Resumen del libro
Hacer lo correcto
Por: James F. Parker
Los auténticos secretos del éxito de la compañía aérea Southwest Airlines
Introducción
Enfrentadas a una crisis, la mayoría de las empresas optan por reducir los costes y el personal, sustituir a los empleados bien pagados por otros con salarios más bajos o externalizarlos a países con un menor coste laboral, y limitar el servicio al cliente. Dado el carácter conflictivo de estas medidas, no debe extrañar que muchas de ellas acaben obteniendo un rendimiento mediocre o inexistente. Sin embargo, aquellas que “hacen lo correcto” permanecen rentables y mantienen su dinamismo durante décadas.
En este libro, James F. Parker, ex director general de Southwest Airlines, nos demuestra por qué “hacer lo correcto” no es ningún ejercicio ingenuo de “buenismo”, sino la regla más potente para el éxito en los negocios. Bajo su mandato y tras la convulsión del sector, provocada por los atentados terroristas del 11-S, la aerolínea Southwest Airlines adoptó tres decisiones fundamentales: no despedir masivamente a sus empleados, no bajar sus salarios y no dudar en reembolsar los billetes a aquellos clientes que lo solicitaran. Como resultado, Southwest Airlines sobrevivió a la crisis, mantuvo estable su nivel de ingresos y pronto alcanzó una cuota de mercado superior a la de todos sus principales competidores juntos, mientras que, paralelamente, muchas otras compañías del sector casi rozaban la bancarrota.
Estas tres decisiones fueron la consecuencia de una cultura corporativa basada en el compromiso, donde los empleados creen en la misión que intentan realizar y son conscientes de que contribuyen al éxito de su empresa. Durante más de veinticinco años, Parker fue testigo de su desarrollo e impacto y nos descubre ahora cómo los mismos principios que cimentaron su éxito pueden ser adoptados por cualquier otra organización decidida a “hacer lo correcto”.
El camino hacia el éxito de Southwest Airlines
La compañía aérea Southwest Airlines empezó a funcionar como operadora intraestatal dentro del estado de Texas en el año 1971. Durante los ocho años siguientes, tuvo que limitar su actividad a dicho estado como resultado de una provisión legal poco clara de la ley federal norteamericana. Los años 70 fueron la época de una excesiva regulación del sector aéreo: los legisladores federales decidían dónde podía volar una compañía aérea y cuánto podía cobrar a sus clientes. La competencia no se fomentaba y, como resultado, los precios eran altos, el servicio malo y las operaciones ineficientes.
Southwest Airlines estaba destinada a revolucionar este mercado gracias a que sus dos cofundadores, Herb Kelleher y Rollin King, descubrieron la existencia de un agujero legal: las limitaciones que establecía la ley federal se aplicaban sólo a las aerolíneas interestatales, las intraestatales tenían la libertad de fijar sus propias tarifas, sus destinos dentro del estado y la frecuencia de sus vuelos.
Este modelo de negocio ya había sido ensayado con éxito en California, donde en los años 60 la compañía PSA irrumpió en el mercado con unas tarifas muy ajustadas y un servicio frecuente. Para Kelleher y King, Texas representaba, por su geografía y su distribución de la población, un lugar perfecto donde intentar reproducir y mejorar este modelo: unas cuantas ciudades relativamente grandes a una distancia considerable, una competencia casi inexistente (el resto de las compañías que operaban allí obtenían la mayor parte de sus beneficios de los vuelos a larga distancia), un servicio de mala calidad y unas tarifas tan elevadas que la mayoría de los clientes potenciales prefería desplazarse en coche.
El automóvil fue, por tanto, el principal y claramente más débil competidor de la Southwest: una hora de viaje, si los aviones llegaban a tiempo, y vuelos frecuentes y baratos resultaban mucho más atractivo que cuatro o cinco horas en carreteras congestionadas.
Por su parte, las otras aerolíneas que operaban en el mercado intraestatal de corta distancia (Braniff y Texas International Airlines) no tardaron en reconocer la nueva amenaza e iniciaron una serie de querellas judiciales por competencia desleal, que se prolongarían durante años y terminarían con la victoria legal completa de la Southwest Airlines.
