Resumen del libro
Inteligencia cultural
Cómo adaptarse profesionalmente a la diversidad cultural
Introducción
La globalización es un fenómeno que está unificando de manera progresiva las prácticas empresariales existentes. Ello significa que empleados, accionistas y consumidores de todo el mundo, con múltiples sensibilidades nacionales, regionales o locales, se interrelacionan cada vez más. Esta rica amplitud de contactos provoca, sin embargo, que a veces se produzcan malentendidos o surjan choques entre las personas.
Cuando este tipo de conflictos aparece en ambientes de trabajo culturalmente diversos, su manejo y su resolución requieren de una “inteligencia cultural”. Tanto los ejecutivos que son destinados a otros países, como aquellos que se trasladan de una región a otra dentro de un mismo país o de un departamento a otro en la empresa, se verán en necesidad de hacer uso de ella.
La cultura es la visión del mundo que tiene cierto grupo de personas. Todas las visiones, confrontadas entre sí, pueden ser opuestas, similares, mutuamente excluyentes o complementarias. En este contexto, la inteligencia cultural es la capacidad para interpretar y responder de la manera debida a las formas de expresarse que cada visión tiene.
En la inteligencia cultural confluyen tres habilidades principales: investigar sobre lo que no se conoce de la otra cultura, sentir ánimo y confianza para tratar correctamente a las personas que forman parte de ella y adaptar nuestro comportamiento para hacerlo apropiado dentro de los parámetros de dicha cultura.
Un ejecutivo que perfecciona su inteligencia cultural se encuentra en las condiciones óptimas para ingresar en nuevos ambientes culturales -sean estos nacionales, profesionales, organizacionales o regionales-, comprender las claves de nuevas situaciones y desenvolverse en ellas con éxito.
Este libro comprende dos partes diferenciadas: la primera describe los varios elementos que constituyen la inteligencia cultural (pensamiento, motivación y comportamiento) y en la segunda, se muestran sus implicaciones prácticas en los ambientes de trabajo multiculturales (la gestión de la diversidad cultural, de los equipos multinacionales, de las tareas asignadas a personas de otras nacionalidades, del liderazgo en las organizaciones multinacionales, etc.). Ambas partes vienen acompañadas de ejemplos sobre cómo es posible gestionar las diferencias culturales, y los conflictos derivados de ellas, de una manera beneficiosa para todas las partes interesadas.
Primera Parte: comprender la Inteligencia Cultural
Cada vez es más patente que la inteligencia cultural se está convirtiendo, en la economía actual, en una condición de ventaja competitiva para individuos y organizaciones. Una adaptación eficaz a las exigencias y condiciones de trabajo de nuevos países y culturas es uno de los requisitos básicos para el mejor funcionamiento de las empresas y del rendimiento de su personal, cuya composición va siendo gradualmente más internacional.
Los ejecutivos obligados a desplazarse a través de las fronteras culturales tienen que lograr el máximo desarrollo de su inteligencia cultural para culminar con éxito sus tareas y cometidos. Esta capacidad es distinta de otros tipos de inteligencia, como lo son la emocional, social, práctica, o la empatía, porque la experiencia previa que tenemos de las acciones e intenciones de los otros no sirven para comprender el verdadero significado de las actuales.
Tal fue el caso de cierto ejecutivo canadiense que asumió su cargo en una fábrica tailandesa: cada vez que visitaba las instalaciones, notaba con cierta sorpresa que los empleados se detenían y le saludaban con una sonrisa. También presenció cómo uno de sus colaboradores (tailandés) resolvió un grave problema sonriendo. La misma experiencia se repitió cuando al cruzar una calle, estuvo a punto de ser atropellado por un taxi: el conductor, en lugar de increparle, le sonrió.
Todas estas vivencias le llevaban necesariamente a la conclusión de que los tailandeses utilizaban la sonrisa para todo tipo de situaciones e intentaban vivirlas de un modo feliz. Pasado un tiempo, se vio obligado a amonestar seriamente a dos de sus empleados e intentó hacerlo valiéndose de una sonrisa, pensando que ello ayudaría a rebajar la tensión. Sin embargo, el incidente les provocó tal confusión y frustración que les obligó a abandonar la empresa.
