Resumen del libro
Introducción
Los pilares de toda comunicación eficaz, a los que este libro está dedicado, han sido compendiados a la luz de las propias experiencias fallidas de su autor. Haciendo uso de sus errores, y basándose en ellos, Pacelli se propone sintetizar los principios básicos de la comunicación, los mejores cauces para mover a la acción, ejercer una influencia indeleble en las empresas y todas las técnicas y principios que pueden aplicarse fácilmente para posibilitar dicha comunicación. Entre otras aportaciones, ofrece una vía para desarrollar un estilo personal de comunicación que brille y se muestre activo en reuniones, en entrevistas, en situaciones de liderazgo de grupo, etc.
Todos los principios de una comunicación eficaz pueden ser utilizados en cualquier contexto que requiera de la misma: una sesión de “lluvia de ideas”, un trabajo con personas pertenecientes a otra cultura o en la realización de entrevistas. Son independientes entre sí y prácticos, lo que significa que uno puede recurrir a ellos de manera rápida, ante cualquier situación en que se vea necesitado de consejos eficaces para mejorar un entorno de comunicación.
La verdad sobre usted y su receptor
Para ser un gran comunicador no se necesita un buen aspecto físico, un gran dominio de la oratoria ni un estilo literario brillante. Lo esencial es saber hacerse entender bajo cualquier circunstancia. Los grandes oradores de la Historia se han distinguido, ante todo, por las siguientes cualidades:
- Coraje para desafiar al statu quo y las creencias convencionales.
- Firme convencimiento de sus ideas y deseo de transmitirlas a los demás.
- Sabiduría: conocer un tema en profundidad y defenderlo con ahínco.
- Claridad: mensajes simples, concisos y fáciles de entender.
- Credibilidad: inspirar confianza en los demás.
La comunicación se basa en la presuposición de que el emisor y el receptor poseen un conocimiento compartido sobre la información que van a intercambiar. Este presupuesto requiere que prestemos atención a lo que nuestro receptor espera de nosotros, a sus intereses, sus preferencias por la información que quiere recibir y a lo que cree que se espera de él. Es, por tanto, necesario saber y tomar en cuenta:
- A quién hay que comunicar algo.
- Qué información necesita esa persona para hacer bien su trabajo.
- Por qué necesita la información.
- Cómo prefiere comunicarse.
- Cuán a menudo necesita comunicarse.
- Cuándo prefiere hacerlo.
Esta información se obtiene de diversos modos: preguntando directamente al interlocutor sobre sus preferencias, observándole mientras entabla contactos con otros (si trabaja con las puertas cerradas o abiertas, si mantiene una agenda rígida o flexible, si en las reuniones prefiere centrarse en el tema o permite las digresiones), o bien, interpelando a sus colaboradores o empleados al respecto. En general, es recomendable dedicar cierto tiempo a conocer las preferencias de las personas con las que se mantiene una comunicación regular, pues se ahorra tiempo, se reduce el nivel de frustración y, en definitiva, el entendimiento entre las partes es más probable.
A veces, las preferencias en la manera de comunicarse de un interlocutor son diametralmente opuestas a las del otro. Así, uno de ellos quizá prefiera reuniones de carácter general frente a las que se adentran en excesivos detalles, los e-mails frente a los informes verbales, etc. Por esa razón, hay que decidir de antemano qué aspecto de la comunicación es el más importante: el contenido o la forma. Por ejemplo, si hay que presentar un proyecto para su aprobación por parte de la persona responsable, existen dos opciones de llevarlo a cabo: aportar el texto íntegro del proyecto o un resumen del mismo que recoja los puntos decisivos para la persona que toma la decisión. La segunda manera es la más adecuada, aunque requiera más tiempo de preparación y capacidad para sintetizar lo esencial. En cualquier caso, lo fundamental es adaptar el mensaje al interlocutor y a la situación.
Dado que nuestras visiones de la realidad son muy distintas entre sí, para hacerse entender es necesario definir el terreno común donde esas visiones pueden encontrarse. Los parámetros de ese terreno lo constituyen:
- La necesidad. Asegurarse de si el interlocutor necesita para su trabajo la información que le ofrecemos.
- La frecuencia. Establecer cuántas veces hay que comunicarse con el otro para que, según la información ofrecida, éste actúe en consecuencia.
- La profundidad de contenido. Determinar cuánta cantidad de información necesita el interlocutor para realizar su trabajo. Por ejemplo, el manual de uso de un teléfono móvil no tiene que incluir la información sobre cómo se transmite la señal desde la antena hasta el terminal.
Lo anterior puede ejemplificarse mediante el caso de alguien que envía mails diarios y minuciosos a todo el personal del departamento sobre la realización de un proyecto. La mayor parte de esa comunicación es innecesaria, ya que no todos los miembros del departamento la precisan, resulta redundante suministrada a diario y no todos los componentes del grupo necesitan el mismo grado de detalle. Una comunicación más razonable se establece mediante la construcción de dos canales: uno para aquellos a los que el proyecto concierne directamente y otro para el resto. Con los directamente implicados se acuerda la necesidad, frecuencia y profundidad del contenido que recibirán, y con los demás se establece una comunicación más general y más dilatada en el tiempo.
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Biografía del autor
Lonnie Pacelli
Lonnie Pacelli posee más de veinte años de experiencia en proyectos a los que se ha dedicado desde varias facetas: como director, como desarrollador, diseñador de pruebas, analista, formador, consultor y propietario de una empresa. Pacelli ha realizado toda clase de exitosos proyectos, desde complejos sistemas de tecnologías de la información hasta reingeniería de procesos, pasando por estrategias de negocios. En sus once años de trabajo para Accenture realizó labores de consultoría para muchas empresas del ranking Fortune 500, entre las que destacan Motorola, Hughes Electronics y Northrop-Grumman. Durante más de nueve años en Microsoft dirigió el desarrollo de varios sistemas internos clave, dirigió el grupo de Aprovisionamiento Corporativo y fue director del grupo de Planificación Corporativa. Su experiencia como consultor, director de proyecto y empresario le otorgan una visión privilegiada de lo que debe ser una buena dirección de proyectos.
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Ficha técnica
Editorial: Financial Times Press
ISBN: 9780131873711
Temáticas: Habilidades directivas
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Cristian Navarro Fernández
Trata muchas técnicas de comunicación, pero al no profundizar mucho en ellas no te permite tener herramientas al respecto, solo nociones o ideas.
Oliver Rodriguez
Trata muchas perspectivas sobre la comunicación, muy interesante
darwin casco
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