Resumen del libro
Las claves del éxito de Toyota
Por: Jefferey K. Liker
14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo
Introducción
Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la eficiencia y calidad japonesas. Los coches nipones duraban más que los norteamericanos y necesitaban muchas menos reparaciones. En los años noventa se hizo evidente que había algo más especial en Toyota, comparada con los demás fabricantes de automóviles en Japón. No fueron los diseños atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera más cuidado y los diseños mucho más refinados. La forma en que Toyota diseñaba y fabricaba los coches dotaba sus procesos y producción de una consistencia increíble.
Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que, cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza.
Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de automóviles. Los analistas del automóvil estimaron que Toyota superaría a Ford en número global de vehículos vendidos en 2005 y, si la tendencia continuaba, acabaría adelantando a General Motors para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo.
La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional, que ha convertido en un arma estratégica. Esta excelencia operacional se basa, en parte, en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y heijunka. Pero las herramientas y las técnicas no son ningún arma secreta para transformar un negocio. De hecho, muchas empresas han intentado copiar el uso de estas herramientas para emular el éxito de la compañía nipona y han fracasado. El auténtico éxito de Toyota proviene de su filosofía, que está basada en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo, construir relaciones con los proveedores y mantener una organización basada en el aprendizaje.
En este libro, basado en veinte años de estudio de la compañía, el profesor Jeffrey K. Liker describe los 14 principios filosóficos que constituyen el modelo Toyota. Las claves del éxito de Toyota nos ofrece las herramientas y los métodos específicos que nos pueden ayudar a convertirnos en los mejores de nuestro sector en coste, calidad y servicio. El libro es una lección, una visión y una inspiración para cualquier organización que desee obtener éxito a largo plazo.
Los 14 principios del modelo Toyota
El sistema de producción de Toyota suele explicarse con el símil de una casa. ¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles pondrían en riesgo todo el sistema.
El plano de la “casa” Toyota tiene esta estructura:
- Los cimientos: filosofía a largo plazo por encima de los objetivos financieros a corto.
- Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka, Andon, etc.
- El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
- El tejado: aprendizaje continuo.
Los cimientos: Filosofía a largo plazo
Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto. La creencia que prevalece en el capitalismo es que, si las compañías y las personas buscan su propio interés, el suministro y la demanda conducirán mágicamente a la innovación, al crecimiento económico y a un bienestar económico global para la humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos hacer es, simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses económicos a corto plazo y todo irá bien en el mundo. Pero el lado oscuro de este propósito de interés propio como motor de crecimiento económico se ve en escándalos como el de Enron o en la actual recesión económica.
El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo.
Los empleados de Toyota destacan por tener un gran sentimiento de misión para la compañía, y son capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente a dicha misión. Aprenden el modelo Toyota a través de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje coherente: haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de misión y de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto que no consideran en otras compañías que intentan emular a Toyota.
En estos tiempos de cinismo sobre la ética de los cuadros de mando de las empresas y el puesto que ocupan las grandes compañías capitalistas en la sociedad civilizada, el modelo Toyota aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a 250 000 empleados bajo un propósito común que va más allá de simplemente generar dinero. El punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
En su declaración de misión, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en su momento fue listada en la bolsa de valores de Nueva York. No se menciona tampoco la calidad de los productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. La auténtica misión de la compañía, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes:
- Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos).
- Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).
- Contribuir al crecimiento global de Toyota.
La compañía debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser así, no puede contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la razón de hacer productos excelentes. Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa haciéndole un lugar en la historia. Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.
Los pilares: El proceso correcto producirá los resultados correctos
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la producción lean es crear flujo continuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los servicios. El flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses.
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en Japón en menos de un año. A sus competidores les supone más de dos años. La razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y la construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y "comunican" desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.
Sin embargo, un departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los demás departamentos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles perder agilidad y creando desorden. Puede surgir el problema de coordinación de las actividades.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japonés) que no añaden valor en procesos de la empresa o de la producción:
- Superproducción. En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por exceso de inventario.
- Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se desaprovecha a los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, proveedor, etc., o simplemente sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
- Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se desplaza el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos que acaban en o salen de un almacén, entre procesos.
- Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto, se crean movimientos innecesarios y se producen defectos. También se genera desperdicio cuando se fabrican productos de una calidad más elevada de la requerida.
- Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, obsolencias, daños en los artículos, en costes de transporte e inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas.
- Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc.
