Resumen del libro
Las reglas del Management
Por: Richard Templar
Una relación de normas básicas para triunfar como directivo
Introducción
La dirección es algo para lo que pocos estamos preparados y, sin embargo, en algún momento de nuestra vida todos tenemos que llevar a cabo. De un director se espera que sea muchas cosas: un líder, un innovador, un motivador dinámico, un juez duro pero justo, un protector, un salvador y un santo. Y, además, se espera asimismo que realice su trabajo.
Afortunadamente, existen algunas pistas y consejos que pueden ayudar a un directivo a mantenerse a flote ante todos estos retos e, incluso, triunfar ejerciendo su función. Son las reglas del management. Muchas de ellas pueden parecer obvias, pero lo que no es tan obvio es si las respetamos o no.
A todos nos dirigen de una u otra forma y todos tenemos que llevar a cabo el trabajo de dirigir. Por eso, cualquier consejo que nos haga la vida más sencilla es un regalo. Las sencillas reglas del management nos ayudan en ese empeño. No están fuera de nuestro alcance y no son complejas. Si pensamos en cada una de ellas cuidadosamente y las llevamos a la práctica sin fallos, nos sorprenderemos de la diferencia que pueden suponer en nuestro trabajo y en nuestra vida.
Las reglas para dirigir el equipo
El auténtico papel del directivo, más que dirigir a personas, es dirigir procesos. Las personas se pueden dirigir a sí mismas si se les deja. Los líderes deben concentrarse en su verdadero trabajo, esto es, dirigir la estrategia. Incluso si un día todo el personal fuera sustituido por máquinas, la necesidad de una buena estrategia para poder dirigir todo el proceso persistiría.
El buen directivo gestiona el cambio, el proceso, la estrategia, el progreso y la cuenta de resultados. Para todo esto es probable que necesite a su personal, pero también puede que no. No debe ignorar a las personas, pero sí cederles la facultad de autodirigirse tanto como sea posible.
Implicar emocionalmente. Dirigimos a personas a las que se les paga por realizar un trabajo. Pero si “solamente es un trabajo” para ellas, nunca conseguiremos que den lo mejor de sí mismas. Si vienen al trabajo mirando el reloj a la hora de entrada y de salida, y hacen tan poco como pueden para seguir adelante sin que se note, entonces su líder habrá fracasado. Por otra parte, si vienen al trabajo para disfrutar, esperando ser entrenadas, retadas, inspiradas e involucradas, entonces el líder tiene una gran oportunidad de conseguir lo mejor de ellas. Los problemas existen; el salto desde ser un esclavo del trabajo a formar parte de un equipo excelente está enteramente en manos de la persona que lo dirige. Es quien les tiene que inspirar, liderar, motivar, desafiar e implicar emocionalmente.
La buena noticia es que implicar emocionalmente no es una tarea difícil. Todo lo que tiene que hacer el directivo es lograr que los miembros de su equipo se preocupen por lo que cada uno tiene que realizar. Tiene que hacerles ver la relevancia de lo que están haciendo, cómo lo que hacen afecta a las vidas de la gente, cómo proveen las necesidades de otros seres humanos. Ha de convencerles de que lo que ellos llevan a cabo marca la diferencia y que, de alguna forma, contribuyen a la sociedad entera y no solo al beneficio de los propietarios o accionistas de la empresa.
Fijar objetivos realistas, realmente realistas. Lo realista es lo que está a nuestro alcance. Si nuestros jefes insisten en fijar objetivos no realistas, habrá que preguntarles cómo creen ellos que se podrían cumplir. Para ello, debemos prepararnos muy bien, demostrar nuestro caso exponiendo que los objetivos no son realistas y pedir su opinión sobre la forma de lograrlos. También conviene que les propongamos un objetivo realista propio, bien apoyado en hechos y gráficos. Antes o después, los jefes se verán obligados a proponer objetivos más realistas o bien nos ordenarán alcanzar lo imposible. En ambos casos, nuestra conciencia debe estar tranquila: los objetivos realistas no nos resultarán difíciles de alcanzar y, si no lo son y fallamos, habremos expresado en su momento nuestra protesta y nuestro caso habrá quedado suficientemente demostrado.
