Resumen del libro
Generación de modelos de negocio
Por: Alexander Osterwalder Yves Pigneur
Un método visual para analizar y mejorar cualquier plan de negocio
Introducción
Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio, e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse.
¿Cómo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez años? ¿Te encontrarás entre los principales jugadores? ¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de negocio?
Este libro ayuda a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. En él se explican los modelos tradicionales y experimentales, así como su dinámica, diversas técnicas de innovación, cómo posicionar el modelo en un panorama muy competitivo y cómo afrontar la reforma del modelo de una empresa.
El lienzo del modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
El punto de partida para cualquier debate, reunión o taller provechoso sobre innovación en un plan de negocio debería ser una visión compartida del concepto de modelo de negocio. Se necesita un concepto que todos entiendan, que facilite el debate, porque es necesario partir de la misma base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una empresa.
La mejor forma de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Los nueve módulos son los siguientes:
- Segmentos de mercado: en este apartado se definen los distintos grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.
- Propuestas de valor: el objetivo de una empresa es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante atractivas propuestas de valor.
- Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación, distribución y venta.
- Relaciones con los clientes: las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos del mercado.
- Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
- Recursos clave: son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar valor a los clientes.
- Actividades clave: son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.
- Asociaciones clave: algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.
- Estructura de costes: los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes.
En la siguiente ilustración se puede ver el Lienzo de Modelo de Negocio, que no es otra cosa que una plantilla donde esbozar, en una sola página, modelos de negocio nuevos o futuros. Esta forma de representar un modelo de negocio es una herramienta visual práctica que tiene la virtud de fomentar la comprensión, el debate en grupo, la creatividad y el análisis.
Los modelos de negocio no son algo estático, fijo o invariable, sino que cambian con el tiempo. Una herramienta de trabajo como el Lienzo permite identificar e introducir innovaciones en el plan de negocio a lo largo del tiempo, aportando claridad sobre la verdadera propuesta de valor de una empresa y su sostenibilidad.
A continuación describiremos con más detalle los nueve módulos que componen el lienzo para analizar en el apartado siguiente, a modo de ejemplo sobre cómo utilizar el método del Lienzo, alguno de los modelos de negocio más innovadores que han surgido últimamente.
Segmentos de mercado. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no se tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si…
- sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;
- son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;
- requieren un tipo de relación diferente;
- están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Propuestas de valor: la propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.
Estos son algunos ejemplos de propuestas de valor para los clientes: novedad, mejora del rendimiento, personalización, diseño, estatus, precio, reducción de costes, reducción de riesgos, accesibilidad, comodidad…
Canales. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los de socios comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser directos —como un equipo comercial interno o un sitio web— o indirectos —como una tienda propia o gestionada por la empresa—. Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios.
Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.
Relaciones con los clientes. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada, pudiendo coexistir alguna de las siguientes categorías de relación: asistencia personal (el cliente se relaciona con un representante real de la empresa como ocurre, por ejemplo, en los puntos de venta, en los centros de llamadas, por correo electrónico, etc.); asistencia personal exclusiva (relación personal más profunda, como en el caso de los ejecutivos de cuentas que se relacionan con los clientes importantes); autoservicio; servicios automáticos (por ejemplo, recomendaciones en una web de películas o vídeos basadas en compras anteriores); comunidades (los usuarios intercambian conocimientos y se solucionan problemas entre ellos); o creación colectiva (por ejemplo, Amazon invita a los usuarios a que escriban reseñas sobre los libros que han leído).
Fuentes de ingresos. Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse por lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado.
Existen distintas formas de generar ingresos: venta de activos, cuota por uso, cuota de suscripción, préstamo/alquiler/leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje y publicidad. Por otra parte, cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, entre otros: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.
Recursos clave. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permitan a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.
Cada modelo de negocio requiere unos recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos. Así, los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
Actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito. Las actividades clave varían en función del modelo de negocio. Así, la actividad clave de Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la cadena de suministro.
Asociaciones clave. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipo de asociaciones:
- Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
- Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
- Joint Ventures: empresas conjuntas para crear nuevos negocios.
- Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Estructura de costes. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. La estructura de costes puede estar basada en alguna o varias de las siguientes categorías:
- Costes fijos: no varían en función del volumen de bienes o servicios producidos. Es el caso, por ejemplo, de los salarios, los alquileres o las instalaciones de fabricación.
- Costes variables: varían en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos.
- Economías de escala: a medida que una empresa aumenta su producción sus costes mejoran. Las empresas grandes, por ejemplo, disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.
- Economías de campo: a medida que una empresa amplía su ámbito de actuación, su estructura de costes se beneficia. En una empresa diversificada, por ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos.
Como se puede observar, cada uno de los nueve módulos que componen el Lienzo de Modelo de Negocio no son, en sí mismos, compartimentos estancos, sino que están todos ellos relacionados. Por ello, es muy importante que cada vez que se añada alguna característica al modelo se tenga en cuenta cuál será su influencia en todos y cada uno de los módulos.
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Biografía del autor
Alexander Osterwalder
Alexander Osterwalder es autor, orador y asesor sobre innovación de modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de negocio innovadores, que desarrolló en colaboración con Yves Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte y Telecnor. Ha sido investigador en la Universidad de Lausana (Suiza).
Yves Pigneur
Yves Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor invitado en la Georgia State University de Atlanta y la University of British Columbia de Vancouver. También colaboró como investigador principal en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de información, ingeniería de requisitos, gestión de tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.
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Ficha técnica
Editorial: Deusto
ISBN: 9788423427994
Temáticas: Liderazgo Consejos para emprendedores Anticiparse a los problemas Características de un buen líder Coaching: de jefe a entrenador Estrategia y modelos de negocio Ética empresarial Gestionar situaciones de crisis Emprendimiento Audio
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Suscriptor Libro al día PRO
Buen libro pero es verdad que este si que es necesario tener la versión en papel porque es un libro 100%visual para analizarlo con paciencia. No es un libro mas
David Guzmán Quesada
Cuando no sabes por dónde empezar este libro es el que hay que leer
patricio borras
Imprescindible para analizar o crear productos, servicios y empresas
d y
Buenas ideas de generación de modelos de negocio