Resumen del libro
Hazlo distinto y triunfa
Por: William C. Taylor
Las ideas que empresas como IBM, Zappos o Swatch llevaron a la práctica para reinventarse y liderar su mercado
Introducción
Este libro pretende ser una guía para los líderes de cualquier ámbito que aspiren a resolver los problemas de su organización, lanzar nuevas iniciativas con una elevada probabilidad de éxito y replantearse la lógica del propio liderazgo, al tiempo que agrupan a sus colegas en torno a una agenda de renovación.
William C. Taylor, el cofundador y editor de Fast Company, una de las revistas de gestión empresarial más admiradas del mundo, nos describe los esfuerzos y éxitos de más de veinticinco organizaciones que consiguen resultados espectaculares bajo algunas de las condiciones más adversas imaginables. Se trata de una serie de innovadores muy diversos y de una gran variedad de sectores: una destacada empresa de venta por internet que ha reinventado el servicio al cliente de la era digital y de paso ha creado una marca emblemática; el indomable multimillonario que ha rescatado una industria relojera suiza prácticamente caída en el olvido y la había convertido en un coloso global; un banco que ha sabido ofrecer sus productos de siempre de una forma innovadora; o una empresa de software que sabe aprovechar la creatividad de sus empleados de una manera muy ingeniosa.
Todos estos innovadores no se vieron frenados por el grado de dificultad asociado a su agenda de renovación; de hecho, se sintieron estimulados por él. Hicieron que pasaran cosas importantes innovando, introduciendo mejoras e impulsando transformaciones que iban a determinar la fortuna de sus respectivas organizaciones y el futuro de su sector durante muchos años.
Primera parte: transformar nuestra empresa
De lo que ves depende lo que quieres cambiar: las virtudes del vujà dé.
Estamos viviendo en una era de disrupción, de brusca ruptura con lo anterior. Ya no podemos hacer nada importante si nos conformamos con hacer las cosas un poco mejor que los demás, o de una manera un poco diferente de como las hacíamos en el pasado. Los ejecutivos más eficaces no se unen a sus colegas para superar a la competencia o mejorar sus resultados anteriores; se esfuerzan por redefinir las condiciones de la competencia adoptando ideas únicas en su especie en un mundo en el que impera la filosofía del “yo también”. Se trata de responder a una pregunta definitiva en épocas de gran confusión: ¿qué ves que otras organizaciones no ven?
Dicho de otra forma: los mejores líderes demuestran una capacidad de vujà dé (contraria al déjà vu): estar en una situación o ver algo que nos resulta familiar (una empresa o productos en los que hemos trabajado durante décadas) y sentirnos como si no los hubiéramos vivido o visto nunca, y con esa visión fresca y nueva, desarrollar un punto de vista diferente sobre el futuro.
Los líderes más visionarios son tan conservadores como revolucionarios. Tienen una perspectiva fresca de los problemas de sus organizaciones y un plan de reforma de gran alcance, a la vez que saben apreciar y reconocer las ideas y la experiencia que en un momento dado hicieron fuerte su organización. Son celosos defensores de los cambios estratégicos y estructurales, a la vez que meticulosos administradores de la historia y la tradición.
Nicolas G. Hayek, el brillante multimillonario que durante veinticinco años fue la imagen de la industria relojera suiza, personifica esta mentalidad de liderazgo. Este ejecutivo fue el artífice de una de las recuperaciones más espectaculares de la historia: la reinvención de la industria relojera, considerada perdida en las brumas del tiempo.
En 1983, justo antes de que Hayek tomara las riendas de la situación, la industria relojera suiza estaba en las últimas. Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking (SMH) tenía unas ventas de 1000 millones de dólares, unas pérdidas de 124 millones de dólares y una inquieta fuerza laboral de quince mil personas. Diez años después, SMH había renacido de sus cenizas, alcanzando unas ventas de 2000 millones de dólares y unos beneficios de 286 millones de dólares. En 2008, la empresa, rebautizada como SwatchGroup se erigía en el gigante indiscutible de la industria relojera, con 19 marcas, 26 000 empleados y más de 720 millones de dólares en beneficios.
Aun más increíble que la evolución de la empresa en los últimos 15 años de su historia es el plan que diseñó su presidente para invertir su tendencia a la irrelevancia. Sin duda, Nicolas Hayek fue un innovador de producto vanguardista con un olfato muy desarrollado para el marketing. El superasequible Swatch ha sido una fuente inagotable de estilos llamativos y modelos divertidos: el primer reloj transparente, el primero con olor y modelos de edición limitada creados por artistas y directores de cine.
En el fondo, Hayek fue un líder profundamente conservador que utilizó los 450 años de tradición relojera suiza como una fuente de fortaleza, y no como una carga. No reinventó una organización golpeada por la crisis renegando de su legado y buscando soluciones diseñadas por especialistas del cambio y en malabarismos financieros; lo que hizo fue darse cuenta de que para diseñar un plan de juego para el futuro tenía que utilizar las ideas en torno a las cuales se había construido la organización en el pasado, que se habían perdido o difuminado a lo largo de décadas de liderazgo falto de inspiración.
Su estrategia de cambio transgredía prácticamente todas y cada una de las recomendaciones estándares de los costosos consultores y titanes de Wall Street, no porque fuera reacio a romper con el pasado, sino porque sus cambios radicales estaban basados en una apreciación genuina de este. La rica tradición de la empresa proporcionó a Hayek la confianza necesaria para dictar sus propias reglas de gestión.
