Resumen del libro
Las cinco disfunciones de un equipo
Por: Patrick Lencioni
Cómo formar un equipo cohesionado y eficaz
Introducción
Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no es complicado. De hecho, la sencillez es crucial, ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeño departamento dentro de una organización mayor o incluso si se es parte de un equipo que necesita mejorar.
Mi experiencia trabajando con directores generales y sus equipos me ha permitido distinguir dos verdades que me parecen decisivas. En primer lugar, el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido. En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos, que llamo “las cinco disfunciones de un equipo”.
Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden tratarse aisladamente. Pero, en realidad, constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción, y del modelo que configuran, aclarará lo que estoy diciendo.
- La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.
- Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
- La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
- Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
- La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.
Y así, al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción.
Otro modo de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto —positivo— e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:
- Confían unos en otros.
- Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos.
- Se comprometen con decisiones y planes de acción.
- Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.
- Se centran en el logro de resultados colectivos.
Esto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin embargo, en la práctica es extremadamente difícil porque requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer.
Disfunción 1: ausencia de confianza
La confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella el trabajo en equipo es imposible.
Desgraciadamente, la palabra “confianza” se utiliza tan a menudo que ha perdido algo de su significado. Por ello es importante ser muy preciso con lo que se quiere decir con ella.
En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.
Esta descripción contrasta con una definición más estándar de confianza que se centra en la capacidad de predecir la conducta de una persona según la experiencia anterior. Por ejemplo, uno debe “confiar” en que un compañero de equipo rendirá al máximo porque así lo ha hecho en el pasado.
Eso puede ser muy deseable, pero no basta para representar el tipo de confianza que es propio de un gran equipo. Esto requiere que los miembros del equipo se hagan vulnerables unos a otros y tengan la seguridad de que su respectivas vulnerabilidades no serán utilizadas contra ellos. Me refiero a vulnerabilidades como debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda.
Por nimio que pueda parecer todo lo anterior, solo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos. El resultado es que pueden centrar completamente su energía y atención en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.
Lograr confianza fundada en vulnerabilidad no es fácil, porque en el desarrollo de la carrera y de la educación la mayor parte de la gente exitosa aprende a ser competitiva con sus compañeros y a proteger su reputación. Y controlar esos instintos por el bien del equipo constituye todo un desafío para ellos; pero eso es exactamente lo que se requiere.
El coste de fracasar en esto es muy alto. Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energía controlando su conducta e interacciones dentro del grupo. Tienden a temer las reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda. El resultado es que la moral de los equipos desconfiados suele ser muy baja y las renuncias o cambios de personal, comunes.
¿Cómo hace un equipo para construir confianza? Desgraciadamente, la confianza basada en la vulnerabilidad no se puede construir de la noche a la mañana. Requiere compartir experiencias en el tiempo, múltiples instancias de seguimiento y credibilidad, y una comprensión profunda de los atributos únicos de los miembros del equipo. Sin embargo, si se hace un planteamiento bien enfocado, un equipo puede acelerar drásticamente el proceso y lograr confianza en un lapso relativamente breve. Estas son algunas herramientas para conseguirlo.
Ejercicio de historias personales. En menos de una hora, un equipo puede dar los primeros pasos para el desarrollo de la confianza. Este ejercicio de bajo riesgo solo requiere que los miembros del equipo se junten alrededor de una mesa durante una reunión y contesten una breve lista de preguntas acerca de sí mismos. Las preguntas no deben ser de naturaleza demasiado sensible y pueden incluir los siguientes puntos: número de hermanos, ciudad de nacimiento, desafíos especiales durante la infancia, aficiones favoritas, primer trabajo y peor trabajo. La mera descripción de estos relativamente inocuos atributos o experiencias puede hacer que los miembros del equipo comiencen a relacionarse sobre fundamentos más personales y a verse unos a otros como seres humanos con historias y antecedentes interesantes. Esto alienta la empatía y la comprensión, y desalienta conductas injustas e inadecuadas. Es sorprendente lo poco que algunos miembros de un equipo saben de los demás y cómo basta una pequeña cantidad de información para empezar a romper las barreras. (Tiempo mínimo requerido: 30 minutos).
Ejercicio de eficacia del equipo. Este ejercicio es más riguroso y relevante que el anterior, pero puede suponer mayor riesgo. Requiere que los miembros del equipo identifiquen la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo, y también el área que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo. Todos los miembros dan entonces sus respuestas, centrándose en una persona a la vez, empezando por lo general por el líder del equipo.
