Resumen del libro
Hacer ambas cosas a la vez
Por: Inder Sidhu
Cómo Cisco supo adaptar su estrategia en distintos ámbitos de gestión para adaptarse a los cambios del mercado
Introducción
Una empresa de éxito debe priorizar el crecimiento a la vez que rentabilidad, la innovación a la vez que la excelencia operativa. Esta idea es válida para cualquier ámbito empresarial. Así, los fabricantes de coches tratan de hacer vehículos seguros a la vez que versátiles. Los equipos deportivos tratan de ganar las competiciones con el ataque a la vez que con la defensa. El equilibrio de los ecosistemas depende tanto de la existencia de la presa como de los depredadores.
En 1984, en la ciudad de San Francisco, se fundó una compañía cuyo nombre derivó de la versión abreviada del de la ciudad: Cisco. Sus fundadores eligieron para el logotipo el puente Golden Gate que une las dos orillas de la metrópoli californiana. La idea era transmitir que, al igual que los puentes unen a las personas a través del agua, la tecnología de Cisco uniría a personas e información a través de una red.
De hecho, Cisco tomaría mucho más del puente que la imagen de su logo o la meta de unir personas, el principio fundamental de su construcción: “ser ambas cosas a la vez”, es decir, unir la estética con la funcionalidad, la belleza con la fuerza.
Al esforzarse por honrar este precepto desde su fundación, Cisco entendía cada decisión estratégica más como una oportunidad que como un sacrificio. Esto le permitió evitar la trampa en la que suelen caer muchas otras empresas: creer que, ante dos opciones divergentes, una organización tiene que elegir una sola para poder lograr sus objetivos. En vez de optar por una cosa a costa de la otra, Cisco intenta mantener las dos haciendo que se complementen.
El resultado han sido unos beneficios más que extraordinarios: en los últimos siete años, la compañía ha duplicado sus ingresos, triplicado sus beneficios y cuadruplicado el valor de sus acciones. En 2009, en plena crisis económica mundial, Cisco logró generar más de diez mil millones de flujo de efectivo. Es una compañía que habitualmente figura entre las mejores del mundo y una de las pocas que sirve a clientes de todo tipo, desde individuos hasta grandes multinacionales.
El presente libro nos explica cómo Cisco, “haciendo las dos cosas a la vez”, logró entrar en nuevos mercados, introducir tecnologías punteras, aumentar sus operaciones, atraer a más clientes y aprovechar mejor el potencial de su personal.
La innovación sostenible y disruptiva
La innovación sostenible se refiere a mejoras continuas hechas a productos que han triunfado en el mercado. Gracias a este tipo de innovación, los productos se vuelven mejores, más rápidos o más baratos a los ojos de los consumidores. Además de ofrecer unas características del producto mejores, la innovación sostenible protege la inversión del cliente, enaltece la moral de los empleados y ayuda a satisfacer las exigencias de los inversores. Los Honey Nut Cheerios, la versión extendida del modelo Boeing 767 o el nuevo Honda Accord son ejemplos de esta innovación.
En comparación con la sostenible, la innovación disruptiva permite a las empresas crear nuevos mercados o alterar de manera significativa los mercados existentes. Gracias a ella, las organizaciones pueden romper y cambiar las reglas del juego, y hacerse peligrosas para la competencia. Este tipo de innovación cambia el dónde y el cómo se crea el valor. Cuando ocurre, su efecto es enorme en el sector en el que se ha producido.
Para darnos cuenta de ello basta con recordar el efecto que ha tenido la aparición del iPod e iTunes en el sector musical entero. La tecnología de Apple hizo que muchos consumidores dejaran de comprar los CD y adoptaran la innovación disruptiva en forma de archivos mp3 de música digital.
Como consecuencia de este efecto, la innovación disruptiva allana el camino para un crecimiento nuevo y proporciona, tal vez, la única base sólida para la entrada de una empresa en los mercados existentes con barreras altas y competidores consolidados.