- Defectos: la producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.
- Creatividad de los empleados no utilizada. Se pierden tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.
De todos los desperdicios, el más grave es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios. Al producir más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del proceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación.
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.
Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. ¿Cómo impedir la generación de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han solucionado este problema con la creación de pequeños almacenes de piezas entre operaciones. Debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba una metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como señales simples tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban. Kanban significa ‘señal’. Enviar hacia atrás un contenedor vacío (kanban) es una señal para rellenar con un número específico de piezas o bien devolver una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. Este conjunto de operaciones es conocido en Toyota como Kanban System y sirve para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales just-in-time.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que toma el volumen total de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.
El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeño el tamaño del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza, podemos fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A…). El problema de fabricar una secuencia de producción real como esta es que nos hace fabricar piezas de modo irregular. Así, si el lunes recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas extras el lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debemos tomar la demanda real del cliente, determinar el patrón del volumen y mezcla, y fabricar cada día un nivel programado. Por ejemplo, supongamos que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una secuencia de nivelado de producción ABABAB. Esto sería una producción nivelada con mezcla de modelos, porque combinamos la producción a la vez que nivelamos la demanda de los clientes a una secuencia predecible, que separa los diferentes tipos de productos y nivela su volumen.
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un método que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el problema antes que el defecto siga adelante.
El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’, equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su aparición, tal y como se hace en un proceso de fabricación tradicional.
Dentro de la fabricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad. Los problemas en la operación A pararán rápidamente la B. Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acompañados generalmente de música o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización (la señal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se denomina andon.
En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo cuatro herramientas:
- Vaya y vea.
- Analice la situación.
- Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.
- Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para encontrar la raíz del problema así como contramedidas para resolverlo).
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Sea que nuestros empleados diseñen unos nuevos y complicados dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera: "nosotros somos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un proyecto único". Si no estamos en producción, quizá nos sorprenda saber que incluso los operarios en una línea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera y que las normas solo impiden que lo logren. Pero algún nivel de estandarización siempre es necesario porque es imposible mejorar ningún proceso hasta que se haya estandarizado.
Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. En vez de forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo, porque son los que mejor conocen sus pormenores.
En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son altamente repetitivos. Los operarios siguen procedimientos estandarizados muy detallados que tocan todo aspecto de la organización. Hay muchos encargados y jefes de equipo y una extensa jerarquía. Hay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI tiene todas las características asociadas a la burocracia y una organización muy "mecanicista".
Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene muchas características asociadas con organizaciones flexibles: implicación extensa del empleado, mucha comunicación, innovación, flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al cliente. La burocracia que existe en NUMMI es una burocracia "facilitadora".
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información de todo tipo justo a tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las señales de tráfico. Como son cuestión de vida o muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no requiere que se la estudie: su significado está inmediatamente claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y gráficos, y luego desplegarlos públicamente. Los controles visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor añadido. El aspecto visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de ese estándar. Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las "sombras" de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las "sombras” de cada una de las herramientas en los sitios donde deben colgarse: por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles mínimo y máximo de los inventarios le ayudará al director (y a todo el mundo) a ver si se gestionan bien los inventarios.
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos. A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición de la tecnología, Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.
En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla probado mediante su experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional amplio. Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar el impacto que esta tendrá en sus procesos actuales.
Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscará nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofías y principios operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las personas por encima de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la eliminación del despilfarro. Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que se resuelvan esos problemas.
Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla para que dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y ayudar a los empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso significa que la tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona en la oficina metiendo datos. El principio más importante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor añadido. Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas.
El interior: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios
En la empresa típicamente americana la solución para los problemas graves consiste a menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente radicalmente la empresa en una nueva dirección. Si de nuevo algo empieza a ir mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su huella en ella. El papel de liderazgo en Toyota es completamente diferente.
Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de la empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas partes de la empresa (ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño).
De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad genchi genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y profundidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en la empresa. Una impresión superficial de la situación real en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.
Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de Toyota hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas, aunque la conozca.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. En Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre la motivación: tanto por las que asumen que la motivación es fundamentalmente externa como por las que afirman que la motivación tiene que ser interna.
El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente motivadoras; Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación del trabajo, varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabajadores efectúan su tarea, el sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas.
Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. El sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin justificar al año). Los que forman parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados.
La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es impersonal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan.
Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus operaciones. En la cadena de montaje que la compañía tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados habían presentado un año cerca de 80 000 ideas de mejora, de las cuales se implementaron el 99 %.
