Resumen del libro
La encrucijada del capitalismo
Por: Stuart L. Hart
Las oportunidades infinitas que plantea el encontrar solución a los problemas más graves del planeta
Introducción
En la actualidad existen en el mundo 60.000 multinacionales. Las ventas anuales de las diez más grandes superan el PIB de los 100 países más pobres, y las primeras 200 de la lista proceden de la tríada Estados Unidos-Japón-Unión Europea, lo cual reproduce a escala mundial una cultura basada en los valores occidentales. Por ello, no es de extrañar que la mayoría de las multinacionales invierta en los países desarrollados del primer mundo o, como mucho, en países en vías de desarrollo que, como China, India o Brasil poseen un mayor potencial. En consecuencia, apenas se presta atención a las necesidades tanto de los países en vías de desarrollo, como de los 4.000 millones de seres humanos que se encuentran en la base de la pirámide (BP).
El informe Brundtland de la ONU define el desarrollo sostenible como aquel que da respuesta a las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para colmar las suyas propias. En mayor medida que los gobiernos y las ONGs, las grandes empresas están en posición de conducir el mundo hacia el desarrollo sostenible, y no por ser una obligación o por puro altruismo, sino porque resulta lucrativo y en los mercados del Tercer Mundo podrán hallar solución a muchos de sus males. Ante las grandes empresas se abre un universo de oportunidades tanto para hacer dinero, como para hacer del mundo un lugar mejor.
En estos momentos, el capitalismo se encuentra ante una encrucijada: si sigue por el mismo camino, su futuro será oscuro. Por el contrario, si cambia de curso la imaginación será el único límite para aprovechar las oportunidades infinitas que plantea el encontrar solución a los problemas más graves del planeta. Con Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving the World’s Most Difficult Problems, Stuart L. Hart nos regala unas nuevas gafas para mirar el mundo y apreciar esos detalles que la miopía nos impide ver.
Cartografiar el terreno
Hasta el momento, y desgraciadamente, las grandes empresas sólo se han enfrentado a las cuestiones de responsabilidad social y medioambiental cuando, presionadas por la opinión pública y los consumidores, ya no tenían escapatoria posible. En ocasiones, dichas cuestiones se dirimían en los tribunales, con el consiguiente coste para la empresa: de ahí que los empresarios las consideraran un sacrificio económico que sólo estaban dispuestos a hacer cuando fuera estrictamente necesario.
Incluso la aparición de la responsabilidad social corporativa (RSC) respecto de los asuntos ambientales y sociales, que hemos visto despuntar en la última década del siglo XX, surge en respuesta al deseo egoísta de maximizar los beneficios. Un esquema mental perdura en el presente, ya que la RSC no nace por iniciativa propia, sino como una reacción a la presión del entorno y para seguir limitándose a realizar el mínimo esfuerzo.
Sin embargo, no todo fue en vano. Las iniciativas verdes de los 80 y 90 cambiaron la perspectiva de los asuntos sociales y medioambientales transformándolos en oportunidades de las que sacar un beneficio en lugar de un gasto. Iniciativas recientes van un paso más allá al reorientar la cartera empresarial en torno a las tecnologías limpias, creando una clase de capitalismo más abarcador que incluya a los 4.000 millones de pobres que se encuentran en la base de la pirámide económica.
El reto actual es hacer que las multinacionales dejen de imponer los esquemas occidentales y se asimilen al medio acercándose a lo autóctono. Ello significa utilizar los conocimientos de las personas del lugar y desarrollar conjuntamente productos y estrategias. No se trata solo de hallar nuevas tecnologías, sino también nuevos modelos comerciales al tiempo que cambian los marcos mentales. Solo las empresas que cuenten con la visión, la estrategia, la estructura, la capacidad y la audacia necesarias lograrán triunfar en lo que podría ser el periodo de transición más importante de la historia del capitalismo.