La primera regla de la competencia global es buscar la producción a bajo coste en cualquier rincón del mundo. No obstante, las más de 160 fábricas del Grupo Swatch permanecen concentradas en las ciudades y los pueblos que rodean las montañas del Jura, en la frontera de Suiza con Francia, el corazón de la relojería suiza tradicional. La segunda regla es la especialización: eliminar o externalizar las actividades que no son imprescindibles para el éxito. No obstante, el Grupo Swatch sigue siendo una fortaleza verticalmente integrada. Monta todos los relojes que vende y produce prácticamente todos los componentes de los relojes que monta. Esto significa cientos de millones de productos terminados y decenas de miles de millones de componentes cada año. La tercera regla es el marketing de nicho: identificar el segmento de clientes más rentable e ignorar el resto. Sin embargo, las 19 marcas del grupo Swatch cubren todos los mercados geográficos y todas las gamas de precio imaginables.
Al insistir en que su organización permaneciera asentada en Suiza, a pesar de que compitiera en todo el mundo y en todos los segmentos de mercado, Hayek ejerció una gran presión para que se produjeran cambios importantes en diseño, producción y rendimiento, una presión mucho más intensa y útil que la ejercida por la reingeniería financiera tradicional. Una de sus exigencias más simples y transformacionales fue que cada vez que sus ingenieros diseñaran un producto nuevo, el coste de la mano de obra directa tenía que representar menos del 10 % de los costes totales.
El producto estrella de su empresa, el Swatch, un reloj barato y con estilo, es el máximo exponente de este cálculo estratégico. El Swatch ha sido un fenómeno mundial del mercado de masas, el producto más vendido en la historia de la industria, la versión del iPod de Apple del mundo de los relojes.
Una nueva audacia en la imaginación. Incluso en las circunstancias más difíciles, las organizaciones pueden refrescar y reinterpretar lo mejor de lo que les precedió como un medio para diseñar el futuro. En su intento de llevar a cabo un cambio fundamental, los líderes pueden ahondar en el pasado para redescubrir lo que ellos y sus colegas han olvidado, la sensación de tener una finalidad que antaño fue su orgullo y que puede ser relevante en la actualidad, o filones de maestría que pueden llevarlos a destacar en un mercado cambiante. Pero esta no es la única manera de provocar un vujà dé. Los líderes también pueden saltar los muros de su organización y traspasar las fronteras de su sector para descubrir qué han pasado por alto ellos y sus colegas. Para ver los problemas como si se vieran por primera vez se puede buscar en una gran variedad de sectores ideas que hayan funcionado durante mucho tiempo.
Un ejemplo clásico de este fenómeno es lo que hizo el Commerce Bank, una de las instituciones más pintorescas de la historia de la banca minorista, para cambiar el juego. Durante su ascenso, el banco no cesó de introducir una innovación tras otra: servicio siete días a la semana, máquinas para contar monedas de forma gratuita que se hicieron muy populares entre los clientes y otras experiencias inusuales. El término que la empresa utilizó para describir su estrategia fue retailtainment: conseguir que fuera divertido para los clientes operar en un sector que carecía de personalidad.
Los miembros del equipo de liderazgo del banco se mostraron categóricos en su desprecio a los métodos tradicionales de tomar como referencia a la competencia y a los bancos tradicionales. No se comparaban o medían con Citigroup, el Bank of America o Wells Fargo; se medían con “minoristas fuertes” como Starbucks, Target o Best Buy. Así, por ejemplo, el banco decidió ampliar el horario de sus sucursales de 70 a 80 horas semanales, incluidos los sábados y los domingos, una idea sencilla pero hasta ese momento impensable en la banca.
Incluso las empresas más importantes y sus líderes pueden aprender a buscar ideas nuevas en sitios desconocidos. Veamos un ejemplo muy fácil de imitar: Maxine Clark, fundadora y directora de la empresa Build-A-Bear Workshop, hizo un intercambio de experiencias durante un día con Kip Tindell, cofundador y director general de la empresa Container Store, a instancias de la revista Fortune, que preparaba un artículo sobre “las mejores empresas para trabajar”. Ambas organizaciones eran grandes, habían crecido rápido en el ultracompetitivo mundo de la venta al detalle, aunque tenían muy poco en común en lo que respecta a sus clientes objetivo, espíritu de las tiendas o misión corporativa. Sin embargo, fueron las diferencias las que hicieron que el intercambio resultara tan valioso: el director general de Container Store quedó sorprendido por la eficacia de la estrategia de ventas “intenta conseguir cinco” de Build-A-Bear, que consistía en tratar de vender a los clientes cinco artículos durante su visita; mientras que la directora de Build-A-Bear quedó impresionada por lo bien que Container Store se comunicaba con sus empleados de primera línea, mediante múltiples gestos sencillos que transmitían señales muy importantes.
Del mismo modo que lo que cambiamos depende de lo que vemos, lo que vemos depende de dónde miramos. Ideas rutinarias en un sector pueden ser totalmente revolucionarias al migrar a otro, especialmente cuando desafían los supuestos imperantes y la sabiduría convencional que han llegado a definir tantas industrias.
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Biografía del autor
William C. Taylor
William C. Taylor es cofundador de la revista Fast Company y coautor del bestseller Mavericks at Work: why the most original minds in Business win. Licenciado por la Princeton University y la Sloan School of Management del MIT, ha publicado numerosos artículos y entrevistas en la Harvard Business Review, en cuyo blog también participa asiduamente. Asimismo, es colaborador habitual del The New York Times y The Guardian.
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