Resumen del libro
Las 10 reglas de oro del liderazgo
Por: Michael A. Soupios Panos Mourdoukoutas
Sabiduría clásica para líderes modernos
Introducción
“Liderazgo” es una palabra de moda en prácticamente todas las facetas de la vida moderna. En la empresa, los avances tecnológicos redefinen rápidamente todos los aspectos del mundo corporativo y exigen ideas nuevas y visionarias que solo un auténtico líder puede proporcionar.
Por ello ha surgido un subsector dedicado al liderazgo. La mayoría cree que una combinación de conocimientos técnicos, experiencia laboral y técnicas de gestión personales puede dar como resultado un líder eficaz. Nosotros propugnamos una visión amplia de la condición humana, una filosofía de vida, y reconsideramos algunos de los dogmas sagrados de la teoría del liderazgo de los últimos años.
En primer lugar, no pensamos que casi cualquiera pueda convertirse en líder. Al contrario, las cualidades especiales del auténtico liderazgo son notablemente complejas e infrecuentes. Tampoco pensamos que el liderazgo pueda fabricarse siguiendo unos pasos fácilmente identificables. No es un conejo que se saque de la chistera.
Nuestra definición de liderazgo distingue al líder de una persona que se limita a administrar. Hace hincapié en una filosofía de vida particular, cuidadosamente concebida y cultivada. Por eso ofrecemos una serie de ideas propuestas por algunos de los mayores pensadores de la Antigüedad clásica occidental.
Nuestro objetivo es elevar y ampliar la perspectiva, fomentar un espíritu de autoexamen crítico y alentar esas actitudes, atrevidas y nada convencionales, que distinguen al líder de quien no lo es.
Verdad
Regla n.º 1: Conócete a ti mismo. Existen dos tipos de conocimiento. El primero viene de la información fáctica que se adquiere mediante la formación reglada y las prácticas en el mundo real. El segundo se refiere a nuestro propio mundo interior, a nuestras luces y sombras, a nuestros puntos fuertes y débiles. Esta comprensión de nosotros mismos es una condición previa fundamental necesaria para el auténtico líder.
En la actualidad, poner en práctica el “conócete a ti mismo” propuesto por Tales de Mileto, un sabio de la Antigua Grecia (siglo VI a. C.), entraña una gran dificultad. Esto ocurre por varios motivos diferentes. Primero, porque el mundo moderno ofrece una serie interminable de ocupaciones triviales que alientan una existencia superficial. En segundo lugar, todos tenemos barreras psicológicas que nos protegen de las verdades molestas.
Además, los seres humanos somos hedonistas y perseguimos la facilidad y la comodidad por encima de los problemas y el dolor. En cuarto lugar aparece el papel de los medios de comunicación en nuestras vidas. Desde ellos se nos suele bombardear con modelos de éxito caracterizados por la superficialidad y la falta de representatividad.
Sin embargo, la verdad exige esfuerzo, disciplina y valor, y suele entrañar angustia y desilusión. Conocerse a uno mismo significa dotar de transparencia a nuestros motivos e identidades ocultos, y desterrar la arrogancia, la irresponsabilidad y la falsa sensación de invencibilidad que caracteriza a los ejecutivos de muchas empresas. Una cosa es estar seguro de uno mismo y otra ser un presuntuoso imprudente que cree que un programa determinado no puede fallar porque lo he concebido y desarrollado yo. Esa es la diferencia entre alguien que aporta y alguien que al final se convierte en un lastre para la organización.
Para conocerte a ti mismo, explora el lado oscuro de tu ser interno, los fraudes y engaños que nutren una realidad falsificada. Pon al descubierto ante ti tus deficiencias psicológicas y tus verdades molestas. Arroja una luz dura e implacable sobre las falsedades exculpatorias. Y sométete a un programa de enérgico cuestionamiento para disipar los fraudes autoinducidos. Así poseerás una confianza tranquila, sin orgullo ni vanidad. De no ser así, ¿cómo pueden los que permanecen ciegos ante sí mismos dirigir a los demás?