Tanto la innovación disruptiva como la sostenible son muy importantes para la supervivencia y el éxito de una empresa, aunque sea difícil simultanearlas. Los directivos se encuentran con que las dos formas de innovación requieren criterios de supervisión, medición y de las mejores prácticas muy diferentes entre sí. En consecuencia, dan prioridad a una innovación frente a la otra y pierden así muchas oportunidades. Por ejemplo, Polaroid, antaño una de las compañías más innovadoras de EE. UU., acabó en bancarrota en 2008 como fruto de su apego a la tecnología de los carretes de película fotográfica, obsoleta por la aparición de la fotografía digital. Ejemplos similares se pueden encontrar en una gran variedad de sectores, como el automovilístico, el aéreo y hasta el de la moda y la venta minorista, donde, además, muchos gigantes corporativos se han visto superados por empresas más pequeñas o de reciente creación. Esto le ocurrió a Motorola dos veces: primero, a comienzos de los noventa, cuando la compañía era lenta en efectuar la transición de dispositivos analógicos a digitales, hecho que aprovechó Nokia para imponerse como líder; y por segunda vez una década después, cuando perdió el pulso frente a Apple, Blackberry y otros en el desarrollo de los smartphones.
En Cisco, en cambio, creen que por difícil que sea simultanear los dos tipos de innovación, es algo necesario y vale la pena intentarlo. La clave está en dedicarse a las dos con igual entusiasmo y lograr que las dos se beneficien mutuamente.
Los tres vicepresidentes séniores en Cisco, Tony Bates, Kathy Hill y Pankaj Patel, son los responsables de desarrollar tanto la innovación sostenible como la innovación disruptiva, y sus resultados en los últimos años han sido impresionantes.
La innovación sostenible, por ejemplo, ha conseguido que los consumidores que antes utilizaban los productos de la competencia compren productos de Cisco por primera vez, ha fortalecido la lealtad de los consumidores existentes y le ha permitido a la compañía expandirse en los mercados adyacentes. En concreto, Cisco logró perfeccionar gradualmente sus switches de acceso Ethernet para convertirlos en la elección favorita para la conectividad en las oficinas. Tras consolidar así su posición en el mercado, la compañía aprovechó la oportunidad para expandirse mediante el lanzamiento de otros dispositivos de conexión, incluidos los puntos de acceso inalámbricos. Estos dispositivos, sin embargo, a menudo estaban desprovistos de una fuente de alimentación propia, por lo que necesitaban mejorarse. Esta innovación sostenida allanó el camino para las comunicaciones unificadas, una categoría de productos que ayuda a los consumidores a ahorrar miles de millones en costes de comunicación, al mismo tiempo que mejora la utilidad de los dispositivos que ya emplean.
Este esfuerzo también favoreció la aparición de toda una nueva clase de productos para la gestión del consumo de energía, que permiten un control central de dispositivos en red en función de la necesidad, lo que resultó de lo más oportuno teniendo en cuenta la tendencia actual de reducir los costes de energía e invertir en tecnologías más respetuosas con el medio ambiente. De esta manera, Cisco se convirtió en un jugador importante en mercados alejados de su base tradicional, como los dispositivos de calefacción y aire acondicionado, sistemas de iluminación y equipamiento de seguridad.
Además de su éxito en la innovación sostenible, los responsables de Cisco quisieron acelerar la innovación disruptiva de una manera más previsible, buscando, por un lado, las ideas novedosas fuera de la organización y, por el otro, aprovechando esas ideas cuando se originaban dentro de la empresa.
En cuanto a lo primero, Cisco se propuso innovar de manera disruptiva mediante una creación externa de empresas peculiar. Se trata de las spin-ins o la creación de start-ups con la tecnología y parte del personal de la propia Cisco que, si triunfan, son adquiridas por la compañía.