El comportamiento de este ejecutivo denotaba una falta de inteligencia cultural muy notable, ya que no tuvo en cuenta (quizá no se molestó en averiguarlo) que en Tailandia existen más de veinte tipos de sonrisas para distintas situaciones. La cultura tailandesa es muy jerarquizada y no está bien visto que un superior sonría mientras se dirige a sus empleados. Para terminar de estropearlo, el lenguaje gestual de este directivo expresaba falta de seguridad en sí mismo, algo que un superior nunca debe mostrar ante sus subordinados. La inteligencia cultural habría dictado, en primer lugar, preocuparse por estudiar el significado de la sonrisa en la sociedad tailandesa, y después, averiguar qué tipo de sonrisa utilizar y en qué situación.
La inteligencia cultural conjuga tres aspectos:
- el pensamiento,
- la motivación,
- el comportamiento.
El pensamiento. El pensamiento en la inteligencia cultural lo constituyen dos elementos, el conocimiento cultural y el pensamiento estratégico. El conocimiento cultural es todo lo que sabemos sobre un país o una cultura, su lengua, sus creencias, valores y reglas de comportamiento. Una compañía aérea que obsequia a sus pasajeros orientales con claveles blancos (el color de la mala suerte o de la muerte en las culturas orientales), o la marca Chevrolet, que introduce en México un nuevo modelo denominado Nova (“no va”), son tristes ejemplos de un enorme desconocimiento cultural.
El banco HSBC es un caso de organización muy sensibilizada por comprender las diferencias culturales. Por eso, en sus campañas publicitarias se presenta como “El banco mundial más local”. Sus anuncios en los países del Lejano Oriente demuestran que la compañía conoce a la perfección el significado de los códigos culturales locales, como la planta de los pies en Tailandia (ofensa), el color rojo en China (suerte) o el papel de la familia en financiar la boda de sus hijos.
No basta con recabar información política, económica o social sobre un país o una cultura ajena con cuyos miembros vayan a emprenderse negocios, aunque sin duda resultará útil. De ahí que se utilicen varios métodos para la formación cultural de los ejecutivos destinados a un puesto en ese país o ese medio cultural ajeno. De todos ellos, el que más atención ha recibido hasta ahora por parte de los estudiosos es el llamado método del “asimilador cultural”.
Consiste en presentar a los candidatos una serie de incidentes interculturales para los que tendrán que encontrar la explicación adecuada entre las varias que se les proporcionan. Un ejemplo de incidente de este tipo lo vive un ejecutivo griego, cuyo colega japonés le invita a cenar y, durante la cena, le ofrece un regalo. El ejecutivo griego actúa según le dictan sus convenciones culturales y, ante la gran consternación del japonés, desenvuelve el regalo para verlo. Se ofrecen las siguientes valoraciones del suceso para elegir la acertada: a) el regalo decepciona al ejecutivo griego porque ya posee algo similar; b) el regalo es muy caro, lo cual obliga a este ejecutivo a responder de la misma manera a su colega; c) no hay que abrir el regalo porque coloca al donante en una situación embarazosa en caso de no ser lo esperado o apropiado por la razón que sea. En el contexto de la cultura japonesa, sólo la tercera alternativa puede considerarse correcta.
El pensamiento estratégico no es sólo la manera de emplear los datos de nuestro conocimiento cultural, sino saber interpretarlos y aprender de ellos. El pensamiento estratégico es un elemento básico de la inteligencia cultural, pues permite organizar la información y las experiencias con personas de una cultura diferente a la propia, y en situaciones y en lugares ajenos, en un conjunto coherente. Pensamos estratégicamente cuando colocamos circunstancias e individuos en “esquemas culturales”, que nos permiten prever cuál será su desarrollo más probable.
