Resumen del libro
La verdad sobre la contratación de los mejores
Por: Catherine Fyock
Cómo identificar, atraer y contratar a empleados excelentes
Introducción
Contratar a los mejores candidatos para que ocupen un puesto en la empresa no es una tarea sencilla, y las estrategias que podrían sugerirnos cómo hacerlo no ofrecen resultados concluyentes. Para conseguir a los mejores primero hay que saber quiénes son, después estudiar cómo se les puede atraer y, finalmente, decidir a quién contratar entre ellos.
Debemos hacernos conscientes de que las prácticas de contratación que se suelen utilizar tal vez no sean las mejores. Muchos ejecutivos dedicados a la contratación de nuevos empleados creen saber dónde encontrarlos y cómo seleccionarlos tan sólo porque llevan mucho tiempo haciéndolo. Otros, en cambio, están convencidos de que el sentido común es suficiente para ayudarles en esa tarea.
En La verdad sobre la contratación de los mejores, la autora cuestiona muchas de estas ideas aparentemente basadas en el sentido común y nos ofrece un repaso exhaustivo de todos los temas que afectan a la calidad del personal de nuestros equipos.
El futuro de nuestras organizaciones dependerá de las decisiones a la hora de contratar a los nuevos empleados. Si optamos por candidatos propensos a arriesgarse, a los que les gustan los cambios y la innovación, la cultura de nuestra empresa favorecerá la asunción de riesgos y la innovación. Si contratamos a personas deseosas de conocer nuestra organización, se favorecerá una cultura del crecimiento. La elección es nuestra, y se trata de algo mucho más decisivo que simplemente rellenar un puesto vacante.
Primera parte: la verdad sobre la búsqueda de los mejores
No existen candidatos ideales. Todos tenemos ideas diferentes acerca de lo que debe ser un empleado ideal. Por ejemplo, en una empresa en la cual se espera que los empleados trabajen en equipo, las cualidades para ello serían lo más importante de entre las exigencias para el puesto. Por su parte, otras organizaciones, como clínicas de salud con asistencia a domicilio, necesitan individuos capaces de trabajar con independencia y resolver problemas que surgirán sobre la marcha en este tipo de atención. Empresas como las dedicadas a los estudios de diseño gráfico valoran la creatividad y originalidad de pensamiento, mientras que en otras –por ejemplo, restaurantes de comida rápida o bancos- necesitan que sus empleados sigan unas directrices y políticas muy específicas en el trabajo.
A la hora de definir las exigencias de un puesto, debemos estar atentos a que, en nuestra cultura corporativa, lo que exigimos a los empleados tenga su contrapartida en lo que se les ofrece en cuanto a la coherencia y los procedimientos. Para definir la esencia de nuestra cultura corporativa o departamental debemos pensar en lo que somos, lo que hacemos, y cómo lo hacemos.
Tomemos el caso de una empresa que definió sus valores básicos o competencias organizacionales mediante reuniones entre grupos de empleados y supervisores, y en las que se habló sobre los comportamientos más valorados en la organización. A los grupos se les planteó la siguiente cuestión: ¿Cuándo observan que los empleados exhiben los valores de esta organización, qué les ven hacer u oyen decir? Tras varias sesiones, la empresa logró crear su lista de valores organizacionales, que luego fue utilizada como instrumento en la selección de candidatos y la gestión del rendimiento. Este proceso no sólo le permitió seleccionar a aquellos empleados que compartían sus propios valores corporativos, sino también favorecer los comportamientos deseables entre los empleados con los que ya contaba.
En el proceso de contratación es mucho más conveniente atraer a individuos que son leales a sus empleadores, mantienen excelentes hábitos de trabajo, se llevan bien con los demás y disfrutan con lo que hacen. Desgraciadamente, siempre ha sido una ardua tarea encontrar a este tipo de aspirantes.
Hoy en día, cuando las tasas de desempleo alcanzan su punto más bajo, una gran parte de los mejores candidatos posibles ya están contratados. No obstante, todavía será posible encontrarlos si logramos definir con exactitud nuestro propósito. En ese sentido, es conveniente recurrir a servicios de terceros como, por ejemplo, varias agencias de cazatalentos. Aunque su comisión de servicio es a menudo elevada, su labor es también excelente. De igual manera, hay que dar facilidades para que los candidatos que ya tienen un empleo puedan acudir a hacer la entrevista fuera de su horario laboral, por la noche o durante los fines de semana. No se debe olvidar que la empresa que busca candidatos es uno de tantos vendedores en un mercado, y debe saber vender su oferta a esos candidatos y no permitir que éstos duden en aceptarla porque no ven con claridad las ventajas.
