Resumen del libro
Grandes ideas, grandes resultados
Por: Michael Kanazawa Robert Miles
Cómo cambiar la mentalidad empresarial de “hacer más con menos” por la de “actuar más sobre menos”
Introducción
Llevar a una organización desde las grandes ideas hacia los grandes resultados es uno de los mayores desafíos que se dan en la gestión de empresas. Una ejecución excelente, un crecimiento sostenible y una estrategia coherente figuran entre los tres principales retos para la mayoría de los líderes de las empresas actuales. Para superarlos, dichos líderes necesitan llevar a cabo en sus empresas transformaciones de largo alcance y, al mismo tiempo, conseguir que éstas produzcan resultados a corto plazo. Semejante equilibrio es la tarea más exigente en la carrera profesional de un líder y también la más gratificante si logra completarla con éxito.
Esta necesidad de efectuar transformaciones para romper el statu quo se hace urgente en la medida en que los beneficios rápidos, la globalización, la estandarización de mercancías o servicios o la rotación frecuente de ejecutivos son factores omnipresentes en los mercados actuales. Por otra parte, los intentos de transformación de empresas, mediante las prácticas que prevalecen en la actualidad, pocas veces culminan con éxito; las campañas de comunicación agresivas, los cambios radicales en la estrategia o herramientas como TQM (Total Quality Management), los Seis Sigma, Rediseño de Procesos o la introducción a escala masiva de nuevas tecnologías pueden ser de gran ayuda en el proceso de transformación de una empresa, pero el abuso o el exceso de confianza en ellas trae consigo el atasco en todo el mecanismo.
La causa de ello se encuentra en que ninguno de esos enfoques estaba pensado en principio para abordar todos los elementos clave de una transformación, tales como enfrentarse a la realidad del entorno empresarial actual y del funcionamiento de la organización, centrarse en unas cuantas prioridades decisivas, reunir a todas las partes de la organización alrededor de una única serie de iniciativas, movilizar rápidamente a toda la organización para traducir las iniciativas en tácticas operativas y objetivos de trabajo concreto, hacer un seguimiento riguroso para acelerar el aprendizaje interno y crear líderes en todos los niveles de la organización.
Convencidos de que es posible alcanzar ese equilibrio, Kanazawa y Miles presentan una nueva metodología hecha a la medida del reto: la Transformación Corporativa Acelerada (ACT, por sus siglas en inglés). Se trata de una herramienta sencilla, práctica, realista, capaz de ilusionar y totalmente orientada hacia los resultados. Dicha metodología es producto de más de dos décadas de ensayos, llevados a cabo primero en la Harvard Business School y después en varias multinacionales de renombre. La convicción fundamental de sus creadores es que los directivos tienden a ver muchas situaciones y decisiones de forma más compleja de lo que en realidad son, generando así obstáculos evitables. La Transformación Corporativa Acelerada está pensada para ayudarles a liberarse de esas complejidades imaginarias e indecisiones injustificadas y a moverse con más rapidez y previsión desde la estrategia hacia la ejecución.
Salir del atasco
Los procesos de muchas empresas actuales adolecen de tal complejidad que la mayor parte de las tareas asignadas al personal podría no realizarse sin consecuencias significativas para los resultados. Las organizaciones sufren de una extrema sobrecarga de tareas. Así las cosas, tan sólo unas cuantas iniciativas decisivas tienen capacidad transformadora. Ello no significa que la mayor parte del personal o del presupuesto operativo deban reducirse, sino que la asignación de personas y recursos debe reforzarse en aquellas áreas con más potencial de crecimiento.
No obstante, en la práctica ocurre lo contrario. En las empresas la forma toma preferencia sobre la función. La multiplicación de procesos se lleva al absurdo con el lanzamiento de iniciativas simultáneas y la conversión de todas ellas en prioritarias. No es de extrañar, por lo tanto, que el resultado final de tantas iniciativas coincidentes en el tiempo (y a menudo contradictorias) sea una especie de atasco general de los departamentos o de las divisiones de una empresa.