Un ejemplo de esquema cultural para un norteamericano que visite un supermercado en Inglaterra es saber que se espera que sea él mismo quien llene las bolsas con los artículos comprados (en EEUU lo hacen las cajeras); en Alemania tendrá que adquirir las bolsas y en China, explicar al dependiente qué artículos desea comprar. El conocimiento y la experiencia de los esquemas culturales permiten crear otros nuevos según lo van dictando los requisitos de las nuevas situaciones.
La motivación. Un pensamiento racional y certero no es suficiente para superar los malentendidos y conflictos que puedan surgir en los contactos con personas provenientes de otras culturas, sino que necesita el apoyo de una motivación obtenida a través del esfuerzo y basada en la integridad personal.
La motivación personal, desde la perspectiva de la inteligencia cultural, se entiende como el producto de los valores y metas personales y la confianza en uno mismo. Comprender cómo interactúa todo ello posibilita un uso más eficaz de la inteligencia cultural.
Una sencilla analogía con el desplazamiento en coche hasta nuestro restaurante favorito facilita esa comprensión: la elección del restaurante refleja nuestras preferencias o valores; la decisión de ir en coche es la muestra de nuestra determinación y confianza, y nuestro papel como clientes es esperar que nos sirvan (no preparar el menú ni limpiar las mesas). Disfrutar de una buena comida requiere que existan unos gustos personales, confianza a la hora de tratar de obtenerlos y un papel claro que guía nuestras acciones. Estas mismas condiciones son válidas para los ejecutivos cuya gestión se desarrolla en contextos culturales ajenos.
De una cultura a otra, los valores y las preferencias personales en el trato varían considerablemente. Así, los italianos, al igual que los mediterráneos en general, son conocidos por el predominio de la afectividad en su trato personal, lo cual se refleja en su fuerte emotividad o en un estilo de conversación animada. Los alemanes, en cambio, tienen fama de ser personas reservadas en el trato. En Singapur, dado el carácter cosmopolita de su cultura, se considera que las reglas se deben aplicar a todos por igual, mientras que en Indonesia lo correcto es aplicar las reglas adaptándolas a cada persona y cada circunstancia.
Todos estos valores y preferencias influyen en la motivación y condicionan la inteligencia cultural de una persona. Un ejecutivo en una cultura individualista está sometido a una mayor movilidad dentro de las organizaciones y entre ellas. Por esta razón, se siente más inclinado a aprender a integrarse en el grupo y está más abierto a nuevas experiencias, frente a un ejecutivo cuya vida profesional ha girado en torno a un mismo grupo de una manera casi permanente a lo largo de su vida profesional. Las personas centradas en el grupo logran un mejor rendimiento dentro de su propio grupo que si son trasladados a entornos laborales nuevos.
No obstante, nuestras decisiones no sólo se basan en valores y preferencias, sino que necesitan ir acompañadas de la confianza en uno mismo para llegar a los resultados deseados. Un ejecutivo sin confianza en sí mismo tendrá dificultades añadidas para conseguir la colaboración de sus subordinados, especialmente si éstos pertenecen a otra cultura. La confianza actúa de catalizador para organizar nuestras capacidades, emociones o visión del mundo en un conjunto coherente: con él nos enfrentamos a nuevos desafíos, pues al intentar descubrir si somos capaces de hacer algo, al mismo tiempo tratamos de averiguar cómo hacerlo.
El conocimiento exhaustivo de otras culturas y de sus costumbres no garantiza por sí solo que el recién llegado se adapte al nuevo entorno. Todo el conocimiento adquirido sólo es útil si la persona está suficientemente motivada como para integrarse y si se lo ha propuesto como meta.
El comportamiento. El último componente de la inteligencia cultural es el comportamiento. La manera en que hablamos, actuamos o nos conducimos en presencia de personas pertenecientes a otras culturas, o en entornos culturales distintos al nuestro, condiciona la percepción y la relación que esas personas mantienen hacia nosotros.
Las palabras, la manera de hablar, las acciones y los gestos pueden resultar decisivos para el buen resultado de un encuentro entre dos personas de distinta procedencia cultural. La manera en que una persona se viste, su porte, el estilo de su conversación, las bromas o la risa inciden en la percepción que los demás tienen de ella. Dado que nuestra apariencia entera se halla en el punto de mira de los demás, debemos ser sumamente cuidadosos cuando nos presentamos ante personas de otras culturas, pues es inevitable que nuestro aspecto y modo de actuar dejen su huella en ellas.
