Resumen del libro
La revolución del marketing
Por: Paul R. Gamble
La nueva aproximación radical para transformar los negocios
Introducción
El Marketing atraviesa hoy una crisis al verse obligado a lidiar con la independencia de los clientes, la cual está debilitando cualquier esfuerzo convencional para comunicarse de manera eficaz con ellos. Atraer y retener clientes de una forma económicamente rentable se ha vuelto complicado. Esta situación pone sobre la mesa importantes interrogantes acerca de la efectividad del Marketing y sobre la definición general del mismo. En el nuevo escenario (muy diferente a aquel en el que nació la disciplina), los productos manufacturados de forma masiva, que en algún momento atrajeron la atención del consumidor, van siendo dejados de lado en favor de otros fabricados a medida de los deseos del comprador. Con una mayor competencia y la creciente globalización, la libertad de elección también se amplía. Un hipermercado europeo promedio ofrece hoy un escaparate de opciones de 40.000 líneas de productos, con un 5% - 10% de ellas cambiando cada año.
Para llegar hasta sus clientes, las compañías han desarrollado nuevas modalidades de comunicación yendo más allá de los medios convencionales de publicidad en televisión, radio y prensa. Las compañías patrocinan hoy prácticamente cualquier cosa: el metro en las grandes ciudades, los carritos de los supermercados, las entradas para el cine, etc. Además, han surgido nuevas vías para canalizar la información, como internet, el correo electrónico o los mensajes de texto. Los nuevos consumidores se defienden contra este creciente flujo de mensajes comerciales simplemente ignorándolos. La tecnología en este caso se pone de su parte y les permite en muchos casos filtrar los mensajes que reciben. De ahí que los anuncios publicitarios se hayan reducido y las abreviaturas, los logos, los ritmos y los colores configuren el nuevo lenguaje de los mensajes comerciales, diseñados específicamente para explotar este corto período de atención.
Por desgracia, muchos especialistas en Marketing están reaccionando con excesiva lentitud para hacer frente a estas nuevas tendencias. Muchos departamentos de Marketing no han sido capaces todavía de reconocer que algo se ha roto y necesita ser reparado. El modelo basado en mensajes difundidos masivamente y la diferenciación de los productos se han vuelto ineficaces. El impacto de la publicidad tradicional ha decrecido en los países desarrollados como resultado directo del espectacular aumento de los mensajes que las personas reciben a diario.
La nueva generación de consumidores alberga mayores expectativas y se desilusiona más rápidamente. Exigen de una compañía que sea capaz de interactuar con ellos en el momento en que lo necesitan; esperan poder ellos mismos adaptar el servicio a sus necesidades antes ya de que se les transmita cómo funcionará; investigan a los diferentes proveedores de un servicio antes de comprometerse con uno; quieren un servicio excelente en cualquier momento. Para una empresa, el costo de no cumplir con estas expectativas es alto: los clientes no sólo la dejarán a un lado, sino que persuadirán a otros de hacer lo propio.
Para obtener la fidelidad de un cliente es preciso centrar la atención en su experiencia. La sensibilidad y la capacidad de respuesta han de reemplazar a ese otro modelo de presión en el que es necesario vender a toda costa para generar negocio. El Marketing debe comprometer toda su atención a lo largo del ciclo completo: no sólo en la publicidad y en los puntos de venta, sino también mediante los centros de servicio al cliente, el contacto postventa, los empleados de apoyo, etc. Es imprescindible abrirse a toda la diversidad de canales para llegar al consumidor y no mantenerse limitados a los tradicionales. Los costos de cada canal, los niveles de servicio y la eficacia son los factores que determinarán el canal idóneo en cada ocasión. Internet, por ejemplo, es un medio que se está institucionalizando y convirtiéndose en una herramienta utilizada por todo tipo de personas en su vida cotidiana, ya no únicamente por los aficionados a las computadoras. Igualmente, la telefonía móvil ha alcanzado un punto de saturación y está estableciéndose de forma imparable una intercomunicación entre celulares y servicios electrónicos, e-mail, etc.