Imaginemos, por ejemplo, a una empresa cuyo departamento financiero quiere implementar nuevas herramientas y procesos de gestión del gasto para reducir el coste general y cumplir el reglamento. A continuación, el departamento de recursos humanos opta por introducir un nuevo sistema de rendimiento para que la organización pueda identificar más fácilmente a los mejores empleados, retenerlos y formarlos. El departamento de marketing, a su vez, inicia una campaña para aumentar las ventas de los productos recién lanzados al mercado. Por su parte, en el área de producción se inicia un programa de Seis Sigma que acaba por extenderse a las áreas de marketing, ventas y finanzas. Para rematar, la dirección decide llevar a cabo cambios en la cultura de la empresa para fortalecer la moral, cuando precisamente la principal causa de la desmoralización reinante es el lanzamiento de tantas iniciativas simultáneas y la sobrecarga que eso conlleva.
Cada una de estas iniciativas tomada por separado no es necesariamente mala o excesiva, pero todas ellas lanzadas a la vez y sin relación con las prioridades acaban creando el embrollo. Esto demuestra una verdad muy simple: podemos promover tantos proyectos como queramos, pero nuestra capacidad de ejecutarlos se verá mermada si no los ordenamos, priorizamos y secuenciamos.
Uno de los mantras más dañinos en la historia reciente del management ha sido hacer más con menos. Esta idea se ha convertido en una excusa para reducir los recursos sin tener que preocuparse demasiado por descubrir dónde es mejor emplearlos. Sin embargo, cada vez que exista la necesidad de priorizar los recursos, nuestro mantra tendría que ser actuar más sobre menos o centrarnos en realizar aquellas actividades que surtan mayor efecto.
El caso de una compañía de software de Silicon Valley ilustra este punto. A su recién estrenado director general se le encomendó la tarea de conseguir un crecimiento superior a los mil millones de dólares anuales. Esta empresa construyó su ventaja competitiva gracias principalmente a sus extensos canales de venta de software para ordenadores de mesa. Como muchas otras de su sector, la compañía fue el resultado de una serie de adquisiciones cuyas consecuencias fueron una dirección fragmentada que ralentizaba el crecimiento. La estrategia de las adquisiciones, que antes daba tan buenos resultados, ya había alcanzado su límite con la incorporación de las mejores empresas del sector y no podía jugar el papel de principal motor de crecimiento. Dada la sinergia insuficiente entre las diferentes unidades de producción, cada una de ellas funcionaba por debajo de su plena capacidad.
Los tres negocios más consolidados de la compañía eran, en primer lugar, el que abastecía un mercado nicho de herramientas de software, en rápido crecimiento pero de alcance limitado; el segundo, orientado hacia las PYMEs, con una marca fuerte pero con unos canales de venta demasiado complejos, y el tercero, orientado hacia las soluciones de seguridad de sistemas y con mayor potencial para transformar la compañía de vendedora de software para ordenadores de mesa a creadora de soluciones integrales para empresas. Para el nuevo director estaba claro que la compañía necesitaba centrarse en este último negocio y abandonar los dos anteriores a pesar de los beneficios que reportaban. Por este motivo decidió venderlos, doblar la inversión en el negocio de la seguridad y realizar unas cuantas adquisiciones importantes en ese sector, con lo que, efectivamente, los beneficios de la compañía llegaron a alcanzar la meta fijada tan sólo tres años después.
De no haber estado dispuesto a arriesgar algunas de las principales fuentes de ingresos de la compañía, este directivo no habría conseguido el resultado que se le exigía. Un enfoque adecuado y su determinación de actuar más sobre menos ámbitos liberaron con éxito el potencial de crecimiento de su compañía.
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Biografía del autor
Michael Kanazawa
Michael T. Kanazawa
es Director General de Dissero Partners, consultor de empresas, autor y conferenciante. Su labor de consultoría se desarrolla en los campos de la transformación, la estrategia, la ejecución y el liderazgo corporativos. Ha trabajado con múltiples empresas emergentes de Silicon Valley, empresas de inversión del capital privado y corporaciones globales.
Robert Miles
Robert H. Miles
es Presidente de Dissero Partners y experto en la transformación corporativa y el liderazgo ejecutivo. También es el Presidente de Galloway Consulting y de Corporate Transformation Resources. Es autor de varios libros sobre las transformaciones corporativas de más de 25 compañías con las que ha colaborado.
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Ficha técnica
Editorial: Financial Times Press
ISBN: 9780132344784
Temáticas: Estrategia y modelos de negocio Management
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