Resumen del libro
La reputación corporativa
Por: Roger Haywood
Por qué hay que defender la imagen de una empresa a través de las relaciones públicas
Introducción
Los clientes, accionistas, empleados, y todo grupo de personas relacionado directa o indirectamente con una empresa, se decantan por las organizaciones de reputación intachable. De no ser éste el caso, pueden optar por comprar los productos de la competencia, invertir su dinero en otra parte, buscar otra empresa donde trabajar o hablar con la prensa acerca de sus inquietudes. La tesis central de este libro establece que la reputación es una pieza clave en el funcionamiento de una organización. Invertir en mejorarla puede reportar beneficios sustanciales, pero si la gestión de este activo no se maneja adecuadamente o se confía en que el azar lo arreglará todo, los problemas pueden presentarse sin hacerse esperar.
La reputación como base del éxito empresarial
Para cada uno de nosotros, la reputación personal es una de nuestras cualidades más preciadas. Ocurre lo mismo para las empresas: si se gestiona una organización, ha de hacerse también con su reputación. Al final, prácticamente todo –en particular, las ventas y por extensión los beneficios- depende de cómo una empresa sea percibida desde fuera. Por eso, el activo más importante de una compañía es posiblemente la reputación corporativa. Si esta no es tomada como prioridad absoluta en una organización, no es de extrañar que acabe viéndose impotente ante las acusaciones de los competidores, la evaluación superficial de algún analista mal informado, las insinuaciones de la prensa o las quejas de algún grupo de presión. En palabras de George Washington: “Con una buena reputación puedes hacer cualquier cosa; con una mala, nada”.
En el mundo de los negocios impera la exigencia (comprensible, por otra parte) de centrarse en lo que podríamos denominar como factores tangibles; por ejemplo: ¿tenemos un precio competitivo?, ¿son adecuadas nuestras condiciones de trabajo?, ¿nuestras inversiones tendrán un retorno aceptable para nuestros accionistas? Se tiende a pensar que, si todos estos parámetros están bajo control, cualquier acción que se tome irá por el buen camino. Los gestores confían demasiado en la lógica y creen que las decisiones se toman solamente siguiendo criterios racionales. Pero lo cierto es que las decisiones están influenciadas por las opiniones y las actitudes de los demás. Esas opiniones que los demás tienen de una empresa se construyen en función de la observación, de los comentarios influyentes y de la experiencia personal, y son un elemento crítico en el camino hacia el éxito.
Todo lo relacionado con la reputación de una organización suele ser parte de las obligaciones del responsable de relaciones públicas. Pero la expresión “relaciones públicas”, de tan manida, parece haber perdido su auténtico significado. Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones suele asociarse con la comunicación, es decir, con la mera transmisión de datos (notas de prensa, comunicados, entrevistas,...) a terceras personas. Sin embargo, las relaciones públicas van mucho más allá. Esta disciplina es la responsable de crear el ambiente óptimo en el cual una empresa se desenvuelve, identificando las actitudes de aquellos de los que la empresa depende para su éxito y desarrollando tanto las políticas, como las comunicaciones, que permitan ganar su entendimiento y apoyo.
Esta concepción mucho más amplia de las relaciones públicas supone que el responsable de esta área debe implicarse de manera activa en la marcha de la organización. No es suficiente con informar de lo que se hace en la empresa a los medios de comunicación, a los clientes o a los accionistas. La mera información no es capaz de modificar las opiniones y las actitudes de la gente. Por lo tanto, el papel del responsable de relaciones públicas no puede circunscribirse al de ser un mero transmisor de lo que llevan a cabo sus colegas o acudir en auxilio del director general cuando un asunto se le ha ido de las manos. Su misión es mucho más trascendental, ya que será el responsable de definir unas políticas que, en cierta forma, vigilen la actuación del resto de la organización. Si no hay alguien que restrinja el libre albedrío del resto de los departamentos, el azar o, en el mejor de los casos, la buena voluntad de algunos empleados se encargará de tomar el control del principal activo empresarial: la reputación corporativa.