Dada la naturaleza única de las spin-ins sus ventajas son óptimas: unen la energía, la creatividad y la pasión de las start-ups con la escala, el conocimiento, el acceso al mercado y el poder financiero de una empresa consolidada. Cuando evalúa los candidatos para una spin-in, Cisco busca tecnología disruptiva que se ajuste a sus estándares y satisfaga las necesidades específicas de sus clientes. El precio de adquisición de una spin-in depende de las metas propuestas que esta haya conseguido, con lo cual el riesgo de adquisición para la compañía es bastante reducido. Una de las primeras spin-ins de Cisco fue Andiamo, una start-up dedicada al desarrollo de redes de almacenamiento de datos inteligentes que permitía al consumidor unificar dispositivos dispares en una única plataforma segura e integrada. Cisco accedía así a un mercado prometedor: grande, adyacente al mercado de las redes, en transición y muy importante para los consumidores, donde una innovación disruptiva produciría un gran efecto.
Cuando las spin-ins empezaron a dar resultados, Cisco volvió su mirada hacia el interior de su propia organización en búsqueda de nuevas ideas. La consecuencia fue la creación del Emerging Technologies Group (ETG), cuya misión principal fue la incubación de los nuevos conceptos disruptivos que pudieran obtener ganancias millonarias en 5 ó 7 años desde su lanzamiento.
Consciente de que los ingenieros de Cisco tenían muchas ideas nuevas ocultas bajo sus obligaciones cotidianas, EGT creo I-Zone, una comunidad interna online donde cualquier empleado de la compañía pudiera compartir, discutir y perfeccionar nuevos conceptos de productos. Este marco le permitió al EGT trascender los límites organizacionales, geográficos y funcionales cuando se trataba de la incubación de nuevas ideas. Desde el lanzamiento de I-Zone en 2006 hasta la actualidad, los empleados presentaron en ella más de 1500 ideas nuevas. El resultado de todo ello han sido nueve ideas disruptivas que ya se encuentran en el mercado y que están teniendo un éxito significativo.
Aunque sea difícil, Cisco se resiste a la tentación en la que habitualmente caen las compañías de su tamaño: desarrollarlo todo internamente. Esta empresa ha aprendido a aprovechar lo mejor de dentro y de fuera de ella misma para crear una cartera de productos y servicios atractiva y complementaria. Esto le permite innovar tanto de manera sostenible como disruptiva, y crear valor verdaderamente transformador. Así, para lograr que su solución disruptiva TelePresence ganara aceptación entre los consumidores, la compañía tuvo que hacer que su uso fuera fácil. Eso lo consiguió recurriendo a Call Manager, una innovación sostenida que desarrolló para facilitar las llamadas telefónicas a través de Internet. Su combinación es la que permite que un director de ventas en Nueva York tenga una reunión por videoconferencia con su cliente en Shanghái solamente apretando un botón. De esta manera, Cisco no solo obtiene buenos resultados, sino que transforma la manera en que se comunican sus clientes.
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Biografía del autor
Inder Sidhu
Inder Sidhu es vicepresidente sénior de Estrategia y Planificación de Operaciones Mundiales de la compañía Cisco, líder mundial en redes para Internet. Es miembro del comité operativo de la compañía y colidera el consejo de Cisco para países emergentes, dedicado al desarrollo de oportunidades en países como China, India, Brasil, México y Oriente Medio.
Desde su incorporación en Cisco, en 1995, Inder ha trabajado en puestos de liderazgo ejecutivo en ventas, servicios y desarrollo. Ha sido vicepresidente y director general de Worldwide Professional Services, Advanced Engineering Services y vicepresidente de Strategy and Business Development, Customer Advocacy de la compañía Cisco.
Inder se ha graduado en el Advanced Management Program en la Harvard Business School y posee un MBA de la Wharton School of Business de la Universidad de Pennsylvania. También cuenta con un máster en ingeniería eléctrica e informática de la Universidad de Massachusetts, EE. UU.
Es profesor visitante en la Harvard Business School, de la Universidad de Stanford, y en la Haas School of Business de la Universidad de California-Berkeley.
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