Resumen del libro
Llegar más allá que el mejor
“Cuando hago música, siento que estoy en un mundo bello que es infinito”.
En 2008, en medio de la devastación en que se había convertido Irak —un país de divisiones religiosas y étnicas, penalidades y guerra—, Zuhal Sultan tuvo un sueño. La pianista iraquí de diecisiete años quería crear la primera orquesta joven de su país y viajar con ella al extranjero. Pero en Irak había pocos músicos con formación y pocos profesores de música, y también escaseaban los instrumentos de calidad.
¿Por dónde empezar? Utilizando internet, Zuhal encontró un director: Paul MacAlindin, director de orquesta escocés y músico con formación clásica respondió y se comprometió a dirigir la Joven Orquesta Nacional de Irak (NYOI, por sus siglas en inglés).
Paul no tardó en darse cuenta de que iba a tener que convertirse en estratega, además de músico, ya que la orquesta no tendría la menor oportunidad si competía en los mismos términos que otras jóvenes orquestas nacionales. La competencia en el sector era intensa: el panorama lo dominaban las venerables jóvenes orquestas europeas de países como Francia, Italia, España y el Reino Unido. Estas orquestas, formadas por jóvenes músicos con intensa y amplia formación, y por tanto grandes habilidades técnicas, contaban además con la posibilidad de colaborar con solistas y directores invitados de primer nivel y ofrecían cuidadas actuaciones en las que interpretaban las grandes obras clásicas de compositores como Brahms, Beethoven y Mahler. Para destacar, al tiempo que se mantenían los costes bajos, Paul se dio cuenta de que la NYOI tendría que romper con las tradiciones del sector y redefinir lo que significaba ser una joven orquesta nacional.
En vez de fijarse en la excelencia técnica y la sofisticación musical, la NYOI se centraría en el poder de la música para curar, tender puentes que salven las más profundas brechas, e ilustrar a pequeña escala la gloria oculta del rico patrimonio nacional iraquí. A tal efecto, Paul hizo que la orquesta dependiera menos de la excelencia musical y un sofisticado repertorio europeo, y eliminó el recurso a afamados solistas y directores invitados, con lo que se redujo sustancialmente la estructura de costes.
Y, en lugar de todo eso, Paul y Zuhal reunieron un grupo de jóvenes músicos que interpretarían música original iraquí de origen tanto kurdo como árabe, poniéndola al nivel de Haydn, Beethoven y Schubert, cuyas obras también interpretaban. Para gran incredulidad de muchos, la NYOI reunió a jóvenes músicos, hombres y mujeres, tanto suníes como chiíes, árabes y kurdos. De este modo, Paul y Zuhal levantaron una orquesta que mostraba la esperanza y el compromiso de los jóvenes iraquíes para construir juntos un futuro mejor sobre los escombros de la destrucción provocada por la guerra.
El resultado: la NYOI empezó a conocerse como “la orquesta más valiente del mundo”. Puede que no sean el grupo más virtuoso de jóvenes músicos en términos técnicos, pero sí probablemente el más inspirado. La joven orquesta atrajo a público nuevo que jamás había asistido a un concierto de música clásica y logró uno de los mayores niveles de seguimiento en las redes sociales de entre todas las jóvenes orquestas. Más aún: enseñó a los jóvenes iraquíes que podían crear una narrativa diferente para su país que no fuera la de la destrucción, el odio y la guerra, sino una de paz, esperanza y solidaridad.
Paul y los jóvenes músicos de la NYOI no están solos.
De orquestas a freidoras de patatas
Tomemos por caso el grupo SEB, la multinacional francesa fundada en 1857. Como la mayor parte de las grandes multinacionales bien establecidas, la gestión del Groupe SEB estaba en manos de directivos profesionales, muchos de los cuales llevan años en la empresa, con una cultura establecida y su dosis de burocracia y movimientos políticos internos. Como la mayoría de los fabricantes de pequeños electrodomésticos de la época, con el tiempo sus negocios se han ido enfrentando a una competencia creciente y mayor presión en los márgenes. Más concretamente, este era el caso de sus freidoras eléctricas, que no acababan de distinguirse del resto de la competencia en un mercado que se reducía un 10 % cada año en términos de valor.
Reconociendo la necesidad de apartarse de esa competencia, Christian Grob, responsable de los dispositivos electrónicos de cocina por aquel entonces, y su equipo se propusieron darle la vuelta a esa situación. Los directivos profesionales de SEB se mostraron un tanto escépticos. A fin de cuentas, ¿qué podía hacerse con una freidora de patatas cuando el precio era lo único que parecía impulsar las ventas?
