Resumen del libro
La gestión del ciclo económico
Por: Peter Navarro
Estrategias empresariales para protegerse de las crisis económicas
Introducción
Una de las mejores oportunidades que hoy se ofrecen a las empresas para mejorar su ventaja competitiva es la gestión proactiva del ciclo económico y las oscilaciones macroeconómicas. En esta obra, Peter Navarro explica por qué el ciclo económico es un elemento más influyente aún de lo que se suele imaginar y ofrece indicaciones sobre cómo manejar sus fluctuaciones de manera provechosa.
El autor describe una serie de estrategias para gestionar los altibajos en la economía, las subidas de los precios de petróleo, las crisis monetarias, las guerras comerciales y otros fenómenos macroeconómicos inquietantes. Para ello, ofrece lecciones de gestión extraídas del análisis de inventarios, la producción, las cadenas de suministro, el marketing, la fijación de precios, las absorciones, las inversiones a largo plazo de diferentes empresas y las actividades económicas en el mundo, con el fin de hacer de un tema tan complejo como es el ciclo económico algo comprensible y manejable.
La inexorabilidad de los ciclos económicos recuerda a la de los ciclos naturales: el paso de una estación a otra, el crecimiento y la vejez, la salida y la puesta del sol o el cambio de épocas. Mientras que la Naturaleza es el escenario de la supervivencia de los más aptos, los ciclos económicos ofrecen esa posibilidad sólo a los dotados de la mejor capacidad de previsión. Las alternancias en los ciclos económicos provocan la inevitable pérdida de unos puestos de trabajo y la creación de otros, así como la subida de las acciones de unas empresas y el desplome de otras.
Tal vez precisamente por estas fáciles analogías con la Naturaleza, pocos se han atrevido a investigar la lógica interna de las fases principales de un ciclo económico (ascenso, descenso, recesión y reactivación) para extraer de ellas unos principios que ayuden a gestionar las transformaciones que aquellas provocan. Existen, no obstante, ejemplos de muchas empresas, grandes o pequeñas, que han sabido extraer una ventaja competitiva del manejo de las fases de los ciclos económicos centrándose en alguna de las siguientes áreas:
- Marketing y fijación de precios.
- Producción y control de existencias.
- Gestión de los recursos humanos.
- Gestión de riesgos.
- Implementación estratégica de programas de inversión de capital.
- Planificación de las absorciones y las desinversiones.
El marketing y la fijación de precios
Las intervenciones de algunas empresas en esta área ofrecen algunos de los más claros ejemplos de cómo se puede lograr una ventaja competitiva mediante un incremento de la publicidad durante la recesión, porque precisamente ése es el momento en el cual los precios de la publicidad descienden y la competencia es mucho menor. No obstante, y aun siendo ésta una táctica muy efectiva, numerosas empresas reducen en esos momentos la publicidad al ser uno de los blancos más fáciles para la necesaria reducción de costes durante un periodo crítico. En cuanto al contenido de los mensajes publicitarios y de los productos, su rediseño debe seguir los ánimos cambiantes del cliente, pues en épocas de recesión, este último responde mucho mejor al valor del producto que a sus estilos habituales.
Así, la empresa de ordenadores Dell optó por iniciar una campaña publicitaria agresiva justo en el momento de la gran recesión de los años 1990-1991, cuando la publicidad en toda la industria de ordenadores había caído en un 20%. Sin la competencia de otros fabricantes como Apple, IBM o Digital, que habían decidido reducir drásticamente sus gastos en marketing, consiguió que su mensaje llegara fácilmente a los clientes. La utilización de un marketing enérgico, combinado con un sistema de producción a medida (el producto no se fabrica hasta que no se recibe el pedido y se encuentra pagado en parte o en su totalidad), resultó ser una oferta inigualable en el mercado de los ordenadores.
Por el contrario, la mayorista de supermercados Kmart decidió, en el año 2000, rebajar el precio de unos 30.000 mil artículos para enfrentarse a la crisis y competir con su principal adversario en el mercado, Wall-Mart. Al principio, su “same sale stores” (facturación a igual superficie) aumentaba, pero ello se consiguió mediante un recorte drástico en los gastos de publicidad, conforme avanzaba la recesión, y prosiguió hasta el otoño, justo cuando empieza la época de las ventas navideñas. Wall-Mart echó más leña al fuego intensificando sus campañas publicitarias en ese preciso momento. En enero, Kmart tuvo que enfrentarse a la bancarrota.
Otro ejemplo de cómo cambiar el producto y su publicidad para resistir a una recesión y a la volatilidad del mercado, tan habituales en la industria de la construcción, lo ofrece una de las mayores constructoras estadounidenses, Centex. Consciente de la habitual fragilidad de la actividad constructora frente a las recesiones, la compañía adoptó la estrategia de dividirse en 55 secciones repartidas por 5 regiones. Cada una de estas secciones tenía parte de su personal dedicado a supervisar los cambios en las tendencias locales del mercado o en sus indicadores económicos (datos de empleo, proyectos de urbanizaciones, permisos de construcción, etc.). Los datos así recogidos se analizaban primero al nivel de cada sección y luego a nivel nacional. En consecuencia, ante el más mínimo indicio de recesión en el mercado regional o nacional, Centex aumentaba su oferta de vivienda a bajo precio, pues este segmento del mercado de la vivienda es siempre el menos afectado y el más resistente en los momentos críticos.
Otro destacado aspecto del modelo de marketing magistral es la reorientación hacia nuevos clientes y mercados a medida que vayan modificándose las condiciones económicas. Así lo hizo la compañía Singapore Airlines durante la crisis financiera asiática en 1997-1998. Tras una auditoría de clientes, se descubrió que los más rentables para la empresa eran hombres de negocios que viajaban en clase “business” en vuelos transcontinentales. El equipo ejecutivo de la compañía se percató de que si reducía el 10% del exceso de su presupuesto destinado a la calidad de los vuelos en primera clase, perdería el 100% de su ventaja competitiva. Frente a esa disyuntiva, la línea de actuación consistió en efectuar la inevitable reducción de costes sacrificando las rutas de corto recorrido menos viables económicamente; de cada dos dólares obtenidos de este modo, uno se invirtió en mejorar la primera clase: asientos más cómodos, sistemas de entretenimiento sofisticados, menús más elaborados, mayor formación para las azafatas, etc. Gracias a esta estrategia, Singapore Airlines se convirtió en sinónimo de mayor lujo y comodidad entre las líneas aéreas mundiales.
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Biografía del autor
Peter Navarro
Peter Navarro es doctor en Economía por la Universidad de Harvard. Imparte clases en la Escuela de Negocios Paul Merage de la Universidad de California, en la ciudad de Irving. Navarro es un reconocido experto mundial en traducir sofisticados análisis macroeconómicos sobre negocios, finanzas e inversión a un lenguaje accesible para el público general. Colabora habitualmente en Business Week, Los Angeles Times, The Wall Street Journal, The New York Times y muchos otros medios.
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Ficha técnica
Editorial: Wharton School Publishing
ISBN: 9780138022921
Temáticas: Liderazgo Gestionar situaciones de crisis
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