Regla n.º 2: El poder desenmascara a la persona. De los muchos problemas a los que se enfrenta el mundo empresarial, ninguno es más crítico que la calidad del entorno laboral. El origen de un entorno de trabajo negativo se halla casi siempre en las deficiencias de la dirección, y con mucha frecuencia en el mal uso del poder por parte del gerente o director.
Uno de los compañeros de Tales de Mileto fue Pítaco, quien después de gobernar Mitilene renunció al poder y se retiró. Una de las frases más célebres que se le atribuyen es precisamente esta: “El poder desenmascara a la persona”. Esto quiere decir que cuando una persona asume una posición de autoridad se revela su mundo interior y que el poder tiene la capacidad de corromper, como señaló el historiador británico Lord Acton en el siglo XIX.
Los ambientes laborales sanos y productivos no son el resultado de la buena suerte espontánea. Establecer y mantener un entorno positivo exige una serie compleja de activos y actividades que tienen poco que ver con la suerte. El líder debe ejercer un papel activo en la consecución de este fin, y nada peor para lograrlo que la aplicación arbitraria del poder, que suele ser un mecanismo de defensa para compensar sentimientos de incompetencia.
Corregir la mala conducta de un director no es fácil. Ante una situación así, la organización puede solicitar por escrito a las víctimas que de forma anónima evalúen las actividades del supervisor. Los resultados deben presentarse al supervisor en términos inequívocos y se le puede exigir que asista a sesiones de formación. Después, la empresa procede a una segunda ronda de recogida de datos. Si no hay mejora, o esta es insuficiente, la organización relevará a esta persona de sus funciones, porque en realidad es un pseudolíder.
En lugar de conducirse de un modo dictatorial, los auténticos líderes ofrecen lecciones prácticas para la aplicación justa e inteligente de la autoridad. Deben convertir a sus subordinados en “creyentes” que se esforzarán al máximo para promover los objetivos de la organización. Así, la autoridad se convierte en un instrumento de integridad y conciencia que nutre un ambiente sano y productivo en el lugar de trabajo.
Regla n.º 3: Nutre a la comunidad en el lugar de trabajo. El diálogo más famoso del filósofo Platón es La República, en el que expone su teoría del Estado ideal. Platón afirma que solo cuando una unidad social disfruta de una armonía de valor y lealtad puede alcanzar los objetivos que desea. Y 2.400 años después, todo esto sigue teniendo sentido. El valor y la validez de la doctrina social de Platón son atemporales. Aplicada al liderazgo, esta doctrina obliga a los ejecutivos modernos a ser más que meros administradores y a fomentar un sentimiento positivo de grupo.
Pero alcanzar este punto dulce de cooperación es una tarea ardua por dos razones. La primera es la resistencia de algunos empleados a aceptar de verdad la integración en el grupo. La segunda, que crear comunidades corporativas exige una gran capacidad de autoevaluación por parte del líder. El líder tiene que desafiar el mito del genio heterodoxo y hacer entender a los subordinados que la integración en el equipo no los perjudica, sino que los beneficia, porque no hay nada mejor a la hora de enfrentarse a una novedad que un equipo que funciona bien.
Y ¿qué quiere decir que un equipo funcione bien? Que entre sus miembros haya un fuerte sentido de lealtad y compromiso con la organización, un espíritu de genuina camaradería y la voluntad constante de subordinar el interés personal al bien mayor. En estos casos, las tomas de decisiones mejoran, porque hay un ambiente abierto, tolerante y cordial, las discusiones son francas, incluso bruscas, pero no malintencionadas, y emerge un consenso que todos apoyan libremente.
El papel del líder a la hora de lograr este estado de cosas es crucial, porque de él depende la composición del equipo. Y a la hora de supervisar, debe ir más allá de la mera facilitación para orientar de forma continuada al grupo y mantenerlo centrado y con los pies en el suelo. Finalmente, debe estar atento a las posibles incompatibilidades entre miembros del equipo para, llegado al caso, ejercer su autoridad ejecutiva y apartar a la persona que ponga en peligro al grupo.
