Resumen del libro
La verdad sobre la dirección de personas
Por: Stephen Robbins
Principios esenciales de la gestión de recursos humanos en las empresas
Introducción
Los directivos de hoy se ven bombardeados, como nunca hasta ahora, con los consejos de consultores, profesores, periodistas económicos y decenas de “gurús” acerca de la gestión de sus empleados. Muchos de esos consejos son oportunos y valiosos, pero otros tantos no dejan de ser más que burdas generalizaciones, ambigüedades, inconsistencias o lugares comunes.
Stephen Robbins ha enseñado, escrito e investigado sobre la gestión del personal y el comportamiento humano en el trabajo durante más de 35 años. Su experiencia y sus investigaciones le han permitido descubrir numerosas claves prácticas, que ahora presenta en este libro en forma de medio centenar de verdades prácticas sobre la gestión de los recursos humanos en la empresa.
El libro está organizado en torno a las principales áreas en las que se desarrolla la gestión de los recursos humanos: contratación, motivación, evaluación del rendimiento, liderazgo, comunicación, formación de equipos y gestión de conflictos. En cada una de ellas, el autor identifica los temas más relevantes, los ilustra con los datos de las investigaciones e incluye sugerencias destinadas a mejorar la efectividad de la gestión. En este resumen destacaremos los temas más interesantes y prácticos tratados en el libro.
La verdad sobre la contratación
Aunque seamos conscientes de que todas las personas se comportan de manera diferente unas de otras, tendemos a clasificar a la gente por sus rasgos, a juzgarla por ellos (así, ser “confiado” se considera positivo y ser “sumiso” negativo) y a evaluarla en función de los mismos. Esta práctica está muy extendida entre los directivos dedicados a la contratación de nuevos empleados o a la evaluación de quienes ya forman la plantilla.
Dos problemas surgen cuando el acento del proceso de contratación se pone en los rasgos del carácter. Primero, no hay que olvidar que los ambientes de trabajo son situaciones que inciden mucho en el comportamiento del empleado. Y segundo, los individuos son muy adaptables, y sus rasgos de personalidad cambian en respuesta a las situaciones que se viven en la organización.
Comparados con los rasgos de personalidad, los comportamientos pasados son un dato mucho más fiable a la hora de predecir el futuro comportamiento de un empleado. Un profesional de la contratación debe, por tanto, en el momento de la entrevista, hacer preguntas a los candidatos acerca de sus anteriores experiencias, aquellas que tienen relevancia para el puesto al que optan. Estas preguntas suelen formularse como ¿Qué hizo en sus anteriores trabajos que demuestre su creatividad? o En su último trabajo, ¿qué fue lo que más deseaba conseguir pero no lo logró? ¿Por qué?
La mayoría de los directivos, cuando entrevistan a los candidatos, tratan de subrayar casi exclusivamente los aspectos positivos del trabajo en la nueva empresa. Hablan de cometidos interesantes, compañerismo, posibilidades de promoción, grandes beneficios, etc. Aunque son conscientes de los inconvenientes del puesto o de la organización, evitan mencionarlos para que los buenos candidatos no se echen atrás. Esto supone un gran error, ya que el nuevo empleado, tras pocas semanas en el puesto, lo descubrirá por su cuenta, abandonará la empresa y obligará a esta a doblar los costes empleados en la contratación.
Para evitar que esto ocurra, los directivos deben hacer una presentación realista de la empresa y el puesto, con todos los pros y contras que el empleado debe conocer, antes de hacerle la oferta. Además de los comentarios positivos sobre el futuro trabajo, al candidato hay que informarle sobre unas posibilidades bastante limitadas de hablar con los compañeros durante el horario de trabajo, o de unas fluctuaciones erráticas de la carga de trabajo que podrían causarle un estrés considerable.
Las opiniones pueden variar cuando se habla del efecto de la inteligencia sobre el rendimiento, pero algunos hechos están ya ampliamente demostrados. Así, por ejemplo, los resultados de los tests de inteligencia se corresponden estrechamente con lo que se conoce en el lenguaje ordinario como “una persona inteligente”. Estos resultados permanecen más o menos estables durante la mayor parte de la vida de un individuo, y los empleados más inteligentes tienen, por regla general, también un mejor rendimiento.
Aunque la inteligencia no sea el único factor que afecta al rendimiento laboral, a menudo sí es el más importante. Es, por ejemplo, un mejor indicador de rendimiento que la entrevista, las referencias o las notas. Desgraciadamente, la inteligencia tiene un fuerte componente genético (el 70% o más de la misma es hereditaria) y, por esa razón, los tests que se usan para medirla son cada vez más criticados por discriminatorios. No obstante, a la hora de elegir entre varios aspirantes, y siendo sus referencias casi idénticas, sin duda hay que optar por el más inteligente.
Los individuos poseen caracteres diferentes: unos son tranquilos y pasivos, otros ruidosos y agresivos; algunos se muestran relajados, otros viven más tensos. La psicología ha logrado identificar cinco tipos de carácter que explican variaciones significativas en la personalidad humana:
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extrovertido/introvertido (se es abierto y sociable o reservado y tímido);
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agradable/desagradable (se es cooperador y confiado o antipático y arisco);
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responsable/irresponsable (se es de fiar y organizado o de poco fiar y desorganizado);
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emocionalmente estable/inestable (se es tranquilo y se posee confianza en uno mismo o se es inseguro);
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abierto a la experiencia/cerrado (se es creativo y curioso o convencional y aferrado a lo conocido).
Las investigaciones han demostrado que, de todos ellos, la responsabilidad/irresponsabilidad es el mejor indicador del rendimiento en la mayoría de los trabajos.
Muchas empresas contratan a sus nuevos empleados basándose principalmente en sus competencias, sólo para lamentarlo después. Aunque las competencias son una cualidad importante de un buen empleado, nunca hay que subestimar el papel que juega la cultura corporativa en el éxito o fracaso de un empleado en su puesto.
La cultura de una organización es un sistema de valores compartidos por la mayoría de sus miembros. Así, por ejemplo, en la cultura de la aerolínea irlandesa Ryanair se valoran la agresividad y la competitividad. Por el contrario, la cultura de Johnson & Johnson es más comunitaria y se aprecian especialmente la confianza y la lealtad. De manera que un empleado típico de Ryanair se comporta de una manera bastante diferente a un empleado de Johnson & Johnson. De igual modo, la obsesión de Wall-Mart por la minimización de costes fomenta una cultura muy diferente a la de Nordstrom, una compañía a la que define su compromiso con el servicio al cliente.
Por ello, hay que evaluar a los candidatos en función de lo fácilmente o no que se integrarían en la cultura corporativa de la empresa. Sus valores, o al menos una gran parte de ellos, deben ser básicamente los mismos que los de la organización. Si, por error, estos valores resultan ser divergentes, el rendimiento de esos empleados se verá afectado y su propensión a dejar la empresa será muy alta.
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Biografía del autor
Stephen Robbins
Stephen Robbins es un autor mundialmente conocido de libros sobre gestión empresarial y comportamiento organizacional. Sus textos se utilizan en más de mil facultades y universidades en los Estados Unidos. Doctorado por la Universidad de Arizona, Robbins ha trabajado como directivo para Shell Oil y Reynolds Metals. En la actualidad es profesor emérito de la Universidad Estatal de San Diego y su trabajo se centra en el conflicto, el poder y la política organizacionales.
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