificación del negocio más allá del cíclico mercado de la construcción. En 1996, sólo el 2 % de la facturación correspondía a actividades de la división de concesiones de autopistas y de servicios. Sólo tres años después del nombramiento de Joaquín Ayuso como consejero delegado, el 40 % de los ingresos ya procedían de estas actividades. El gran salto en este ámbito se produjo en 2003, cuando Ferrovial adquirió Cespa, una de las principales compañías en el sector de los servicios urbanos (limpieza viaria, recogida de residuos sólidos urbanos y jardinería) y líder en el tratamiento de residuos industriales, y que era propiedad de Aguas de Barcelona (Agbar). En el último ejercicio, la actividad de construcción todavía suponía el 41 de las ventas, aunque la división de servicios y aeropuertos aportaron conjuntamente el 52 de los ingresos, porcentaje que, previsiblemente, aumentará en los próximos años.
El reto británico. El gran reto que tiene por delante Grupo Ferrovial es digerir la expansión internacional y el crecimiento que la compañía ha experimentado durante los últimos años. De hecho, la adquisición de BAA no ha sido fácil y no ha estado exenta de polémicas. En primer lugar, la compañía tendrá que estudiar cómo le afecta el nuevo régimen regulatorio de las tarifas de los aeropuertos británicos para el quinquenio 2008-2013 y que podría recortar los ingresos del grupo. Con la adquisición de BAA, la compañía española asumió un gran riesgo y se endeudó considerablemente para convertirse en el líder mundial del sector de servicios aeroportuarios, por lo que conseguir la rentabilidad de esta operación ha de ser uno de los principales objetivos de Ayuso y su equipo. Por otro lado, la crisis crediticia procedente de Estados Unidos, que además de complicar las posibilidades de refinanciación de la deuda de cualquier compañía, ha tenido una fuerte repercusión en el sector de la construcción español, con las posibles consecuencias que esto podría tener en un grupo en el que más del 40 de las ventas proceden de este mercado. Sin embargo, la apuesta de Ayuso por la diversificación del grupo ha servido de vacuna para que Ferrovial se vea menos expuesta a este tipo de peligros.
Rafael Miranda
Consejero Delegado
Endesa
La voz de la experiencia. Rafael Miranda Robredo (Burgos, 1949) es el ejecutivo de mayor experiencia en el sector eléctrico español. En 1987 entró en Endesa como director general y en 1997 fue ascendido al cargo de consejero delegado. Es decir, lleva más de una década en un cargo de máxima responsabilidad y de gran erosión pues es el que lleva en realidad las riendas de la sociedad. “Los que estamos en la tarea ejecutiva y del día a día tenemos más desgaste público”, ha llegado a manifestar este buen aficionado a la caza.
Durante este tiempo ha vivido en primera persona la profunda transformación de Endesa: su privatización, la entrada en Latinoamérica, la aventura en el negocio de las telecomunicaciones y la batalla por el control de la compañía, que finalmente desembocó con la entrada en el capital de Acciona y Enel. A lo largo de todos estos años ha aprendido a convivir con cuatro presidentes distintos: Feliciano Fuster, Rodolfo Martín Villa, Manuel Pizarro y, en la actualidad, José Manuel Entrecanales. De todos guarda buenos recuerdos. El ideario de Miranda como gestor se puede resumir en la siguiente frase: “Cuando uno hace las cosas bien, los resultados llegan”.
La importancia de escuchar. Un buen ejecutivo no nace, se hace. Para explicar el estilo de liderazgo de un directivo hay que bucear en su pasado, saber de qué fuentes ha bebido. En el caso de Rafael Miranda existen dos referentes muy claros: su padre y su formación universitaria. El progenitor del consejero delegado de Endesa fue militar de carrera. “Influyó mucho en mi forma de ser y de afrontar los problemas”, reconoce Miranda. Su carácter se forjó también durante su paso por la universidad. Estudió Ingeniería Superior Industrial en ICAI, centro formado bajo el ideario de la Compañía de Jesús. De su formación jesuítica se quedó con un profundo espíritu de trabajo y de la competitividad. Poco dado a llamar la atención, sus amigos dicen de él que es discreto, prudente, muy trabajador, sencillo y de autoridad reconocida. No es de los ejecutivos que acaparen trabajo y deleguen poco en sus subordinados. Miranda cree que los éxitos son consecuencia del esfuerzo diario y, sobre todo, del trabajo en equipo. “Un consejero delegado no es nadie sin un equipo potente”, explica. Esta creencia en la orquesta más que en el solista le ha llevado a desarrollar un estilo de liderazgo basado en la comunicación permanente con sus colaboradores más estrechos.