Por otra parte, el líder tiene que impedir el pensamiento grupal para que este no desaliente la franqueza y la creatividad; además, debe estar dispuesto a convertirse en parte integral del trabajo colectivo. El equipo no es una plataforma para su ego personal, y por consiguiente él no debe monopolizar las celebraciones de sus logros. Al contrario, el líder reconoce los méritos ajenos y se comporta con magnanimidad.
Regla n.º 4: No malgastes tu energía en cosas que no puedes cambiar. La palabra “cambio” se ha convertido en un término importante en el mundo corporativo por dos razones. La primera es que la difusión de la globalización ha provocado que el cambio sea un aspecto constante e inevitable a la hora de hacer negocios. La segunda es que el rápido avance de la tecnología informática ha producido un entorno en el cual los modelos de negocio están en un constante estado de flujo. Pero idear nuevos caminos y estrategias es, con frecuencia, algo difícil de conseguir, como ilustran, por ejemplo, el fracaso de Eastman Kodak y el declive de Xerox. Los líderes deben adoptar una postura flexible: ser rápidos a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades y también para descartar prácticas que ofrecen pocas perspectivas de beneficio.
Los líderes deben aplicarse la lección ofrecida en la comedia titulada Paz, del autor ateniense Aristófanes. En ella, uno de los personajes dice: “Nadie puede hacer que un cangrejo camine derecho”. Es decir, hay acontecimientos y circunstancias que no es probable que cambien por muy decididamente que tratemos de alterarlos. Por tanto, no malgastes recursos y energías en cosas que no puedes controlar y que no puedes cambiar. Las personas que ascienden a la cima de las organizaciones suelen ser impetuosas y disfrutan de la emoción de las apuestas arriesgadas. Los líderes deben irradiar confianza, energía y entrega, pero ¿estarán dispuestos a aceptar la realidad de una situación o se empeñarán en obligar a un cangrejo a caminar derecho?
Los auténticos líderes poseen la sabiduría para distinguir entre los acontecimientos que están bajo su control y los que no. Entre lo que controlan están los objetivos y prioridades corporativas, la selección de personas para puestos clave, la elección de sus socios y asociados, y la ubicación de diferentes unidades y divisiones corporativas. Sin embargo, ni las políticas del Gobierno ni las actividades de la competencia están bajo su control. Por tanto, deben asignar sus recursos y energías a las cosas que controlan.
El problema actual es que la cortedad de miras de Wall Street y de los medios, implacables ante el mínimo empeoramiento de resultados, ha creado una cultura de “aversión a perder” y de opacidad entre los líderes de las principales empresas que los predisponen contra el cambio para no hacerse responsables de los fracasos. Sin embargo, los auténticos líderes se responsabilizan de los fracasos y además aprenden de ellos, pero antes aprenden a descartar proyectos condenados al fracaso.
Un mea culpa sincero es un rasgo esencial del liderazgo que dice mucho de la madurez y el mérito de un directivo. Es más, confesiones periódicas de este cariz son uno de los medios más poderosos para que el líder se asegure el respeto y la lealtad de sus subordinados.
Regla n.º 5: Abraza siempre la verdad. El líder eficaz debe abrazar siempre la verdad, alentar las críticas sinceras en toda la organización, dudar de las valoraciones halagadoras y evitar que la autoridad le distancie de la verdad.
Antístenes fue un pensador socrático ateniense considerado uno de los fundadores de la Escuela Cínica. Entre las frases que se le atribuyen figura esta: “Solo dos personas te dirán la verdad sobre ti mismo, un enemigo furioso y un amigo que te quiera bien”.