Los especialistas en Marketing se ven abocados a otro reto: ser capaces de integrar el desarrollo de propuestas y ofertas específicas para cada segmento en cualquier contacto que se produzca entre la organización y los consumidores. Esta capacidad operativa de la segmentación implica que los consumidores deben poder ser identificados personalmente cada vez que se comunican con la compañía. Los segmentos tradicionales utilizados para clasificar a los clientes ya no cuentan. Aquellas viejas categorías basadas en género, ocupación e ingresos no pueden ya ser aplicadas con resultado. Sólo unas pocas compañías han dado el salto desde la persuasión al compromiso con las necesidades y los deseos del consumidor.
La revolución actual en el Marketing consiste en percatarse de cómo eventos externos pueden afectar al proceso total del negocio. En palabras de Peter Drucker: “El Marketing no sólo es más abarcador que la venta, sino que es la totalidad del negocio contemplada desde el punto de vista del resultado final, es decir, desde el punto de vista del consumidor”. Una vez que los especialistas en Marketing comprendan que la creación de valor para los consumidores no se logra sólo dentro del departamento de Marketing, deben comprometerse con el proceso crítico de la compañía, el cual incluye:
- un proceso estratégico: la alineación de los deseos y necesidades del consumidor con los objetivos y los pilares del negocio;
- un proceso de innovación, que cree un continuo flujo de nuevos productos y servicios reclamados por el público;
- un proceso de operaciones eficiente.
Caso de estudio: la revolución en IBM. El CEO a la cabeza del Marketing
Uno de los mejores casos de la historia sobre una revolución de Marketing lo proporciona IBM. En 1992, tras superar una considerable pérdida comercial, la compañía estaba necesitada no sólo de una nueva visión, sino de canales de distribución más ágiles y baratos y de una verdadera arma para llenar el espacio dejado por la venta directa. Cuando Lou Gerstner asumió la presidencia, IBM mostraba todos los signos clásicos de una empresa obsesionada por los asuntos internos, ignorante del mercado y de cómo hacer frente a la competencia. Se trata de los síntomas habituales que suelen aparecer en compañías líderes con una posición ya consolidada en el mercado. La complacencia, porque las ventas se suceden sin demasiado esfuerzo, lleva a perder de vista qué es lo que está pasando fuera, es decir, en el mercado. Y eso puede volverse sumamente destructivo. En 1992, Gerstner tenía ante sí dos tareas ineludibles: primero, articular una estrategia de Marketing que volviese a colocar a la compañía en una posición de liderazgo. En segundo lugar, había que modificar la cultura de la compañía hasta hacerle centrar su atención en el exterior, colocando en primer plano al consumidor.
El primer paso, por lo tanto, fue revolucionar la estrategia. El verdadero logro fue la integración: poner la tecnología al servicio de los clientes. La revolución de IBM consistió en pasar de ser una compañía de hardware que, como proveedora, dominaba el mercado mundial de computadoras, a convertirse en una consultora de primera categoría focalizada en proveer de soluciones a sus clientes.
El segundo paso fue revolucionar la cultura. Gerstner trató de configurar un espejo que reflejase a la empresa para que los empleados pudiesen entender y afrontar los problemas que estaban generándose a sí mismos. Creó las “Competencias de Liderazgo de IBM”, que describían algunos de los factores esenciales como la perspectiva del consumidor, el pensamiento rupturista, el impulso hacia el éxito, el liderazgo de equipo y la sinceridad.
El paso final trajo la revolución del Marketing y las ventas. Sumado a la revolución del e-business, hizo que IBM consolidara recursos e inversiones y creara nuevos canales de cobertura para clientes, como el Marketing de base de datos, el Marketing directo y call centres de ventas.
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Biografía del autor
Paul R. Gamble
Paul R. Gamble es profesor Emérito de una de las mayores universidades británicas. Actualmente, dirige su propia consultora y trabaja en áreas de Marketing internacional y relacional, estrategia sobre servicios informáticos y administración. Ha publicado más de 1500 artículos y sus libros han sido traducidos a varios idiomas.
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