Christian y su equipo razonaban de otra manera: ¿y si todos los participantes del mercado estuvieran operando conforme al mismo conjunto de asunciones, pero estas limitaran el atractivo y la demanda de sus productos? ¿Qué ocurriría si se repensaran esas asunciones?
El equipo de Christian descubrió que había dos hechos que todo el mundo aceptaba sin cuestionarlos; dos hechos que, en definitiva, definían el sector. El primero, que para hacer patatas fritas había que freír. El segundo, que para freír hacía falta mucho aceite.
¿Obvio? Sí. Ahora bien, estas asunciones no analizadas habían llevado al sector a ignorar toda una serie de problemas: los dos litros y medio de aceite de cocina que hacían falta suponían un gasto considerable; además, una vez caliente, ese aceite hace que las freidoras resulten peligrosas; cuando acabas de freír, no es fácil deshacerse del aceite, con lo que la limpieza del aparato no es sencilla; y ya como colofón, con todo ese aceite, las patatas fritas no son muy sanas que digamos y, además, engordan mucho.
Desafiar estas verdades generalmente aceptadas llevó al equipo a redefinir el problema apartándose del que ocupaba las mentes del sector —cómo hacer la mejor freidora— para centrarse en cómo hacer patatas fritas deliciosas y sanas sin necesidad de freír. El resultado fue ActiFry, un tipo completamente nuevo de freidora que se lanzó por primera vez en Francia en 2006 para luego ampliarse su distribución al resto del mundo. ActiFry no implica freír nada y usa únicamente una cucharada sopera de aceite para freír un kilo de patatas, con aproximadamente un 40 % menos de calorías y un 80 % menos de grasa que la misma porción de patatas cocinadas a la manera tradicional. Además, el aparato es fácil de limpiar y no plantea problemas ni de seguridad ni a la hora de deshacerse del aceite usado. Y las patatas están buenísimas, crujientes por fuera y blandas por dentro. No solo la demanda superó a la oferta en toda Europa, sino que la cotización de la acción de Groupe SEB subió un 5 % gracias a este producto. Los competidores tardaron cinco años en llegar al mercado e, incluso así, no lograron una cuota de mercado significativa, ya que no podían igualar lo que ofrecía ActiFry gracias a las patentes que Groupe SEB había obtenido. Hoy en día, transcurridos ya diez años, ActiFry sigue siendo líder del mercado mundial.
Los sectores de las jóvenes orquestas y las freidoras de patatas, claramente, son mundos distintos. Pero, por más que las dos organizaciones y el panorama de sus sectores sean muy diferentes, lograron el éxito del mismo modo: ambas pasaron de competir en mercados existentes atestados de competidores a crear nuevos espacios de mercado. Y, aunque ambas se enfrentaran a obstáculos de tipo administrativo —como ocurre en todas las organizaciones—, las superaron ganándose la confianza y la cooperación de la gente. Esto es lo que llamamos una “transición al océano azul”. La transición al océano azul es un proceso sistemático para sacar a tu organización de los mercados de competencia feroz y sanguinaria —que imaginamos como océanos rojos llenos de tiburones— y llevarla a amplios océanos abiertos de aguas azules o nuevos mercados sin competencia, y hacerlo de tal modo que tu gente te acompañe en ese viaje.
Para profundizar en la comprensión del concepto de transición al océano azul, consideremos otro ejemplo, en esta ocasión lanzado por un Gobierno, supuestamente una de las instituciones más burocráticas y refractarias al cambio, y que pocos describirían como una institución creativa o innovadora.
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Biografía del autor
W. Chan Kim
W. Chan Kim es codirector del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y profesor de Estrategia y Gestión Internacional en la misma escuela de negocios de Fontainebleau, Francia. Antes de incorporarse al INSEAD fue profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Ha sido miembro del consejo de numerosas corporaciones multinacionales en Europa, Estados Unidos y la región de Asia Pacífico. Es asesor de la Unión Europea y de diversos países.
Kim es investigador del Foro Económico Mundial y es cofundador de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que él y Renée Mauborgne crearon de ámbito mundial. BOSN incluye a académicos, consultores, ejecutivos y miembros de la Administración.
Renée Mauborgne
Renée Mauborgne es investigadora y profesora de estrategia en la escuela de negocios INSEAD, en Fontainebleau, Francia, donde también es codirectora del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Mauborgne es miembro de la President Obama’s Initiative on Historically Black Colleges and Universities e investigadora del Foro Económico Mundial. Mauborgne es cofundadora de la Blue Ocean Strategy Network (BOSN), una comunidad de práctica sobre la familia de conceptos de la Estrategia del Océano Azul que ella y W. Chan Kim crearon de ámbito mundial.
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