Tras el fracaso estrepitoso de esta ofensiva legal, las dos compañías perjudicadas cambiaron de táctica e intentaron cerrar el acceso al capital para la Southwest. Así, Braniff amenazó con dejar de hacer negocios con aquellas instituciones financieras que mantenían relaciones comerciales con la nueva compañía. Este nuevo peligro parecía mucho más serio para la Southwest, pues tras la compra del cuarto avión para su flota tenía una necesidad apremiante de disponer de efectivo para pagar a sus empleados. En aquel momento no le quedó más remedio que vender el avión recién adquirido para satisfacer las obligaciones salariales con su personal.
Sin embargo, la compañía necesitaba ese cuarto avión si quería cumplir eficazmente su programación de vuelos entre las tres ciudades más importantes de Texas: Dallas, San Antonio y Houston. Para evitar la catástrofe que se avecinaba, el Jefe del Departamento de Operaciones Terrestres de la Southwest, Bill Franklin, tuvo una idea genial: reducir el tiempo entre la llegada y la salida de sus aviones a no más de 10 minutos. Parecía una tarea titánica, que nadie había intentado antes, pero no era imposible. El nuevo plan de optimización diseñado por Franklin y su equipo se iniciaba empezando por los pilotos: en cuanto el avión estuviera en tierra, éstos debían frenar con determinación, desplegar alerones y poner los motores en empuje retardador. Con ello, no había necesidad de circular mucho tiempo por la pista, el avión perdería velocidad rápidamente y se encaminaría directamente a la primera puerta de desembarque disponible. Los pilotos y el personal de a bordo estaban encantados con la propuesta, ya que se les pagaba por vuelo y no por hora. En cuanto a los pasajeros, se les explicó que un freno repentino era normal y necesario para ahorrar tiempo en beneficio de todos.
La reducción del tiempo de rotación era un objetivo complejo que requería una coordinación cuidadosa de varios grupos de trabajo con papeles distintos. Al informar el avión de su aterrizaje, los empleados encargados de acondicionar la puerta por la que iba a hacerse el desembarque debían actuar con la misma rapidez que lo hacen los bomberos. Lo mismo se esperaba del servicio de catering, mientras que las azafatas aprovechaban el tiempo para limpiar el interior de la nave, sin tener que esperar al personal de limpieza del aeropuerto. En cuanto a los pasajeros del siguiente vuelo, éstos no tenían los asientos numerados y podían elegir libremente el suyo. Tan pronto el último de ellos estuviera a bordo, la puerta se cerraba y el avión se empujaba para empezar a moverse lentamente, incluso aunque algún pasajero todavía permaneciera en pie. Los motores, por supuesto, no se encendían hasta que todos los pasajeros estaban sentados, pero el lento movimiento ejercía un efecto psicológico sobre ellos, que se apresuraban a sentarse y colocarse su cinturón de seguridad.
Una coordinación y ejecución tan puntuales no hubieran sido posibles si cada uno de los empleados no hubiese comprendido la importancia de su trabajo particular y de cómo éste estaba relacionado con el trabajo de los demás. Un retraso de tan sólo un par de minutos podría impedir que se cumpliera el tiempo de rotación establecido y, con él, el horario del resto de los vuelos de la compañía. Por este motivo, era habitual ver a los diferentes empleados ayudándose unos a otros: por ejemplo, se podía ver a los pilotos ayudando a cargar el equipaje, ya que para todos los empleados de la compañía lo importante no era “hacer su trabajo”, sino “hacer el trabajo”.
Al reducir el tiempo de rotación a tan sólo 10 minutos, el rendimiento de la flota de Southwest Airlines alcanzó un nivel tan óptimo que permitió a la compañía mantener el mismo número de vuelos con tres aviones que con uno más (del que no disponía). Por el momento, y aunque todavía no conseguía beneficios, su supervivencia estaba garantizada.
