Resumen del libro
Introducción
Todas las empresas quisieran ser dueñas de una marca como Coca-Cola, Cadbury, Sony o Nivea. Las marcas son un activo corporativo de primera magnitud que puede aumentar las ventas, la rentabilidad y el valor de las empresas. Son capaces de neutralizar las épocas de dificultades económicas, potencian las propias destrezas competitivas, ayudan a lanzar nuevos productos y permiten mantener los precios por encima de la competencia. Sin lugar a dudas, el branding (la gestión de marcas) se ha colocado hoy en día, por méritos propios, en la cúspide de los objetivos estratégicos de todas las empresas.
Como resultado de este atractivo de las marcas, las empresas realizan inversiones sustanciales en su gestión. Los gastos de Marketing representan más del 50 % de los gastos empresariales (cifra que no ha dejado de aumentar desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, cuando se situaba en el 20%). Por contraste, los gastos en manufactura y gestión de operaciones han pasado de un 50 % en los años 50 al 30 % actual. Sin embargo, y a pesar de estas colosales inversiones, el branding presenta profundas inconsistencias. Los fracasos en esta materia son constantes. A modo de meros ejemplos, pueden traerse a la memoria el desacierto de Clairol, que comercializó un champú con “un toque de yogurt” tal y como se leía en su etiqueta. Mucha gente adquirió el champú creyendo que era un yogurt y cayó enferma. O el atrevimiento de Mattel en 1990, cuando sacó al mercado a Ken (el muñeco compañero de la famosa Barbie) con un pendiente, una camiseta raída y un colgante de oro en su cuello. La lista se haría interminable relatando los desatinos del Ford Edsel, la New Coke, el Sony Betamax o el Arch Deluxe de McDonald’s.
¿Cómo es posible que, con tales inversiones y tantas personas dedicadas a la gestión de marcas, constantemente se produzcan fracasos empresariales de estas magnitudes? Muchos echan la culpa a la falta de recursos o a la escasez de mentes con talento, pero ni el mismo Bill Gates pudo salvar de la catástrofe a alguno de sus programas, como Bob o bCentral, a pesar de haber invertido en ellos miles de millones de dólares y de contar con los mejores cerebros del planeta.
Las marcas fallan porque sus gestores desconocen las aguas por las que se navega en la actualidad. Existen unas normas que dictan cómo ganar nuevos clientes, cómo retenerlos y cómo conseguir rentabilidad a partir de ellos. Aunque el comportamiento humano permanece constante, esas normas van sufriendo variaciones con el tiempo. Lo mismo que los generales pierden las batallas cuando utilizan tácticas del pasado, las empresas descarrilan cuando son incapaces de interpretar las nuevas reglas que rigen la relación con los consumidores.
Todo el mundo admira las grandes marcas como Coca-Cola, Cadbury, Sony o Nivea e intenta emularlas. Sin embargo, hay que recordar que esas marcas establecieron su dominio en una época en la que las normas del branding eran totalmente distintas a las actuales. Utilizar hoy las mismas estrategias que las encumbraron no garantiza el éxito; de hecho, puede resultar contraproducente puesto que las reglas del juego ya no son las de entonces. Nick Wreden propone en este libro una innovadora y revolucionaria forma de entender y practicar el Marketing. En esencia, lo que lleva a cabo es una revisión de los conceptos tradicionales del Marketing para adaptarlos al nuevo panorama de los negocios y conseguir así una ProfitBrand (una Marca Rentable). Antes de entrar en detalles, analicemos qué es lo que ha cambiado en torno al Marketing y qué puede depararnos el futuro.
Qué ha cambiado (y lo que está por venir)
En la historia del Marketing, es posible deslindar tres etapas que han ido configurando tres modelos distintos de gestión empresarial:
- De 1920 a 1995: mercados de masas.
- De 1995 a 2006: mercados de consumidores.
- De 2006 en adelante: mercados centrados en la demanda.
El primer modelo de gestión empresarial, los mercados de masas, se caracterizaban por la obsesión de conseguir clientes o, lo que es lo mismo, el objetivo estratégico de todo negocio era hacer crecer las ventas. En esos primeros tiempos, el limitado número de medios de comunicación confería a la publicidad masiva y a las relaciones públicas un poder desmesurado. Hasta 1995, la BBC era la única televisión disponible en el Reino Unido y, en los Estados Unidos, hasta la introducción del cable, solo existían tres canales. Si se perdía un cliente, los medios de comunicación resultaban tan eficaces que podía encontrarse otro que lo reemplazara de inmediato. La asunción universal era que el crecimiento de la producción y de las ventas se transformaría, de forma casi inmediata, en beneficios para las empresas.