Este comportamiento estratégico resulta completamente novedoso para muchas empresas. Las relaciones públicas efectivas necesitan planificación, recursos y compromiso. Poner todo ello en funcionamiento requiere tiempo, para que cada miembro de la organización ajuste su forma de pensar y actuar y las prácticas de cada departamento se sometan al escrutinio del responsable de mantener un buen nombre bajo ciertos estándares. Para establecer un paralelismo, un director financiero no se encarga de controlar cada uno de los detalles relacionados con el dinero. Pero sí que establece cuáles son las políticas financieras y cómo deben gestionarse los ingresos y gastos de la compañía. Por lo tanto, cualquier trabajador de la empresa que tenga una responsabilidad financiera a su cargo, por pequeña que esta sea, sabe que su trabajo tiene que ajustarse a las líneas maestras que ha trazado el director financiero. Este mismo esquema proactivo es el que debería seguirse para gestionar la reputación de una organización.
En resumen, todo responsable empresarial debería hacerse esta pregunta: ¿Queremos planificar, controlar y gestionar nuestra reputación ... o nos dejamos llevar por la suerte y las actividades descoordinadas de cualquiera que gestione un asunto en particular? El comportamiento corporativo correcto es, sin lugar a dudas, el que más beneficios puede llegar a reportar, pues por encima de todo, los clientes, los empleados, los proveedores y el público en general desean la integridad de las empresas con las que se relacionan.
Caso de estudio: Aventis es una de las mayores compañías químicas del mundo, con operaciones en prácticamente todos los países industrializados del planeta. No hace mucho tiempo, contrataron a un consultor externo en relaciones públicas para estudiar por qué la empresa recibía tal número de referencias negativas en los medios de comunicación, hasta el punto de estar llegando a dañar su buen nombre.
Llegó a la conclusión de que no todos los comentarios que se estaban recibiendo eran realmente injustos. El presidente de la compañía se quejaba de un caso concreto, en el que la prensa local había sacado en portada un incendio en una de sus plantas químicas. El suceso nada tenía que ver con los productos químicos fabricados, sino que se debió a un fallo eléctrico sin mayor trascendencia. Parecía que la prensa se ocupaba un solo día de una nimiedad sin tener en cuenta lo que se desarrollaba el resto del año. El caso es que nadie en Aventis se preocupó por hacer notar a los medios este extremo y el asunto acabó por magnificarse.
El equipo de dirección estaba convencido de que merecían una buena imagen porque no hacían nada de lo que no pudieran sentirse orgullosos. Los dirigentes que les habían precedido habían sufrido muchas situaciones embarazosas, a pesar de que trabajaban con los estándares de la época. Pero en la actualidad, no podían permitir que pequeños incidentes empañaran una trayectoria intachable.
Se decidió mejorar los procedimientos de seguridad de todas las factorías. También se acordó dejar de elaborar un producto químico altamente contaminante, aunque ello acarrearía una pérdida de más de 100 millones de dólares en ventas. Se elaboró una política de puertas abiertas para que todo grupo profesional, asociación ecologista o entidad local pudiera visitar cualquiera de las plantas en cualquier momento e, incluso, tomar muestras de vertidos o de aguas residuales. Por último, se mantendría una actitud proactiva con los medios de comunicación.
Toda esta nueva política se plasmó en un documento y fue publicada. Como era creíble y estaba respaldada por la política de puertas abiertas, fue recogida ampliamente por los medios de comunicación. Al cabo de doce meses, ningún miembro de la comunidad local o grupo de presión se había presentado para recoger muestras, o realizar otro tipo de averiguaciones, en la planta más problemática. Realmente, no había necesidad de ello. Aventis había decidido tomar el control de su propia reputación basando su política en una proposición muy sencilla: no tenían nada que ocultar.
Es un hecho que, cuando se desencadena una crisis, todo el mundo se pregunta acerca de las relaciones públicas. Las empresas que no revisan su reputación al más alto nivel corren un gran riesgo. Muy pocas organizaciones han establecido unas políticas claras con respecto a la buena imagen y aún son menos las que hacen públicos estos objetivos, tal y como recomiendan la mayoría de las asociaciones de profesionales de las relaciones públicas. Naturalmente, muchos directores argumentan con que son innumerables las cosas que faltan en las agendas del equipo rector de una empresa. Pero la política de comunicación no es algo que se pueda postergar. Pueden generarse (y de hecho, así sucede) titulares de prensa demoledores y acabar en el cierre de empresas.
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Biografía del autor
Roger Haywood
Roger Haywood es uno de los especialistas en Relaciones Públicas más experimentados y reconocidos de toda Europa. Ha sido consultor de numerosas empresas, entre las que se encuentran ICI, Rolls Royce, British Airways, Unilever, General Motors y Thomas Cook. Presidió el Chartered Institute of Public Relations y en la actualidad ostenta ese mismo cargo al frente del Public Relations Standards Council.
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