Tan pronto como superó el desafío anterior, la compañía tuvo que enfrentarse a otro: la capacidad casi infinita de sus rivales Braniff y Texas International para bajar las tarifas de sus vuelos y, con ello, arrebatar suficientes clientes a cualquier empresa que tratase de generar beneficios en el mercado tejano. Las dos compañías obtenían la mayor parte de sus beneficios de los vuelos interestatales o internacionales, de modo que podían asumir las pérdidas ocasionadas por su propia bajada de tarifas.
En el afán de optimizar el uso de sus nuevos aviones, Southwest Airlines tenía programados sus vuelos semanales durante todo el día por un precio fijo de 20 dólares. Sin embargo, la mayoría de los vuelos nocturnos estaban prácticamente vacíos y la vuelta de los viernes por la noche desde Houston a Dallas, para tareas de mantenimiento, se realizaba sin ningún pasajero. Al analizar esta situación, el presidente de la compañía, Lamar Muse, se dio cuenta de que era preferible vender billetes para el vuelo del viernes por la noche, aunque fuera a 10 dólares, que dejar que el avión volara vacío. A pesar de que esta tarifa tenía poca capacidad de generar beneficios, su valor psicológico en la guerra de los precios era muy importante y el vuelo en cuestión no tardó en llenarse de pasajeros.
Esta respuesta favorable de los clientes empujó a la Southwest a revolucionar su sistema entero de tarifas. Los vuelos fueron divididos en dos tipos: los que salían antes de las 19 horas durante la semana serían considerados como la clase “ejecutiva”; el resto de los vuelos, después de esa hora e independientemente del día de la semana, serían la clase “placer”. Cada asiento de “clase ejecutiva” tendría un precio fijo de 26 dólares, mientras que los de la “clase placer” costarían tan sólo 13 dólares.
Aunque la tarifa de 13 dólares no cubría los costos de los vuelos interurbanos, los pasajeros empezaron a percibir a Southwest Airlines como una empresa segura, cómoda y al alcance de su bolsillo. Volar ya había dejado de ser el privilegio de unos pocos.
Ante un éxito tan arrollador de la nueva política de fijación de precios de la Southwest, uno de sus dos competidoras principales, Braniff, se propuso asestarle un golpe mortal con la bajada de sus propias tarifas para todos los vuelos en la línea Dallas-Houston (que hasta ese momento era la única rentable para Southwest).
Con esto, la supervivencia de la organización estaba de nuevo puesta en cuestión y, como respuesta al anuncio de Braniff en la prensa, la Southwest desplegó su propia publicidad: en ella se invitaba a los clientes a pagar los 13 dólares si consideraban que ese era el precio justo, pero “si apreciaban la competencia y las tarifas bajas que la compañía introdujo en Texas”, que pagasen los 26 dólares y Southwest Airlines les obsequiaría con una botella de whisky de calidad nada más aterrizar. Este anuncio fue noticia en todo el mundo y la causa de la compañía recibió pronto la adhesión de todos aquellos texanos con opinión independiente y a favor de la libre competencia. Desde 1973, cuando registró sus primeros resultados económicos positivos, la compañía no dejó de generar beneficios en ningún año, mientras que Braniff, condenada posteriormente por violar las leyes antimonopolio, acabó en la bancarrota en 1982.
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Biografía del autor
James F. Parker
James F. Parker fue Director General y Vicepresidente de Southwest Airlines desde junio de 2001 hasta julio de 2004, tres años más que problemáticos para el sector del transporte aéreo. Durante su mandato, Southwest Airlines fue una de las tres compañías estadounidenses más admiradas y una de las empresas más socialmente responsables del mundo. J. F. Parker es miembro del MIT Leadership Center Advisory Council en la MIT Sloan School of Management. Abogado de profesión, trabajó durante quince años como consejero legal de la Southwest Airlines antes de convertirse en su líder. En la actualidad es directivo de Texas Roadhouse, Inc.
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Ficha técnica
Editorial: Wharton School Publishing
ISBN: 9780132343343
Temáticas: Management Atraer, motivar y retener a los empleados
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Huáscar Omar Quenta Chambi
Muy buen libro. Me encanto la estructura cronológica de explicar los motivos por los que fueron adaptándose a las circunstancias que sucedían. Se puede extraer varias pepitas de oro de este libro.