En este ambiente, las palabras mágicas eran notoriedad (awareness) y posicionamiento. Si un producto estaba respaldado por una distribución eficaz y una marca contaba con un determinado nivel de notoriedad, las probabilidades de éxito eran bastante altas. Para conseguir esa notoriedad, solamente se necesitaba un jugoso presupuesto que invertir en los escasos medios de comunicación de masas. A todo ello vino a sumarse la publicación, en 1986, del libro de Al Ries y Jack Trout Posicionamiento: la batalla de la mente, que elevó este término a la categoría de mito. Dicho brevemente, el posicionamiento consistía en adueñarse de un espacio físico en la mente de los consumidores. El ideal era que esa posición estuviera por encima de la que ocupaban los competidores. Se trataba de un nicho mental de tal relevancia que Ries y Trout afirmaban con rotundidad que “es mejor ser el primero en la mente que en el propio mercado”.
La edad de oro de los mercados de masas comenzó a resquebrajarse a principios de los años 80 del siglo pasado. El poder monolítico de los medios de comunicación inició su fragmentación, haciendo que la gestión de las marcas cada vez se volviera más cara y complicada. La prestigiosa revista Advertising Age estimaba que, en 1990, un consumidor medio recibía unos 3.000 mensajes publicitarios al día, frente a los 1.500 que soportaba en 1960. Además, la irrupción de los gigantes de la distribución (como Tesco, Carrefour o Walmart) provocó que el fabricante perdiera cotas de poder a la hora de determinar los precios, el embalaje o los plazos de entrega, áreas en las que antes dominaba con total exclusividad.
En este nuevo orden de cosas, disponer de una marca conocida u ocupar una posición de privilegio en la mente de los consumidores ya no era suficiente para que las empresas siguieran generando beneficios. La estrategia ciega de conseguir un posicionamiento privilegiado llevó a muchas de ellas a manipular la información, de forma que los consumidores fueron progresivamente desilusionándose y se volvieron más cínicos. Según un estudio de la Asociación Americana de Agencias de Publicidad, un 41 % de los consumidores de 1964 tenía una opinión favorable de la publicidad y solo un 14 % la veía con malos ojos. Cuarenta años después, las cifras han cambiado de forma sustancial y nunca ha sido tan difícil como hoy cautivar a los clientes. En la actualidad, los consumidores adquieren lo que a ellos les parece bien con independencia de la “posición” que una marca ocupe. En palabras de Peter Drucker: “los clientes no compran lo que nosotros pensamos que les vendemos”.
A todo esto se une la proliferación de productos y extensiones de marcas y la democratización de las tecnologías para fabricarlos. En menos de 10 años, los productos disponibles en las estanterías de cualquier supermercado se han triplicado, por lo que no es de extrañar que los consumidores estén confundidos y a las empresas les cueste destacar por encima de las demás. El otro fenómeno del momento ha sido la llegada de Internet. En los mercados de masas los clientes se encontraban aislados, pero Internet les permite ahora obtener información (precios, prestaciones, opiniones de otros compradores...) sin tener que depender de los fabricantes o los distribuidores. Los consumidores insatisfechos tienen a su alcance dañar la imagen de cualquier marca con un simple clic. Un comprador japonés, harto de la deficiente atención que recibía del servicio técnico de Toshiba, decidió crear una página web para quejarse. En la página podía oírse la conversación con un representante de ventas en la que este sentenciaba: “No pienso pedirle disculpas por ser maleducado”. La página recibió más de 7 millones de visitas y, como era de esperar, Toshiba se vio obligada a pedir disculpas públicamente.
Por todo lo anterior, a principios de los años 90 las empresas comenzaron a entender que la fórmula “fabriquemos cualquier cosa; con un buen presupuesto de publicidad ya lograremos colocarlo en el mercado” había dejado de funcionar. En el nuevo sistema competitivo (que llega hasta nuestros días), el cliente es el rey. Los viejos axiomas del Marketing han quedado desactivados porque no tienen en cuenta el rol que juega el consumidor. Es por ello que una estrategia para aumentar las ventas de cualquier forma ya no es válida, sino que se impone “cuidar” al cliente para que día tras día elija la misma marca. El mercado de los consumidores se caracteriza por estos tres rasgos:
- Máximo interés por la relación con los clientes. En los mercados de masas, el objetivo era conseguir a toda costa nuevos clientes, pero en el mercado de consumidores lo importante es retener a los clientes que ya se tienen. Según Peter Drucker, “el propósito de una empresa no es conseguir una venta, sino conseguir y mantener un cliente”. Para sostener esa relación, las empresas han dejado paulatinamente de confiar en el marketing de masas e invierten en estrategias como el CRM (Customer Relationship Management) o el one to one Marketing (Marketing Directo).