Si bien este ejercicio puede parecer una invasión de la intimidad individual y peligroso a primera vista, es notable lo practicable que puede resultar y la cantidad de información útil, constructiva y positiva, que se puede extraer en una hora. Y aunque el ejercicio de eficacia de un equipo requiere de cierto grado de confianza para resultar útil, hasta un equipo relativamente disfuncional a menudo lo puede aplicar con una tensión sorprendentemente baja. (Tiempo mínimo requerido: 60 minutos).
Perfiles de personalidad y preferencia de conducta. Una de las herramientas más eficaces y permanentes para construir confianza en un equipo son los perfiles de los miembros del equipo en preferencias de conducta y estilos de personalidad. Esto ayuda a derribar barreras al permitir que las personas se comprendan mejor y simpaticen entre sí.
Creo que la mejor herramienta es el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Pero hay muchas otras, conocidas por distintos públicos. El propósito de la mayoría de estas herramientas es proporcionar una descripción conductual científicamente válida de varios miembros de un equipo según los distintos modos que tengan de pensar, hablar y actuar. Algunas de las mejores características de herramientas como el MBTI son su naturaleza no crítica (ningún tipo es mejor que otro, aunque difieran sustancialmente), su planteamiento (no se fundan en astrología ni en ciencia new age) y la amplitud con que los participantes asumen un papel activo en la identificación de sus propios tipos. Muchas de estas herramientas necesitan que participe un consultor especializado, lo cual es importante para evitar el uso erróneo de sus poderosas implicaciones y aplicaciones. (Tiempo mínimo requerido: cuatro horas).
Total intercambio de impresiones (360 grados). Estas herramientas se han vuelto muy populares en los últimos años y pueden producir muy buenos resultados para el equipo. Son más arriesgadas que los ejercicios y herramientas hasta ahora descritos, porque requieren que los participantes hagan juicios específicos e intercambien críticas constructivas entre sí. La clave para que funcione un programa de 360 grados es separarlo por completo de toda compensación o evaluación formal del desempeño. Debe emplearse como una herramienta de desarrollo que permita que los empleados identifiquen fortalezas y debilidades sin ninguna repercusión. Si se vinculan, aunque sea ligeramente, con la evaluación del desempeño o compensaciones, los programas de 360 grados pueden adquirir rasgos peligrosos de luchas por el poder.
Ejercicios de experiencias en equipo. Este tipo de actividades de experiencias en equipo parece haber decaído durante la última década. Y mejor que sea así. Sin embargo, muchos equipos lo hacen con la esperanza de aumentar la confianza y, si bien hay ciertas ventajas en las rigurosas y creativas actividades al aire libre que implican apoyo colectivo y cooperación, esos beneficios no siempre se trasladan al mundo del trabajo. Dicho esto, los ejercicios de experiencias en equipo pueden ser herramientas valiosas para potenciar el trabajo en equipo mientras se apoyen sobre los procesos más relevantes y fundamentales.
Si bien cada uno de estos instrumentos y ejercicios puede tener un impacto significativo a corto plazo en la capacidad de un equipo para construir confianza, deben ir acompañados de un seguimiento regular en el curso del trabajo diario. Las áreas de desarrollo individual deben volver a repasarse para asegurar que el progreso no pierda impulso ni ritmo. Incluso en los equipos más fuertes —y quizá especialmente en ellos— la atrofia puede conducir a erosionar la confianza.
El papel del líder. La acción más importante que un líder debe emprender para alentar la construcción de confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnerabilidad. Esto requiere que el líder se arriesgue a perder la cara ante el equipo, y por ello los subordinados también deben correr el mismo riesgo. Y más importante: los líderes deben crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad. Incluso los equipos mejor intencionados pueden desalentar sutilmente la confianza al castigarse mutuamente por admitir debilidades o fracasos. Por último, la manifestación de debilidades debe ser genuina por parte del líder; esto no se puede fingir. Uno de los mejores modos de perder la confianza de un equipo es fingir vulnerabilidad para manipular las emociones de los otros.
Conexión con la disfunción 2. ¿Cómo se relaciona todo esto con la siguiente disfunción, el temor al conflicto? Al construir confianza, el líder hace posible el conflicto, porque los miembros del equipo no vacilan en entregarse a debates apasionados y a veces emocionales, a sabiendas de que no se les castigará por decir algo que, en otras circunstancias, se podría interpretar como destructivo o crítico.
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Biografía del autor
Patrick Lencioni
Patrick Lencioni es presidente de The Table Group, consultora especializada en la optimización del trabajo en equipo. Ha asesorado a ejecutivos de empresas como Microsoft o Visa, entre otras, y es autor de los bestsellers Las cuatro obsesiones de un ejecutivo, Las cinco disfunciones de un equipo y Reuniones que matan.
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Miguel A Nieto
Mucho, desde que tome un taller sobre el tema... Es una lectura ampliamente recomendable.