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, presentándoles retos y ayudándolos a mejorar. En Toyota tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y, aún más importante, ayudan a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles no disponía de un volumen para ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la empresa comprendieron la necesidad de buscar socios sólidos. En aquel momento, todo lo que Toyota podía ofrecer era la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, recibía otros de mayor volumen. Toyota siempre le enseñaría el modelo Toyota y lo adoptaría en familia. Una vez dentro, no le echarían salvo por un mal comportamiento.
El tejado: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio 12: Vaya a verla por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu). La característica más llamativa del modelo Toyota frente a otros enfoques de gestión es el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en informes de otros.
La traducción exacta de genchi significa ‘la ubicación real’ y la de genbutsu, ‘los materiales o productos reales’. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la situación real. Este es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha sido formado en el modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos entiendan profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo. Además, han de saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicárselas efectivamente a otros.
Toyota construyó el modelo Sienna de 2004 para que fuera más grande, más rápido, más cómodo, más silencioso y unos 1000 dólares más barato. También añadió muchas pequeñas mejoras, pero importantes, para hacerle la vida fácil al conductor norteamericano. Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu. El director del proyecto, Yuji Yokoya, condujo el modelo anterior de Sienna en cada uno de los estados de Estados Unidos, Canadá y México. Como resultado, hizo muchos cambios de diseño que no hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés residente en Japón. Así, por ejemplo, conduciendo por Canadá aprendió que es muy importante controlar la deriva de la furgoneta; aprendió el valor del espacio para vasos y de una bandeja abatible para comer en los coches en viajes largos por Estados Unidos; mientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, encontró que el giro con el modelo anterior de Sienna es difícil y mejoró el radio de giro en 90 cm.
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente (nemawashi). Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección perdona una decisión que no funcione como estaba previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos necesarios, es más que probable que reciba una reprimenda de los superiores.
El secreto de Toyota para la implementación suave y a menudo sin fallos de las nuevas iniciativas es una planificación anticipada y cuidadosa, con una atención extrema al detalle.
Una consideración concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco elementos principales:
- Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye genchi genbutsu.
- Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta "¿Por qué?".
- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida. Por ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar el método de prueba y error, y ensayar una suspensión alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes que se ensayaron simultáneamente.
- Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos. En Toyota, cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas mediante "dibujos de estudio" o propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones alternativas. Estas las analiza el grupo más amplio posible de personas, que no necesariamente tienen que tener conocimientos de ingeniería.
- Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.
Principio 14: Convertirse en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen). La razón por la que Toyota es una de las mejores organizaciones es que considera la estandarización y la innovación como dos caras de una misma moneda, combinándolas de forma que crea gran continuidad. El fundamento para el modelo Toyota de aprendizaje es el siguiente: la estandarización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo estándar.
La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado. Cuando se estabilicen los procesos y sus despilfarros e ineficiencias sean visibles públicamente, habrá una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para llegar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad de personal, una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la organización. Aprender significa tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez, y reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto.
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual. Esta no va de quejas o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. Una clave del aprendizaje, no solo en Toyota, sino en la cultura japonesa, es el hansei o "reflexión".
Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no hace algo bien, al principio debe sentirse muy triste. Luego, debe pensar cómo en el futuro resolverá ese problema y creer sinceramente que no volverá a cometer el mismo error. Hansei es un modo de pensar y una actitud que es inseparable de kaizen.
Los directivos de Toyota se han convertido en maestros consumados en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la retroalimentación. Estas son las bases del hoshin kanri. El hoshin kanri, también conocido como "despliegue de políticas", es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a nivel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el año, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos (por ejemplo, reducir los costes de embalaje en un 47 % de las ventas; reducir el inventario en un 50 %, etc.). No se aceptan objetivos ambiguos.
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Biografía del autor
Jefferey K. Liker
Jeffrey K. Liker
es profesor de Ingeniería Industrial y Operaciones en la Universidad de Michigan, y cofundador y director del programa de gestión de la Tecnología de Japón. Ganador de cuatro premios Shingo para la excelencia, las reflexiones del Dr. Liker sobre Toyota han aparecido en las revistas Harvard Business Review, Sloan Management Review y otras publicaciones de renombre. Liker es también directivo de Optiprise, una firma de consultoría de iniciativas Lean y gestión de la cadena de suministro.
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