Flexibilidad en la gestión. Durante su trayectoria en Endesa, Miranda ha tenido que adaptarse a contextos muy diferentes, haciendo gala de un estilo de gestión basado en la flexibilidad. Quizás el mayor reto fue tras la desregulación del sector eléctrico en España, suceso que tuvo lugar en 1998. Miranda y su equipo tuvieron preparar a la compañía para algo nuevo: la competencia. Además, el Gobierno decidió privatizar por completo la compañía, no garantizar unas ganancias mínimas para las eléctricas y reducir las tarifas eléctricas. “A partir de ese momento, nuestras prioridades han sido mejorar la eficiencia de la compañía y crear valor para nuestros accionistas”, reconoce Miranda. Para lograr estas metas y moverse en un mercado liberalizado, el consejero delegado de Endesa puso en práctica un plan estratégico basado en tres puntos. En primer lugar, la empresa emprendió un camino de diversificación más allá del negocio eléctrico (gestión de aguas, telecomunicaciones). En segundo lugar, Miranda planificó una ambiciosa expansión internacional, principalmente en Latinoamérica, que tuvo su punto álgido con la compra de la chilena Enersis. La aventura al otro lado del Atlántico, aunque ha dado sus frutos a largo plazo, no ha estado exenta de dificultades por los vaivenes económicos de la región y por la oposición inicial de la población local, que llegó a ver a las empresas españolas como una especie de nuevos conquistadores. El tercer pilar de esta estrategia fue la búsqueda de soluciones para reducir costes, lo que se logró adelgazando la plantilla de Endesa y ajustando los costes operativos.
Durante la década que Miranda lleva las riendas de Endesa, el sector eléctrico español, como consecuencia también del proceso de liberalización, ha vivido numerosas operaciones corporativas. Algunas han prosperado, pero otras muchas resultaron fallidas. En este sentido, durante el año 2000 Endesa, con Rodolfo Martín Villa en la presidencia, intentó una fusión con Iberdrola. Sin embargo, las condiciones que pusieron las autoridades españolas encargadas de velar por la competencia frustraron la operación. Años más tarde, Endesa pasó de comprador a comprada. La oferta inicial de Gas Natural sobre la eléctrica desencadenó una oleada de OPAs, en la que participó también el gigante alemán E.On. Al final triunfó la propuesta conjunta del grupo constructor Acciona y la italiana Enel. Por el camino quedaron disputas políticas, empresariales y judiciales. Durante el largo proceso (duró casi dos años), tanto el presidente de Endesa, Manuel Pizarro, como Rafael Miranda, se ganaron el cariño del millón de accionistas de Endesa porque gracias a su gestión durante todo el periodo de compra el precio de los títulos de la compañía eléctrica se multiplicó por dos.
Concienciado de su responsabilidad. A pesar de la magnitud de los buenos resultados conseguidos, Miranda es de aquellos ejecutivos que siempre miran a lo que está por venir y entiende el papel de la compañía como una pieza más del sistema social en el que opera. “Estos éxitos y reconocimientos están lejos de conducir a ningún género de complacencia. Endesa es consciente de que atiende a necesidades sociales que se hallan en constante crecimiento, como también lo están las expectativas de los diferentes grupos de interés respecto de los distintos aspectos del desarrollo sostenible”, manifestaba el consejero delegado en la carta en la que se dirigía a sus accionistas en la memoria de 2006. Es por ello que la compañía, bajo su dirección, ha tomado una conciencia sólida de todos los aspectos relacionados con la responsabilidad social corporativa. Endesa ha puesto en práctica una serie de valores corporativos para que el crecimiento de la empresa sea acorde con el desarrollo sostenible. Dentro de este compromiso con el buen gobierno corporativo, Endesa ha creado también un buzón ético que permite a todos estos grupos de interés de la compañía comunicar las conductas irregulares o poco apropiadas relacionadas con la contabilidad, el control, la auditoría interna u otros aspectos.
Florentino Pérez
Presidente y Consejero Delegado
ACS
De pyme a gigante mundial. La historia de Actividades de Construcción y Servicios (ACS) es una de las más fulgurantes y atractivas del tejido empresarial español. En menos de tres décadas la compañía ha pasado de ser una desconocida pyme a una gran multinacional con presencia en los negocios de la construcción, la energía, las concesiones y los servicios.