Los líderes sabios saben que la valoración sincera es un requisito esencial para un liderazgo efectivo, pero que en las empresas parece que hubiera una relación inversa entre el nivel de autoridad y el de la verdad. A menudo, cuanto más asciende un ejecutivo en el escalafón corporativo, menos probable es que reciba una evaluación completa y certera.
Por tanto, los auténticos líderes convierten en práctica frecuente pedir a sus subordinados una valoración sincera. Lo hacen porque entienden que la palabra “verdad” no es una idea abstracta perseguida por unos soñadores idealistas, sino la mejor aliada de una administración para alcanzar los objetivos de la organización.
Por desgracia, no abundan los que poseen los recursos psicológicos necesarios para actuar de esa manera. Pocos tienen la madurez y la seguridad emocional indispensables para aceptar las críticas. La consecuencia es que la mayoría tiende a crear ambientes en los que las consultas libres y abiertas se alaban de puertas afuera, pero no se practican de puertas adentro.
Un modo típico mediante el cual el ejecutivo desalienta la verdad lo vemos a la hora de seleccionar a su personal. No querrá contratar a personas que se muestran en desacuerdo con él, aunque lo hagan de forma educada y presentando datos que respalden sus opiniones. Por otra parte, muchos ejecutivos se resisten a dar la palabra a quienes tienen opiniones contrarias a las suyas. Para colmo, si un empleado afable al que se le da mejor congraciarse con sus superiores que hacer su trabajo conserva su empleo mientras otros más capaces pierden los suyos, el personal se sentirá ofendido y desmoralizado.
Para distinguir entre el hipócrita adulador y la persona legítimamente de acuerdo con nosotros, podemos ofrecer una serie de puntos de vista contrarios a los que en realidad sostenemos. Estas opiniones deben estar claramente desencaminadas y ser potencialmente perjudiciales para los intereses de la organización. Si en estas circunstancias un subordinado sigue respaldándonos de manera obsequiosa, entonces está claro que se trata de un pelota.
Los líderes responsables saben que no cabe esperar un trabajo responsable en un ambiente en el que no hay oportunidades para expresarse con franqueza ni hacer un análisis sincero. El auténtico líder no acaba rodeado de parásitos aduladores y busca establecer un equilibrio entre el pensamiento osificado y la heterodoxia radical. Para lograrlo, la empresa podría organizar un concurso trimestral en el que se anime a los empleados a pensar fuera de los canales establecidos. Todas las propuestas se evaluarán, de modo que la dirección podrá:
Controlar, dirigir y refinar las herejías según sea necesario, pero también podría diagnosticar el talante y la inclinación de los miembros del personal respecto del cambio. Las propuestas ganadoras serán merecedoras de un premio en metálico, en tanto que a los autores de las rechazadas se les explicará detalladamente por qué no han ganado y se les alentará a seguir pensando a su manera.
Al fin y al cabo, la integridad de una organización vale lo mismo que la de sus líderes. Si estos últimos niegan, manipulan y fabrican su propia versión de la verdad, si solo son capaces de aceptar una versión esterilizada de aquella que refleja únicamente sus propias inseguridades, entonces nunca podrán promover adecuadamente el bienestar de la organización. La verdad es un activo corporativo inestimable. No dejes que se desperdicie.
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Biografía del autor
Michael A. Soupios
Michael A. Soupios es profesor de filosofía política en la Universidad de Long Island. Es autor de numerosos artículos y trabajos de investigación, así como de cinco libros. Posee cuatro doctorados y ocho grados universitarios. Sus ámbitos de especialidad son la historia, los clásicos, la filosofía, la ciencia política y la religión.
Panos Mourdoukoutas
Panos Mourdoukoutas es profesor de economía en la Universidad de Long Island. Ha publicado en diversas revistas, entre ellas Forbes, donde tiene su propia columna. También ha publicado doce libros y ha viajado por todo el mundo en calidad de conferenciante y formador para organizaciones públicas y privadas. Sus intereses se centran en los mercados, los negocios, la estrategia de inversiones mundiales y el éxito personal.
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