El impacto ambiental (I) es una función del producto de la población (P) multiplicada por la riqueza (R), multiplicada por la tecnología (T), lo cual se plasma en la fórmula “I =P x R x T”. Por tanto, para reducir el impacto ambiental caben tres soluciones. La primera es reducir la población, lo cual no es probable que suceda en los años venideros. La segunda es reducir el consumo. La tercera y última, que también es la más plausible, consiste en hacer que la tecnología pase al denominador de la fórmula. En nuestros días, la tecnología –en el sentido amplio del término, que no se limita a las tecnologías de la información- se ha convertido en el negocio de negocios, que encierra la clave para muchos de los problemas no sólo de las empresas, sino también de la humanidad.
Por otro lado, a juicio del autor, la economía global está constituida por tres economías solapadas: la economía monetaria, la economía tradicional y la economía de la naturaleza. La economía monetaria es típica de las civilizaciones urbanas de los países desarrollados y en vías de desarrollo. Sus actividades económicas más sobresalientes son el comercio y la industria, que dejan una gran “huella ecológica” debido al uso intensivo que hacen de los recursos naturales.
La economía tradicional es característica de la forma de vida rural que se da en los pueblos de muchos países en vías de desarrollo. Debido a la rápida expansión de la economía monetaria, cada vez se encuentra en una situación más precaria, porque las poblaciones rurales compiten por los mismos recursos naturales de la economía monetaria. Según el economista peruano Hernando de Soto, en los países en vías de desarrollo el sector informal alcanza entre el 40% y el 70% del total de la actividad económica.
Por último, la economía de la naturaleza está constituida por el sistema natural y los recursos naturales sobre los que se apoyan las dos economías anteriores. Es más, la economía de la naturaleza las engloba, ya que, si esta no existiera, las otras no serían posibles. Y, sin embargo, en el siglo XXI la economía monetaria y la economía tradicional están destruyendo su propio sistema.
Estas tres economías habitan en planetas que están a punto de colisionar, creando los mayores desafíos sociales y medioambientales a los que se ha enfrentado la humanidad. Pero al mismo tiempo generan grandes oportunidades de negocio a aquellas empresas que sepan comprender los retos y encontrar una solución óptima. Desgraciadamente, la mayoría de las multinacionales se centra en la economía monetaria y en los clientes que han alcanzado un cierto nivel de riqueza, teniendo entre sus prioridades solamente los mercados cuyos consumidores poseen un poder adquisitivo similar al de Estados Unidos, la Unión Europea o Japón.
No obstante, en cada país o región existen tres tipos de mercados: desarrollados, emergentes y tradicionales. Los mercados desarrollados están compuestos por 800 millones de consumidores y cuentan con una cadena global de distribución e infraestructuras bien desarrolladas. En los mercados emergentes se está dando un rápido proceso de industrialización que conduce al éxodo rural y a un aumento de la demanda de productos básicos. Para concluir, dos terceras partes de la humanidad forman parte de los mercados tradicionales, que se han visto perjudicados por la globalización.
Dadas las diferencias existentes entre estos tres tipos de mercado, cada uno de ellos necesita de una estrategia diferente para lograr alcanzar un desarrollo más sostenible. En los mercados desarrollados, las empresas deben esforzarse por reducir su huella ecológica reinventando sus productos y procesos.
Con el fin de responder a las necesidades a largo plazo de los mercados emergentes, las empresas deben evitar la colisión entre la creciente demanda de productos y la base física que cubre sus necesidades de aprovisionamiento y desecho de residuos. Si China llegara a consumir petróleo al ritmo que lo hace en la actualidad Estados Unidos, necesitaría más de 80 millones de barriles por día, seis más de los que se producen en el mundo en la actualidad. Por tanto, el desarrollo sostenible de los mercados emergentes dependerá de la capacidad de las empresas para hacer frente a una demanda de rápido crecimiento, sin reproducir las prácticas anticuadas e ineficientes de la economía de consumo.
Por último, en los mercados tradicionales, las empresas deben sondear las oportunidades que ofrece un enorme grupo de clientes potenciales cuyas necesidades reales apenas conocen, y esforzarse por desarrollar tecnologías, productos y servicios diseñados específicamente para el mercado tradicional. Por ejemplo, más de 1.000 millones de personas en el mundo siguen sin disponer de algo tan necesario como el agua potable y 2.400 millones carecen de atención médica básica. La combinación de ambos factores provoca 4.000 millones de casos de diarrea al año y causa 3 millones de muertes anuales, la mayor parte de ellas de niños menores de cinco años. En otras palabras, el equivalente de 20 aviones Jumbo al completo estrellándose cada día.