Mantener reuniones eficaces, realmente eficaces. Todos alguna vez hemos estado en reuniones interminables, donde la gente divaga, el orden del día se escribe en el revés de un sobre sin pensar en el momento, nos esperan sorpresas de negocios, falta información, las noticias son insuficientes…
Un directivo tiene que convocar reuniones, por lo que debe hacerlas eficaces, decidiendo con antelación cuál será el objetivo y asegurándose de que se consigue.
Si queremos que nuestras reuniones sean eficaces, debemos mantener firmemente el control. No deberíamos permitir a ninguno de los asistentes que recuerden, divaguen, se enrollen, se nieguen a callarse o a relajarse. Hay que mantenerles en movimiento y sacarles del despacho tan pronto como podamos.
Igualmente, es útil convocar todas las reuniones preferiblemente al final del día mejor que a primera hora, puesto que todo el mundo estará deseando irse a casa y las reuniones se mantendrán durante menos tiempo; por el contrario, al comienzo del día hay centenares de distracciones y conversaciones que mantener.
Otra pista que puede resultar de utilidad es el no planificar nunca reuniones para empezar exactamente a la hora en punto; siempre es mejor proponer, por ejemplo, las 15.10 h que las 15.00 h: por haber fijado una hora extraña, la gente tiende a ser más puntual.
Debemos asegurarnos asimismo de que cada punto de la agenda termina con un plan de acción o una decisión, es decir, que no se quede solamente en una charla.
Por último, lo más importante es que todas las reuniones deben tener un propósito definitivo. Al final de cada reunión debemos ser capaces de decir si hemos conseguido o no ese propósito.
Fijar nuestros límites. Lo mejor para establecer límites claros y tolerancia cero es saber que tenemos una línea finita o una medida por la que podemos juzgar. Todo lo que tenemos que hacer es preguntarnos si se están violando las reglas y, si es así, detenerlo.
Hemos de hacer saber que uno de nuestros límites más claros es el control (bien sea en el vestir, en la atención al cliente o en cualquier otra cosa). Si un minuto tarde es aceptable, ¿por qué no dos? Y si dos está bien, ¿qué tal tres? Y así, hasta que la gente ya no se pregunte a qué hora les vendrá bien también a los demás. Claramente, hay que fijar un límite. Sin embargo, si permitimos que no se cumplan las normas, aunque sean pequeñas infracciones, siempre tendremos que considerar si vamos demasiado lejos, si vamos a recuperar el control perdido, etc.
Esto no significa que tengamos que observar cientos de reglas o ser extremadamente inflexibles; sino tan solo que debemos fijar aquellos límites que son importantes para nosotros, para el equipo y para el negocio, dejarlo claro y hacerlo con firmeza.
Aceptar sus limitaciones. Tenemos que aceptar que en un equipo no todo el mundo es igual de brillante, resuelto, ambicioso, listo o tiene la misma motivación. Supongamos que nuestro equipo consta de operadores de máquinas o asistentes administrativos. Actualmente, no es necesario que todos tengan un cerebro de Einstein o que estén al lado del balón cuando llega el momento de brainstorming. Lo que necesitamos, ante todo, es que sean capaces de estar sentados durante horas y concentrarse en un tipo de trabajo que a cualquiera no familiarizado con él le volvería loco. Tenemos que aceptar sus limitaciones e, incluso, perseguirlas, porque estas limitaciones son los parámetros por los que podemos sacar lo mejor de ellos.
Ser muy bueno en encontrar a la gente que vale. Tenemos que tener una idea tan clara de a quién estamos buscando para ocupar los puestos de trabajo adecuados, como de qué estamos buscando. Por ejemplo, podemos necesitar un director de contabilidad sénior (lo que estamos buscando); no obstante, incluso más importante es saber a quién estamos buscando: un jugador de equipo, alguien bueno en general, alguien capaz de tomar decisiones en marcha, alguien que pueda planificar de antemano y comprenda los entresijos del sector, etc.