El principal artífice de esta exitosa transformación es Florentino Pérez. Ingeniero titulado por la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos de la Universidad Politécnica de Madrid, ejerció como profesor de Fundamentos Físicos de las Técnicas. Antes de dar el salto a los negocios vivió una intensa etapa en la arena política.
Entre 1973 y 1976 fue director general de la Asociación Española de la Carretera para luego ejercer como delegado de Servicios de Saneamiento y Medio Ambiente en el Ayuntamiento de Madrid. En 1979 ingresó en UCD (Unión de Centro Democrático) y ocupó diferentes cargos en esta formación hasta que su derrota en las urnas le forzó a buscarse la vida en otras áreas. De esta forma, en 1983 acudió junto a un grupo de socios al Fondo de Garantía de Depósitos. En el registro de este organismo, una auténtica UVI para empresas al borde de la quiebra, figuraba una sociedad denominada Construcciones Padró, propiedad de la antigua Banca Catalana. “Nos la vendieron por una peseta cada acción. En total pagamos unos cinco millones de las antiguas pesetas”, recuerda Pérez.
“Asumimos el riesgo de fracasar. No eran buenos años para la construcción”. Tras superar la crisis de la primera mitad de los años 80 y sanear Construcciones Padró, Pérez y sus colaboradores repiten la jugada: consiguen que el Banco Hispano les venda en 1986 otra constructora, Ocisa, también a una peseta por acción.
Estas dos adquisiciones sirvieron para edificar sobre ellas el actual imperio de ACS. Y es que Pérez y sus socios no sólo no fracasaron, sino que el fruto de Padró y Ocisa vale hoy en Bolsa cerca de 11.500 millones de euros, cuenta con una plantilla de 142.860 trabajadores y es la constructora líder tanto por ventas como por beneficios.
Quién da primero da dos veces. El estilo de liderazgo de Florentino Pérez es una mezcla de varias cualidades. Y la suma de todas es un gran olfato para los negocios. El primero de estos rasgos es la ambición. Asimismo es un emprendedor en toda regla (fundó con algunos amigos la editorial La Guía del Ocio) y sabe que en el mundo empresarial quien da primero da dos veces. “La clave ha sido hacer las fusiones en los momentos oportunos”, manifestaba hace unos años.
Según Pérez, en el mundo económico moderno sólo se puede sobrevivir con un buen tamaño. “Se necesitan grandes empresas desde el punto de vista técnico y financiero”. La confianza en sus posibilidades le llevó a plantearse una operación que ha supuesto el punto de inflexión en la historia de ACS y que, cuando se planteó, supuso un terremoto en el statu quo del sector de la construcción. El pez chico (ACS) se comió al grande (Dragados) en una maniobra perfecta.
Florentino Pérez primero compró al entonces Banco Santander Central Hispano su paquete de control en Dragados sin tener que lanzar una OPA sobre el 100% del capital, para luego promover, en noviembre de 2003, una fusión por absorción entre ambas compañías. Esta maniobra proporcionaba a Pérez el trampolín (léase tamaño) que siempre había buscado. A partir de entonces reforzó su presencia en el negocio de las concesiones (ACS controla el 20% de Abertis y es el segundo accionista detrás de La Caixa), preparó la internacionalización de la compañía y ganó masa crítica para su gran apuesta: ser un actor clave en el mercado energético (la constructora es el máximo accionista de Unión Fenosa e Iberdrola).
Otro rasgo importante para comprender las claves en la gestión de Florentino Pérez es su habilidad para moverse en el complejo entorno de las relaciones con la Administración Pública. Una cualidad clave para cualquier empresa pero aún más para ACS, muy expuesta a las concesiones, licitaciones y negocios regulados. Y es que Pérez antes de cocinero (empresario) fue fraile (político).
Un fiel grupo de colaboradores. Con un padre comerciante de perfumería, tercero de cinco hermanos y formado en los escolapios, el perfil de Florentino Pérez se asemeja a lo que se denomina como un hombre hecho a sí mismo. En su carrera profesional siempre ha confiado en un reducido pero fiel grupo de colaboradores.