Procter & Gamble es una firma pionera en el desarrollo de una tecnología de tratamiento químico combinado que sería el equivalente de una planta de tratamiento de aguas en un sobrecito al alcance de cualquier bolsillo. Por su parte, KX Industries se ha servido de la nanotecnología para crear un nuevo filtro de agua revolucionario, que proporciona agua química y microbiológicamente purificada a un coste de menos de 10 dólares anuales por familia. Estos dos ejemplos muestran que las empresas que en las zonas pobres no ven más que basureros en los que colocar tecnologías anticuadas o sucias fábricas están desperdiciando la oportunidad de introducirse en un mercado en el que la competencia es mínima.
La anotación final con la que Hart termina de cartografiar el terreno es la sostenibilidad. Un término en su opinión muy usado en nuestro tiempo, pero poco comprendido. Con el fin de ayudar a construir una estrategia coherente, el autor proporciona un marco sobre el que las empresas puedan encuadrar sus reflexiones en torno a la sostenibilidad. Se trata de una matriz 2 x 2 en la que existen cuatro cuadrantes.
En el cuadrante inferior izquierdo se enmarcan los aspectos del rendimiento internos a corto plazo: reducción de riesgos y costes. El cuadrante inferior derecho también se centra en el rendimiento a corto plazo, pero abarca a partes interesadas externas cuya influencia en la empresa es notable: clientes y proveedores de la cadena de valor inmediata, reguladores, comunidades, ONGs y medios de comunicación.
Según el cuadrante superior izquierdo, la empresa no sólo debe obtener buenos resultados en el momento presente, sino que también debe seguir generando productos y servicios de cara al futuro. Por último, el cuadrante superior derecho se centra en la identificación de las necesidades que definirán el crecimiento de los mercados del futuro, lo cual significa ofrecer nuevos productos a los clientes existentes o acceder a los mercados que en la actualidad están desatendidos.
El primer paso importante que deben dar los empresarios para dirigirse hacia la creación de valor sostenible es pensar de forma sistemática en los retos y oportunidades asociados con la sostenibilidad. El cuadrante inferior izquierdo (reducción de costes y riesgos) muestra que se trata de aumentar los beneficios y reducir los riesgos mediante la prevención de efectos indeseables como la contaminación. En este sentido, el autor ofrece varios ejemplos, entre los que destacan las iniciativas WRAP, SMART y 3P, que han demostrado cómo es posible reducir costes y aumentar beneficios. Dow Chemical apostó por la reducción de desechos con el programa WRAP, siglas que corresponden a la frase inglesa “Waste Reduction Always Pays”. Por su parte, Chevron creó el programa SMART, cuyas siglas corresponden a “Save Money and Reduce Toxics”. Por último, gracias al programa 3P (Pollution Prevention Pays), 3M ha logrado ahorrar 500 millones de dólares en 15 años.
En el cuadrante inferior derecho se anota el potenciar la reputación y legitimidad de la empresa vigilando los productos durante todo su ciclo de vida, es decir, desde que son materias primas hasta que se convierten en desecho, pasando por la producción y el uso. En Nike encontramos un caso de dichas prácticas. Tras ver su reputación mancillada a finales de los noventa por acusaciones de abusos laborales y medioambientales, Nike se embarcó en una estrategia de vigilancia de sus productos. Para ello, puso en marcha un programa mundial de control de fábricas auditado por PriceWaterhouseCoopers, se hizo miembro de la Fair Labor Association y fundó Global Alliance.