El truco para encontrar a la gente adecuada está en tener una imagen clara de a quién necesitamos (más que de qué necesitamos), unido, por supuesto, a planificación, visión, lógica y trabajo duro.
Celebrar. Hay que encontrar una excusa todos los días para recompensar a nuestro personal con algo: una modesta celebración por un resultado sin importar lo pequeño que sea o lo trivial que parezca. Si lo hacemos, tendremos a la gente tan motivada, que tendrá la costumbre de celebrar cada pequeño éxito.
Las recompensas pueden ser diminutas: una caja de donuts, espuma extra en los capuchinos, una oportunidad de salir y sentarse un rato al sol. También se puede, a veces, declarar un día especial porque se ha conseguido un resultado; o se puede llevar otro día al equipo a comer, dejarles tiempo libre, que cuenten chistes, etc.; pero nunca todo al mismo tiempo.
No hay que celebrar solamente los grandes triunfos, sino también los pequeños, esto es, todo lo que hemos hecho bien: esfuerzo, lucha, determinación y trabajo en equipo honestamente dirigido.
Ser sensible al enfrentamiento. Tenemos que ser sensibles al enfrentamiento casi antes de que comience y actuar. Para ello, debemos conocer muy bien a nuestro equipo de forma que no se nos pasen las primeras señales de alarma. Si no cortamos de raíz un enfrentamiento, este crecerá como un monstruo. Una pequeña crítica terminará en una guerra a gran escala, con el resto del equipo tomando parte de un lado o del otro.
El origen del enfrentamiento hay que buscarlo en silencios que no deberían existir; en refunfuños y cotilleos llenos de mal humor; en una competitividad fiera e innecesaria; en personas a las que se deja fuera de las bromas entre compañeros de oficina y otros fenómenos similares.
El secreto es parar el enfrentamiento antes de que se convierta en algo demasiado complicado. Hace falta ser diplomático, fraternal, político y arbitro. Es imprescindible que no nos hayan visto tomando parte por alguien. Debemos actuar con prontitud y de manera decisiva, dejando claro que las disputas no serán toleradas. Se pueden tomar numerosas medidas al respecto, desde mantener separadas a las partes enfrentadas hasta hacerles trabajar juntas como socios en un proyecto.
Crear una buena atmósfera. Crear una buena atmósfera no solo es fácil, sino esencial. Si el personal de una empresa está desalentado, deprimido y algo huraño, eso se nota en su trabajo, en la atención a los clientes, en la manera en que se relacionan unos con otros y, lo más importante, en la forma en la que trabajan con su jefe (y para él).
Las tres reglas para crear una buena atmósfera en cualquier lugar de trabajo son las siguientes: primero, ser educado; segundo, ser amigable; y tercero, ser amable. La gente tiene derecho al respeto, al comportamiento civilizado y a la dignidad.
La cortesía puede ser un concepto pasado de moda, pero consigue que se muevan montañas, que se abran puertas y que la gente lleve a cabo cambios de turnos de trabajo a los que en otra ocasión se habría negado.
No siempre tenemos que tener la última palabra. Si los miembros de nuestro equipo están abiertamente en desacuerdo con nosotros, puede haber dos posibles razones para ello: o se sienten suficientemente seguros de entrar en el debate (en este caso es algo positivo) o están fuera de nuestro control y no somos capaces de imponernos como líderes. Solamente nosotros podemos juzgar si es una señal de aviso de que las cosas van por mal o buen camino.
Si se han pasado de la raya y hay un problema de disciplina, obviamente hay que negociarlo. Pero, en general, hay que dar espacio a las personas para que se puedan comportar como adultos, y eso significa que algunas veces no estarán de acuerdo, discutirán y se enfadarán. En un buen equipo, la gente puede salirse de sus casillas sin que nadie se lo tenga en cuenta.
No merece la pena tener siempre la última palabra y estar en lo correcto, o corregir a todo el mundo que nos rodea en numerosos detalles todo el tiempo. Saber diferenciar las cosas suficientemente significativas, en las que sí tenemos que decir la última palabra, de las que realmente no lo son, es lo que verdaderamente importa.