La inteligencia cultural se expresa en la capacidad de observar, reconocer, adaptarse y actuar de la manera apropiada en los entornos culturales ajenos. Una persona que ejercita esta capacidad cuenta con un amplio repertorio de expresiones, tanto verbales como corporales, que le facilitan entrar en contacto y en conversación con quienes pertenecen a una cultura distinta a la suya.
La comunicación verbal intercultural es todo un desafío, marcado por barreras como la dificultad para el aprendizaje de lenguas extranjeras, el habla directa e indirecta, los estilos conversacionales y el paralenguaje.
Para los adultos, una de las labores más arduas suele residir en el aprendizaje de un idioma desconocido hasta el momento, pero una vez conseguido, proporciona una ventaja determinante para entender la cultura de quienes lo hablan. El inglés, lengua universal por antonomasia, posee numerosas variantes dependiendo del país donde se utilice (norteamericana, británica, australiana, india, variantes de Hong Kong, de Singapur, etc.). La pronunciación y, sobre todo, el vocabulario difieren bastante entre unas y otras variantes, lo cual añade otro escollo que hay que sortear para que la comunicación fluya normalmente y sin malentendidos.
Tal vez la mayor diferencia cultural en la comunicación se dé en el carácter directo o indirecto del habla, dependiendo del contexto. Este carácter varía según el grado de contextualización que cada cultura aplica o dependiendo de si sus miembros son capaces de entender mensajes implícitos. Ejemplos de culturas con un alto grado de contextualización son las sociedades china e india: en ellas, el significado está implícito en el contexto y el habla transmite sólo una pequeña parte de él. El mensaje se codifica también en gran parte según el estatus del hablante (edad, sexo, educación, origen familiar, título, etc.) o por los amigos y socios de esa persona.
La comunicación en estas culturas resulta vaga, indirecta e implícita: la información se transmite, en un altísimo grado, a través de los gestos, de la utilización del espacio o incluso del silencio. En cambio, en las culturas de escasa contextualización, como la norteamericana o la noreuropea, el lenguaje suele ser explícito y los significados son directos y entendidos al pie de la letra. Todo hay que decirlo, y decirlo claro, para evitar los malentendidos.
El estilo conversacional también es parte de la comunicación: en él están incluidos el ritmo con el que se mantiene una conversación, los turnos de palabra, la posibilidad o no de interrumpir, etc. Y, finalmente, interviene además el paralenguaje, que es la calidad de la voz, la vocalización, la entonación, etc. Todas las culturas y las lenguas poseen estos elementos, pero sus significados difieren a veces enormemente de unas a otras. Un sencillo ejemplo es el del silencio: en las culturas asiáticas, que se haga el silencio en una conversación se considera una muestra de respeto, mientras que en las europeas indica que se ha producido un fallo en la comunicación.
El comportamiento no verbal es igual de importante, o a veces más, que el verbal para una comunicación clara. Sus significaciones son también muy amplias y diversas. Los gestos, la expresión facial, la posición del cuerpo o la utilización del espacio común son específicos para cada cultura: en Bulgaria, por ejemplo, asentir con la cabeza significa “no”; los asiáticos no dejan que sus emociones se reflejen en la expresión de su rostro; los norteamericanos y los europeos tienen una concepción del espacio muy privativa y sensible a las intrusiones de los demás.
En definitiva, dado que las normas sociales llegan a diferir tanto de una cultura a otra, es preciso poner la máxima atención en conocerlas y aplicarlas lo mejor posible, con el fin primordial de que nuestro comportamiento no resulte ofensivo. Lo contrario nos haría caer en una especie de “autismo cultural”, nada beneficioso para las relaciones interpersonales y los negocios.
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Biografía del autor
P. Christopher Earley
P. Christopher Earley es el decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Nacional de Singapur y profesor invitado de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios de Londres.
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