En el cuadrante superior izquierdo queda recogido que lo que se persigue es acelerar la innovación y buscar el reposicionamiento mediante tecnologías limpias. El rápido surgimiento de tecnologías distorsionantes (conocidas en inglés como “disruptive technologies” por su capacidad de cambiar el panorama vigente), como la nanotecnología o las energías renovables, ofrece a las empresas la oportunidad de reposicionar su cartera de valores en torno a energías más sostenibles. Un número considerable de empresas se ha lanzado al desarrollo de la próxima generación de tecnologías limpias que impulsarán el crecimiento económico en el futuro. BP y Shell están invirtiendo en energías solar y eólica, entre otras energías renovables que podrían convertirse en su actividad principal en sustitución del petróleo. Asimismo, Toyota y Honda ya han lanzado al mercado sus modelos híbridos.
Por último, en el cuadrante superior derecho se busca cristalizar el camino de crecimiento de la empresa y su trayectoria fomentando una visión sostenible. Para ello, no basta con saber qué necesidades debe cubrir la empresa, sino también dónde están los mercados-objeto. Las necesidades desatendidas de quienes se encuentran en la base de la pirámide podrían ser el mejor aliciente. El caso del Grameen Bank de Bangladesh demuestra que una visión dirigida a aquellos a quienes el sistema financiero ignora abre la puerta a nuevas oportunidades de crecimiento empresarial.
Hace 30 años, un profesor de economía llamado Muhammad Yunus concibió la idea de un banco que ofreciese microcréditos a los más pobres. El concepto de negocio surgió de su interacción personal con los habitantes de pueblos y poblados de chabolas. Los banqueros asumían que los pobres eran vagos y carecían de cualquier formación técnica. En sus viajes, Yunus descubrió que la mayoría eran muy activos y sabían exactamente de lo que precisaban para salir adelante. Lo único que necesitaban era acceder a un pequeño crédito para lanzar o extender sus pequeñas empresas. Grameen Bank nació con el fin de colmar esta necesidad.
Para ello, hubo que desechar la mayor parte de las premisas bancarias (tamaño del préstamo, necesidad de bienes colaterales, contratos vinculantes) y sustituirlas por otras nuevas. Partiendo de la convicción de que el crédito debería ser un derecho humano, y dirigiendo sus microcréditos a grupos de mujeres pobres, el banco basó la relación con sus clientes en la confianza mutua. Para asegurar el pago, el personal de ventas y servicio del banco visita con cierta frecuencia a las mujeres y se interesa por los proyectos en los que estas invierten.
En 2004, Grameen prestó más de 445 millones de dólares a más de 3,8 millones de clientes pobres en 46.000 pueblos de todo Bangladesh, alcanzando la sorprendente tasa de devolución del 98,9%, un porcentaje mayor que el obtenido por cualquier banco en Estados Unidos. Además de servir de inspiración a ONGs y fundaciones, el modelo de microcréditos ha sido recientemente adoptado por el gigante financiero Citigroup.
A pesar de las grandes oportunidades que ofrece, es triste comprobar que la mayor parte de las empresas sigue convencida de que los mercados pobres no entrañan ningún valor, en lugar de aspirar a comprender las necesidades de los pobres y, de paso, hacerse ricos en el intento. Para empezar a poner remedio a esta situación, el autor cree que cada empresario debería evaluar la capacidad de su compañía en cada uno de los cuatro cuadrantes para subsanar después sus carencias.
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Biografía del autor
Stuart L. Hart
Stuart L. Hart es una de las mayores autoridades mundiales en materia de estrategia empresarial de desarrollo sostenible y medio ambiente. Actualmente es titular de la Cátedra Samuel C. Johnson de Empresa Global Sostenible y profesor de administración de empresas en la Johnson Graduate School of Management de la Universidad de Cornell. Es fundador del Centro de Empresa Sostenible de la Kenan-Flager Business School de la Universidad de North Carolina, donde ha impartido clases de dirección estratégica, y del Programa de Dirección Medioambiental Corporativa de la Universidad de Michigan. Como consultor, ha asesorado a empresas como DuPont, Hewlett-Packard, Procter & Gamble y Shell.
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Isaac Aguirre
Siempre escucho quejas del capitalismo, pero nunca soluciones reales desde la perspectiva de la iniciativa privada (quienes realmente podemos hacer algo). Genial! Ya se lo recomiendo a mis amigos, al igual que la plataforma.