Resumen del libro
Liderazgo de nivel superior
Por: Ken Blanchard
Qué debe hacer un líder para crear una cultura corporativa que sea imposible de copiar por la competencia
Introducción
El liderazgo es la capacidad de influir en personas y organizaciones para que liberen todo su potencial y éste redunde en un mayor bien para todos. En ese sentido, el liderazgo debe tener un propósito más elevado que el de ser tan sólo un cometido que se realiza en beneficio personal o para dar cumplimiento a unos objetivos.
Los líderes pueden contar con éxito a corto plazo si se centran exclusivamente en alcanzar unos objetivos marcados de antemano, pese a descuidar, sin embargo, factores de estabilidad y prosperidad organizacional tales como la moral o la buena predisposición de los empleados. En cambio, un liderazgo de nivel superior es aquel que se preocupa tanto del desarrollo del personal como del rendimiento de la organización, y consigue que la satisfacción de la plantilla sea mayor y los resultados más duraderos. Liderar es entendido aquí como un proceso de obtención de resultados en el que se actúa con respeto, atención e imparcialidad hacia todos los implicados en el mismo.
Este tipo de liderazgo empieza por tener sentido de la visión. La visión nos hace saber quiénes somos (el propósito), hacia dónde vamos (nuestro futuro ideal) y lo que motiva nuestro viaje (los valores). Así, las organizaciones que destacan por un liderazgo de nivel superior se caracterizan por:
- Tener la meta y la visión correctas.
- Tratar adecuadamente a sus clientes.
- Preocuparse de su personal.
- Seguir el estilo de liderazgo acertado.
Cada parte de este libro gira en torno a uno de estos cuatro rasgos. Así, en la primera parte se describen las metas que una organización debe proponerse para mejorar su rendimiento y tener una visión convincente. La segunda sugiere un curso de acción hasta llegar a ofrecer un servicio sobresaliente y contar con unos clientes fieles y entusiasmados, puesto que si no nos ocupamos de ellos, otros lo harán. La tercera parte resalta la importancia de la relación fluida con los empleados, pues que se sientan incómodos o desatendidos repercute negativamente en la satisfacción del cliente y ésta, a su vez, en los beneficios. La satisfacción del personal es la prueba de la eficacia del liderazgo en acción. En la cuarta y última parte, se expone cómo el liderazgo efectivo se forma desde dentro y debe adquirir carácter de servicio. Es un liderazgo basado en la humildad y dedicado al bien común, sin estar contaminado por un falso orgullo o por el miedo. Sólo así es posible que liderar a un nivel superior se convierta en una realidad.
Primera parte: la meta y la visión correctas
Aquellas personas que quieren liderar desde un nivel superior han de reflexionar, primero, sobre lo que significa tener una empresa de alto rendimiento y, segundo, lo que se precisa para crear una de ellas. En otras palabras, su organización tiene que proponerse unas metas correctas. En las organizaciones de alto rendimiento, los esfuerzos no se centran sólo en obtener un buen resultado financiero, sino que su aspiración final incluye llegar a ser proveedores, empleadores y destino de inversión favorito para clientes, empleados e inversores.
La preocupación por estos tres objetivos debe ser la verdadera meta de cualquier empresa, ya que sólo su consecución la hará sobresalir por encima de la mediocridad y alcanzar la excelencia respecto a las demás.
Proveedor favorito. Ser el proveedor favorito es cada día un desafío mayor. La competencia progresa y los nuevos competidores surgen de manera inesperada y por doquier.
Por su parte, los clientes son cada vez más exigentes y disponen de muchas más posibilidades de elección. Esperan obtener lo que quieren cuando lo quieren y, además, personalizado y adaptado a sus necesidades. Sin la lealtad y el compromiso del cliente, las empresas no van a ninguna parte. Hoy en día, si una empresa quiere retener a sus clientes no basta con complacerles, sino que es preciso convertirlos en partidarios incondicionales del producto o servicio. Estos incondicionales son aquellos clientes cuya experiencia con la empresa ha sido tan reseñable, que se convierten en su fuerza de marketing.
Un simple y gráfico ejemplo de este fenómeno lo proporcionan los hoteles Marriott, que en su servicio de despertador han decidido utilizar la voz de un verdadero recepcionista en lugar de una grabación: el empleado no sólo despierta a los huéspedes, sino que mantiene con ellos una breve conversación para informarles sobre la temperatura en la ciudad, la situación del tráfico u otros detalles. En los hoteles de hoy esto es tan poco común que los clientes lo recuerdan como algo insólito y, en sus siguientes viajes, piensan en hoteles Marriott.
Empleador favorito. No menos desafíos presenta el convertirse en un empleador favorito. Con una fuerza laboral tan móvil, competente y demandada como en la actualidad, las empresas han de aprender cómo atraer y retener a los mejores empleados. Intentarlo únicamente mediante un salario más alto ya no da resultado, pues los trabajadores de hoy buscan organizaciones que valoren y premien su contribución, que les hagan sentirse autónomos y comprometidos, donde puedan desarrollar sus habilidades y tengan oportunidades de promoción interna.
Hoy se considera incluso que la preocupación por los empleados debe situarse en primer lugar, por delante de la atención al cliente, porque sin unos empleados autónomos y comprometidos con la empresa, ésta no es capaz de prestar un buen servicio. Los empleados que no reciben un buen trato tampoco lo dispensan al cliente.