En el pasado, los empleados que habían dejado su empresa nunca pensaban en volver a solicitar el puesto, ni sus empleadores a contratarles de nuevo. Detrás de esta actitud se escondía mucho resentimiento y la sensación de ser traicionado. En la actualidad, estos empleados retornados o boomerangs pueden ser nuestra mejor apuesta.
Muchas organizaciones, empezando por las del sector de nuevas tecnologías, donde la demanda de empleados cualificados y experimentados es muy alta, aceptan con gusto a los ex-empleados que un día abandonaron la empresa en busca de su trabajo ideal. Hoy en día, casi un 60% de grandes y medianas empresas vuelven a contratar a profesionales de informática y otras especialidades para satisfacer su demanda de candidatos, reducir el tiempo de espera y rebajar el coste de la contratación. Esta recontratación se extiende rápidamente también a otros sectores.
Estos empleados boomerang poseen la ventaja de estar ya familiarizados con nuestro negocio y cultura interna, así que el gasto de su adaptación inicial es inexistente. A menudo vienen con conocimientos y experiencia adicionales, gracias al puesto que acaban de dejar, y con formación y desarrollo que ha sufragado otro empleador. Pueden ayudar a convencer a sus compañeros de que nuestra organización es merecedora de lealtad y compromiso. Por todo ello, es muy conveniente mantener el contacto con nuestros ex-empleados, manteniéndoles informados sobre las novedades de la empresa, tales como nuevos proyectos, promociones o vacantes.
Otra fuente de candidatos se encuentra entre los jubilados. Muchos individuos que pertenecen a este grupo poblacional descubren que una vida dedicada al ocio no es tan interesante como cuando este representaba el descanso de un trabajo estresante. Por ese motivo, la vuelta al trabajo les parece de nuevo atractiva, al igual que a muchos de sus ex-empleadores, que se encuentran con una escasez cada vez mayor de algunos conocimientos y talentos.
El departamento de policía de la ciudad de Louisville comenzó a enfrentarse a la falta de candidatos, y fue entonces cuando sus responsables decidieron buscar maneras innovadoras para llenar las vacantes. Así fue como en mayo de 2006 contrataron a 13 de sus agentes jubilados. Aunque tuvieron que pasar algunos cursos para actualizar sus conocimientos técnicos, estos candidatos aportaron al departamento una experiencia y un conocimiento del terreno tan inestimables como irreemplazables.
Ocurre a menudo que, al revisar el currículum de un candidato, descubrimos que no ha permanecido más de dos años en casi ninguno de los puestos que ha desempeñado. Este tipo de empleados, llamados jobhoppers (personas que cambian de trabajo con demasiada frecuencia), solían considerarse un riesgo para la contratación. Se pensaba que la ética del trabajo no era su fuerte o que su lealtad al empleador era escasa; sus conocimientos parecían cuestionables y su capacidad para cumplir los objetivos de la producción, escasa.
Sin embargo, los jobhoppers de hoy pueden ser diferentes: extremadamente ambiciosos y buenos trabajadores, que se sienten impulsados a mejorar constantemente su competitividad trabajando para empresas que ofrecen la formación en las técnicas y tecnologías de última generación.
No es difícil distinguir a los jobhoppers hábiles y valiosos de los perdedores. Las pistas para descubrirlos son los puestos de responsabilidad o salarios ascendientes que hayan logrado en sus trabajos anteriores.
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Biografía del autor
Catherine Fyock
Catherine Fyock, es una estratega del empleo especializada en los temas del envejecimiento y cambio de la fuerza laboral. Ha impartido cientos de seminarios en nombre de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos. Antes de fundar su propia empresa de consultoría, Fyock fue directora de recursos humanos en Kentucky Fried Chicken, donde desarrolló programas clave para contratación y retención de los empleados.
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Ficha técnica
Editorial: Financial Times Press
ISBN: 9780132381864
Temáticas: Desarrollo profesional Recursos humanos
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Jhonatan Ascárraga
Tiene unos conceptos interesantes, está más dirigido para alguien que ya conoce del tema y encontré algunas pepitas de oro.