Resumen del libro
Innovación a medida
Por: Michael Lord Donald DeBethizy
Cómo elegir el modelo de innovación que mejor se ajuste a las necesidades de una empresa
Introducción
Durante los últimos diez años, gurús del management, medios de comunicación y mercados han venido abogando por un culto a la innovación a cualquier coste. Culto que se resumía en la célebre máxima “innovar o morir”, aunque se debería decir “innovar y morir”, ya que la mayoría de las mutaciones fracasa. De hecho, son pocas las verdaderas innovaciones que sobreviven y, aún menos, las que prosperan. De todo ello son fieles testigo las muchas modas pasajeras que en los últimos años hemos observado pasar con más pena que gloria. Sin embargo, no todo lo que produjo la fiebre innovadora fue inútil. Se puede aprender de los errores del pasado y extraer de ellos valiosas lecciones.
En Innovación a medida, los autores se centran en las ideas más estructuradas y prometedoras desde su concepción inicial a la plena comercialización, con capacidad para lograr que la innovación dé sus frutos. Tras estudiar 250 iniciativas recientes de innovación corporativa en sectores que van desde los servicios a la biotecnología, pasando por las tecnologías de la información, los autores presentan una evaluación nítida de cada acercamiento: sus ventajas y desventajas, los retos en su ejecución y en qué situaciones podría funcionar o no.
Ya sea usted directivo de una gran empresa o un pequeño emprendedor, la innovación resulta esencial para garantizar el crecimiento a largo plazo de su empresa. Este libro le ayudará a definir y diseñar las mejores estrategias de innovación, le enseñará como ejecutarlas y le explicará cómo sortear las minas que siembran el camino hacia el éxito.
Poner en perspectiva las modas pasajeras
Ante el miedo de quedarse atrás o perder la ventaja de quien realiza el primer movimiento, muchos directivos y emprendedores se lanzaron a innovar a cualquier coste logrando que algunas empresas se tambalearan y que otras, incluso, cayeran. Recordemos, por ejemplo, el caso de Enron, que desde 1996 a 2001 fue proclamada por la revista Fortune como la “Más Innovadora” del ranking Fortune 500. Enron era una empresa de la vieja escuela que se había convertido en maestra de la transformación y de la innovación, emprendiendo iniciativas en nuevos sectores que iban desde el comercio energético a la banda ancha. Sus “guerras de talento” internas y sus valiosas recompensas e incentivos (que resultaron ser acciones y valores fantasma) alimentaban la creatividad al tiempo que servían para atraer y retener los mejores recursos humanos. Enron había perdido la perspectiva.
Ni siquiera las empresas de nueva creación son ajenas a la fiebre innovadora, pues entre ellas también se encuentran numerosos casos de ansias de cambio desmedidas. Internet transformó las reglas del mercado con su amenaza de revolucionar todos los aspectos del comercio, pero los empresarios se empeñaron en interpretarlo como una fantástica oportunidad para debutar en el comercio electrónico. La lista de iniciativas de comercio electrónico que han fracasado (algunas de ellas de forma estrepitosa, como eToys o Pets.com) es demasiado larga.
Entre los dos mundos, el de las grandes empresas y el de las pequeñas empresas de nueva creación, surgió el concepto de “incubadora”, un híbrido de la Nueva Economía diseñado para ofrecer las ventajas de escala y alcance de las grandes empresas junto a la flexibilidad y rapidez de las empresas de nueva creación. El concepto combinaba lo mejor de dos mundos, lo pequeño con lo grande, la empresa por acciones con la de nueva creación. Además, hacía patentes las poderosas sinergias que se desprenden del flujo de capital continuo procedente de la empresa matriz y del compartir servicios, apoyo y conocimientos expertos. Entre las “incubadoras” mejor conocidas se encontraban empresas como Idealab, CMGI, ICG y U.S. Technologies, que fueron llevadas a juicio por los inversores por conflictos de intereses, y terminaron bien cerrando, bien en la bancarrota.
Sin embargo, no todo es desechable. Los entusiastas de la innovación tenían razón en parte. En un entorno empresarial rápido y de grandes cambios no saber adaptarse significa renunciar al éxito y, por ende, morir. Pero lo cierto es que la lectura es doble: tanto “innovar o morir”, como “innovar y morir”, constituyen un riesgo real para la empresa. Una fina línea separa el fracaso del éxito. Este es el dilema clave que encierra la innovación. Innovar es como apostar: las recompensas son potencialmente elevadas, pero los riesgos de no conseguirlo también lo son.
El viejo modelo de innovación, mediante el cual una empresa se hacía cargo del desarrollo de un concepto de producto mediante la investigación y el desarrollo, para posteriormente obtener beneficios mediante su comercialización, está obsoleto. Partiendo de esta base, se hace necesario buscar modelos de innovación alternativos. Dado que existen numerosas herramientas estratégicas y tácticas organizativas, de entre este arsenal nos centraremos en el estudio de las más importantes “innovaciones de la innovación”. A saber: las iniciativas corporativas entre las que se incluyen las inversiones en capital riesgo (centros de investigación tecnológica, incubadoras y empresas de nueva creación), innovar empleando pocos recursos (compra y venta de patentes y licencias de propiedad intelectual), innovar mediante alianzas (joint ventures, consorcios y redes de alianzas abiertas), innovar por adquisición (fusiones y adquisiciones) e innovar mediante “spinouts” y “spin-ins” (“spinnovation”).
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Biografía del autor
Michael Lord
Michael Lord es director del Flow Institute y catedrático auxiliar de Estrategia y Negocios Internacionales de la Escuela de Dirección de Empresas de la Universidad Wake Forest. Sus ensayos sobre innovación han aparecido en publicaciones de la talla de la Harvard Business Review. Además, Lord trabaja como consultor en materia de estrategia para un variado conjunto de grandes y pequeñas empresas.
Donald DeBethizy
Donald DeBethizy es fundador, presidente y consejero delegado de Targacept, Inc., una empresa surgida de R.J. Reynolds Tobacco en el año 2000. Por su liderazgo en la fundación de la misma, Ernst & Young le galardonó en el 2002 con el premio “Emprendedor Revelación del Año”.
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