Cuentan que llega a las ocho de la mañana a su despacho y no lo abandona hasta las once de la noche. Dirige su empresa con un estilo moderno. Ha abandonado en parte el día a día y se ha rodeado de un grupo de colaboradores en los que ha depositado su confianza total. “Pasas el examen un par de veces al año y sólo te discute los resultados. El resto del año tienes vía libre para hacer lo que creas conveniente”, explicaron en su momento fuentes de la empresa a un periódico de tirada nacional.
En los últimos años ha dejado el control de la división de construcción en manos de sus colaboradores más próximos para dirigir personalmente la diversificación del grupo. Florentino Pérez dedica ahora todo su tiempo a buscar refugio y oportunidades de negocio para los jugosos beneficios que le ha reportado la fiebre constructora vivida en España.
Capacidad de gestión. La confianza en su capacidad de gestión ha llevado a Florentino Pérez a ligar buena parte de su fortuna personal a la marcha de la compañía. Este gesto, que no todos los presidentes de las compañías cotizadas ponen en práctica, es un gesto que gusta al mercado. En la actualidad, el presidente de ACS tiene títulos de la constructora equivalentes al 11 % de su capital social.
Quien le conoce destaca su capacidad de seducción. Tiene don de gentes, cultiva las relaciones personales y le gusta hacer amigos allí por donde pasa. Nunca dice una palabra más alta que la otra. “Es la personificación de la UCD, el centro en estado puro. Nunca rompe. Su meta es llevarse bien con todo el mundo y negociar, negociar, negociar”, manifestó durante un reportaje periodístico uno de sus colaboradores.
Cuando absorbió Dragados, sus asesores trataron de convencerle de que pusiera en marcha un expediente de regulación de empleo, un proceso de jubilaciones anticipadas, como habían hecho otras grandes compañías en circunstancias similares. No pudieron convencerle. “Nada de despidos”, fue su orden.
Un ganador nato. Un ejecutivo que consigue transformar una empresa en quiebra en la mayor constructora española es un ganador nato. Florentino Pérez lo ha demostrado en todas las batallas que ha emprendido en su vida profesional. Además ha sido un precursor que ha enseñado el camino a muchos de sus rivales. Cuando en la década de los años 90 nadie se movía él fue ganando tamaño a través de una reguero continuado de adquisiciones.
Un claro ejemplo de esta capacidad de visionario tiene que ver con el sector eléctrico. Cuando ACS compró al Banco Santander su participación en Unión Fenosa muchos analistas se hacían una pregunta: ¿qué complementariedad tienen los negocios de electricidad y construcción? El tiempo le ha dado la razón a Pérez, que ha reforzado la presencia de su empresa en el capital de Fenosa y, además, ha dado un paso de gigante al convertirse en el primer accionista de Iberdrola. Nadie en el negocio eléctrico está mejor situado que ACS para afrontar la etapa de concentración que se avecina en el sector energético español.
Las habilidades de Florentino Pérez para gestionar equipos y aplicar sus dotes de liderazgo también quedaron patentes durante su etapa al frente del Real Madrid. En esta parcela ha dado muestras también de su carácter ganador. Su imagen de gran gestor empresarial convenció a los socios. Desde el verano de 2000 hasta principios de 2006 fue presidente del Real Madrid. Más allá de los resultados deportivos, lo que más huella dejó de su paso por el club fue la eficiencia financiera y la transformación de las estructuras del club hasta convertirlas en un engranaje mucho más profesional, acorde con los de cualquier gran multinacional.
La piedra filosofal sobre la que ha sentado las bases del Real Madrid del siglo XXI fue la recalificación de la antigua Ciudad Deportiva. El club vendió sus terrenos en el Paseo de la Castellana (donde hoy se ubica el complejo Cuatro Torres Business Área) y con el dinero que ingresó pudo sanear su abultada deuda. Además, Pérez dio la vuelta a la composición de los ingresos del club y potenció el área de marketing. Para ello contrató a los mejores jugadores del momento (Zidane, Figo, Ronaldo y Beckham) y los mezcló con jóvenes promesas procedentes de la cantera.
El lema que acuñó su primer director deportivo, Jorge Valdano, para definir la filosofía de Pérez (“Zidanes y Pavones”) trascendió el ámbito deportivo y se empezó a aplicar en muchas áreas de Recursos Humanos de importantes empresas. Además, la recuperación económica del equipo (en la actualidad es el club más rico del mundo) ha hecho que el caso del Real Madrid se estudie tanto en las escuelas de negocios de mayor prestigio como en universidades norteamericanas como Harvard.
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CRF Internacional
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