- Mejora de la calidad de los procesos. La calidad del producto era el elemento diferenciador en un mercado de masas; en cambio, lo que hoy hace sobresalir a una marca es la calidad de los procesos (servicio, entrega, facturación, atención al cliente, soporte técnico). Mientras antes era el departamento de Marketing el que construía una marca, ahora la organización en su conjunto tiene que involucrarse para su sostenimiento.
- Mejora en las mediciones. En los mercados de masas la información acerca del comportamiento de los consumidores, las operaciones o la cadena de suministro era un agujero negro. Una frase habitualmente atribuida al magnate de la distribución John Wanamaker describe elocuentemente esta situación: “Sé que el 50 % de mis gastos de Marketing no sirven para nada, pero no estoy seguro de qué parte es la que funciona”. Frente a ello, en los mercados de consumidores la fiabilidad en la medición de los gastos de Marketing ha mejorado gracias a las innovaciones alcanzadas por las tecnologías de la información. Pero además de ello, se ha convertido en un imprescindible requisito que exigir a todo directivo que trabaje en el sector.
Si el mercado de los consumidores ha eclipsado los antiguos excesos de los mercados de masas, ¿qué es lo que reemplazará a este modelo de gestión empresarial? Sería imprudente no reflexionar acerca de lo que nos espera a la vuelta de la esquina sabiendo que muchas empresas se quedaron en el camino al no llegar a entender las consecuencias que tuvo el cambio de paradigma anterior. La nueva era del branding será la de los mercados centrados en la demanda. Ya hay signos de su presencia y será el modelo dominante dentro de tres o cuatro años.
Los consumidores de los próximos años harán parecer santos a los exigentes consumidores del presente. Y ello será así porque el modelo de mercados centrados en la demanda pondrá en sus manos herramientas y posibilidades de elección capaces de dar servicio a sus exigencias de manera inmediata y personalizada. Hasta ahora los números mágicos eran 24/7 (disponibilidad 24 horas al día durante los 7 días de la semana); pronto cambiarán a 60/24 (disponibilidad cada minuto de cada hora de cada día).
Los mercados centrados en la demanda se caracterizarán por la integración de las cadenas de suministro. Ya no será suficiente con disponer de unas competencias organizativas propias de cada empresa, sino que veremos desarrollarse cada vez más una serie de “ecosistemas” de proveedores, fabricantes, empresas asociadas y consumidores. Esta cadena integrada de suministro será la encargada de proporcionar soluciones personalizadas a los clientes en el momento en que lo soliciten y donde lo soliciten (algunos expertos creen incluso que, en cierto modo, volveremos a los tiempos del artesano). Asistiremos a una multiplicación de los canales de distribución (web, e-mail, mensajería instantánea, televisión interactiva, dispositivos móviles...) junto a un desarrollo imparable de los sistemas de conexión sin cables (wireless), favorecido este último por el aumento del ancho de banda en las comunicaciones. Los requerimientos de inmediatez por parte de los consumidores forzarán a las empresas a mejorar los tiempos de entrega (de días a horas) y el tiempo de espera en los servicios de atención al cliente (de minutos a segundos).
La pieza esencial del nuevo paradigma será la integración. Las empresas ya no fabricarán productos, sino que ofrecerán soluciones que involucrarán a complejas cadenas de suministro, joint-ventures, socios estratégicos e incluso competidores. Es algo que ya está realizando General Motors, que cuenta con un servicio de ayuda al cliente para encontrar el automóvil que mejor se ajusta a su presupuesto y preferencias, sea o no fabricado por la propia General Motors. Es lo mismo que practican IBM y otras empresas tecnológicas, entre cuya oferta de servicios incluyen proveer al cliente, en un momento dado, de algún producto o servicio procedente de una empresa rival.
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Biografía del autor
Nick Wreden
Nick Wreden es un reputado experto internacional en gestión de marcas. En la actualidad es Director General de FusionBrand, empresa consultora especializada en lealtad del cliente y branding. En sus más de 20 años de experiencia en la gestión de marcas ha trabajado para grandes empresas pertenecientes al índice Fortune 500, entre las que se incluyen IBM, Cisco, BellSouth o Hitachi. Es miembro de la American Marketing Association y participa como conferenciante en los foros de Marketing más importantes del mundo.
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