Otra de las razones por las que una empresa debe esmerarse en cuidar la relación con sus empleados estriba en que los clientes evaluarán a aquella por la rapidez con la que se responde a sus demandas. Unos empleados que constantemente deben consultar con su superior carecen de la autonomía imprescindible para prestar un servicio de calidad.
Destino de inversión favorito. El crecimiento y la expansión de cualquier organización requieren inversiones independientemente de si su carácter es privado, público o benéfico. Para estar dispuestos a colocar en ella su dinero, los inversores tienen que estar convencidos de la viabilidad y rentabilidad de la organización. Su confianza en el liderazgo, en la cualificación de los empleados y la calidad del producto/servicio, en las prácticas de gestión y la flexibilidad debe ser inquebrantable.
Si la viabilidad económica de una organización es el resultado de restar los gastos a los ingresos, entonces es posible potenciarla bien reduciendo costes, bien aumentando los ingresos. En la práctica, la mayoría de las veces esto significa una reducción del personal. Sin embargo, se trata de un método excesivamente costoso en términos de energía y no es el único para garantizar la viabilidad. Un modo más eficaz de conseguirla es compartir la información financiera con los empleados, con la esperanza de que su comprensión de la misma les motive para cooperar más con la organización. En ese sentido, son ya muchas las empresas que tienen como regla no subir los salarios de sus empleados hasta que estos llegan a hacerse cargo de cómo su esfuerzo individual afecta a los resultados financieros.
La visión. Cuando aquellos líderes decididos a elevar su liderazgo por encima del nivel medio han definido con precisión la meta correcta para su organización, necesitarán a la vez dotarse de una visión lo suficientemente convincente que encauce la energía de sus empleados. Un líder con visión infunde a su organización un sentido concreto de la misión, la confianza, la colaboración, el sentido de la interdependencia, la motivación y la corresponsabilidad para el éxito. La visión es la que permite adoptar decisiones inteligentes porque toma en consideración el resultado final, de forma que genera un movimiento en la dirección del resultado deseado y no en la dirección contraria.
Muchas organizaciones pueden presumir de una visión recogida en su declaración de misión. Sin embargo, a veces este tipo de declaraciones tienen escasa repercusión práctica y en muchos casos sólo existen con fines decorativos. Para que una visión sea una herramienta útil como guía en la toma de decisiones diarias e inspire y atraiga a los empleados, necesita sustentarse sobre tres pilares:
1- Un propósito significativo, o el negocio en que estamos. El propósito de una organización es su razón de ser: responde al porqué de su actividad y aclara al consumidor de qué negocio se trata realmente.
Por ejemplo, una empresa como la CNN encuentra su propósito significativo en proporcionar a sus espectadores noticias de último momento durante las veinticuatro horas del día. Es el perfil general de sus seguidores, el de una familia de clase media sin tiempo para escuchar las noticias de las siete de la tarde, el que dicta este propósito; teniéndolo en cuenta, los empleados de la CNN conocen cuáles son sus prioridades y dónde deben emplear su energía.
Cuando el trabajo ofrece sentido y está ligado a los auténticos deseos de los empleados, libera una fuerza productiva y creativa enorme.
2- Una visión del futuro, o cómo imaginamos el futuro de nuestro negocio tras el éxito. La visión del propio futuro de una organización no debe ser abstracta, sino una imagen que los empleados puedan visualizar.
Walt Disney ha sabido ofrecer una de las mejores visiones del futuro a sus trabajadores, condensándola en esta frase: “Asegúrense de que los clientes que entren en nuestro parque de ocio salgan con la misma sonrisa en sus caras con la que entraron”. Para Disney, lo importante no era el tiempo que un visitante permanecía en el parque. Su visión de futuro se centraba en el resultado final y no en el proceso para alcanzarlo.
3- Unos valores claros, que guíen nuestro comportamiento y dirijan nuestras decisiones del día a día. Las organizaciones con un rendimiento excepcional también poseen unos valores claros. Estos valores definen el estilo de liderazgo que en ellas se practica y la actuación cotidiana de sus empleados. Los valores deben ser las directrices de nuestra actuación mientras nos esforzamos en cumplir el propósito y la visión de futuro. Por ello necesitan estar bien definidos, para que podamos saber cuál es el tipo de comportamiento que demuestra que son puestos en práctica.
Además, los valores de una organización han de estar en concordancia con los valores personales de cada uno de sus miembros para que estos puedan identificarse con ellos.
Los valores deben respaldar el propósito de una empresa. En el caso ya mencionado de la CNN, el propósito de ofrecer las últimas noticias a cualquier hora del día se sustenta en los valores de la exactitud de la información y la responsabilidad sobre los contenidos ofrecidos. Estos valores ayudan a los reporteros y productores a tomar decisiones rápidas sobre qué cobertura informativa realizar en cada momento.
La visión siempre se reduce al liderazgo. De los líderes se espera que sean quienes la proporcionen y dirijan a sus empleados. Aunque es saludable que estos participen en su formulación, la responsabilidad última para desarrollarla y mantenerla viva corresponde a los líderes y no se puede delegar. Crear la visión para una organización debe ser una de las actividades primordiales de un líder con éxito. Su existencia o ausencia marcan la diferencia entre un rendimiento excepcional y otro simplemente mediano, sea en una organización, un departamento o un equipo.
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Biografía del autor
Ken Blanchard
Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador de la The Ken Blanchard Companies, una empresa de consultoría y formación en gestión empresarial de gran prestigio. Además de su trabajo en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades de Cornell y San Diego y autor de El ejecutivo al minuto, libro del que se llevan vendidos más de 13 millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros más vendidos durante más de veinte años.
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