Asegurarse de que la gente sabe exactamente lo que se espera de ella. Resulta sencillo darle a alguien una descripción de su puesto de trabajo y un contrato, y después relajarse y esperar que lo lleve a cabo. El problema es que eso confunde a muchas personas y les hace perder tiempo. Lo mejor es hacerles saber, desde el momento mismo en que comienzan a trabajar, qué se espera exactamente de ellos.
Es vital que la gente sepa qué papel juega en el plan estratégico y qué se espera de ella como resultado de ese papel. Es esencial que los miembros del equipo sepan los valores y estándares del equipo y de la compañía, y qué se espera de ellos en actitud y comportamiento (¿abierto?, ¿honesto?, ¿imaginativo?, ¿cuidadoso?, ¿capaz?). Para ello conviene ser claro en los requerimientos emocionales, la puntualidad, el trabajo fuera de horario, el comportamiento hacia los colegas, el cómo dirigir una crisis… Todo.
Usar el refuerzo positivo para motivar. Cuando alguien de nuestro personal hace algo bien, hay que decírselo, una y otra vez, para mantener la llama. Hay que hacer lo posible para que todo el mundo sepa que lo han hecho bien y que estamos monitorizando, ensalzando y motivando.
En esto hay que ser personal. Es conveniente utilizar “yo” y “nosotros”, no “la Dirección”; y dar las gracias de la misma forma en que lo haríamos hablando: “te quiero agradecer” está mucho mejor que “la Dirección quiere expresar su gratitud”.
Es recomendable asimismo ensalzar el trabajo tan pronto como se realice –y no una semana después– o hacerlo al día siguiente como muy tarde. Y, por supuesto, hay que elogiar siempre que alguien haga algo por encima de sus competencias asignadas. Si reforzamos el comportamiento positivo de esta forma, garantizaremos casi con seguridad que estas actuaciones vuelvan a ocurrir.
Prepararse para decir sí. Un buen directivo intenta no quedarse atrapado en las viejas formas de hacer las cosas. Esto significa que, en vez de decir “no, nosotros no lo hacemos así”, es preferible ser más receptivo con un “es una idea interesante, ¿cómo crees que funcionará?”.
Incluso tenemos que animar a nuestro personal a que aporte nuevas ideas e intentarlas poner en práctica. Hay que tomar una nueva idea cada semana y darle una oportunidad. Se podría empezar por algo muy sencillo, como “nos gustaría tener más pastas con nuestro café de la mañana, por favor”, o algo radical, “escuchad, chicos, vamos a tratar de acercarnos a los equipos de ventas y distribución de una manera completamente nueva”.
Obviamente, tiene sentido intentarlo con ideas más pequeñas primero para asegurarnos de que nuestro equipo acepta bien el cambio, y movernos hacia las más extremas un poco más adelante. Si todo el mundo contribuye con una nueva idea cada semana, el resultado es un montón de ideas nuevas al final del año, para nosotros mismos y para el equipo.
Entrenarles para aportar soluciones, no problemas. Quejarse es algo muy fácil, que rápidamente puede convertirse en un hábito. Por ello, como directivos, tenemos que entrenar a nuestra gente para no se queje gratuitamente. Podemos permitir que protesten, pero hemos de insistir que, si nos vienen con un problema, deben también traer una sugerencia de solución. Cualquier queja de que algo va mal debe ir siempre acompañada de una respuesta del tipo: “¿y qué te gustaría que hiciera al respecto?”. Si protestan, que se encuentren con una invitación a aportar algo: “¿qué creéis que deberíamos hacer?”.
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Biografía del autor
Richard Templar
Richard Templar,
autor inglés de varios bestsellers sobre autodesarrollo, cuenta con más de 30 años de experiencia en el mundo empresarial, tanto trabajando para diversas compañías como dirigiendo las suyas propias actualmente.
Ha expuesto sus ideas sobre el éxito en una serie de libros en que se presentan las reglas para lograrlo, bien sea en los negocios, el trabajo o la vida en general.
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