Resumen del libro
Fijación de precios inteligente
Por: Jagmohan Raju
Alternativas innovadoras a los sistemas tradicionales de fijación de precios
Introducción
Tras un período de arduo trabajo sembrando y cultivando sus campos, un agricultor jamás se diría a sí mismo: “Es tiempo de cosecha, relájate”. Por el contrario, se levantaría aún más temprano y se acostaría todavía más tarde para asegurarse de que se recoge hasta el último grano de la cosecha. Vemos, no obstante, cómo las compañías más sofisticadas, dirigidas por algunas de las personas con la mejor educación del mundo, fallan allí donde acierta el instinto milenario de los campesinos. Ellas también trabajan duro pensando, cuidando y buscando mercados para sus productos, pero prestan escasa atención a la decisión que determina la cosecha de todo ese trabajo: la fijación del precio.
A pesar del papel decisivo que el precio juega en los beneficios empresariales, la realidad es que los directivos encargados de fijarlo rara vez cuentan con estrategias bien definidas para extraer el máximo valor de sus productos. Para muchos de ellos, la fijación de precios no es un trabajo más complejo que elegir los números de la lotería: poner lo que se le ocurra a uno, rezar y esperar que nos toque. Los enfoques que adoptan tienen a menudo un carácter ad hoc y simplista: fijación costo más margen, fijación orientada a la competencia o fijación basada en el consumidor.
En la fijación costo más margen, la empresa primero determina su objetivo de ventas y luego calcula los costos en los que va a incurrir en función de ese objetivo. El precio del producto se fija teniendo en cuenta el coste promedio más un margen de ganancia. Por ejemplo, si Apple planea vender 2 millones de unidades de su iPod, el coste promedio del producto en función de esa cantidad sería 100 $. Suponiendo que el margen de ganancia normal para la compañía es el 70%, el precio de venta de un iPod sería de 170 $. El principal problema de este tipo de fijación es que tiende a distraer a la empresa del cliente y a obviar la importancia de una investigación de mercado detallada. La fijación costo más margen a menudo obliga a las organizaciones a fijar precios inferiores a la media.
La fijación orientada a la competencia consiste, simplemente, en saber el precio de la competencia y fijar el propio más o menos al mismo nivel, algún que otro porcentaje arriba o abajo. Sin embargo, este enfoque reduce la fijación de precios a mera supervisión del precio de la competencia y a ajustes ocasionales en función de este; si la competencia decide hacer lo mismo, el resultado puede tener consecuencias nefastas para el margen de ambos. Esto fue lo que les pasó a Boeing y Airbus: tras una durísima competencia por hacerse con nuevos pedidos rebajando los precios, Boeing salió ganadora, pero su margen no era mayor que el del frutero del barrio, apenas un 1%.
La fijación basada en el consumidor permite suficiente flexibilidad a la empresa a la hora de fijar diferentes precios a diferentes consumidores, aumentándolos o bajándolos en función del poder de compra de cada cliente particular (el caso clásico son los concesionarios de coches). En teoría, la empresa puede obtener un gran volumen de ventas y los mejores márgenes posibles. Sin embargo, este enfoque en la fijación de precios inevitablemente produce rechazo en aquellos consumidores que acaban pagando más que los que saben regatear mejor.
Todos estos enfoques en la fijación de precios no son necesariamente los mejores y, en muchos casos, no son más que atajos a los que recurren los directivos deseosos de eludir el peso de su responsabilidad en la toma de decisiones. Desgraciadamente, ignorar la importancia de la fijación de precios puede resultar fatal en un contexto de una competencia creciente de las empresas asiáticas, de unos clientes cada vez más exigentes y mejor informados, y de una diferenciación en productos cada vez más difícil de realizar.
En el presente libro, sus autores se proponen hacer que el conocimiento sobre la fijación de precios sea más tangible, concreto y divertido. Nos demuestran cómo las estrategias innovadoras en este campo han ayudado a muchas empresas a crear y captar valor, amén de atraer clientes.
A través de las historias que cuentan y los casos que mencionan veremos cómo las empresas fijan el precio de sus productos de muchas maneras diferentes: subiéndolo, bajándolo o, incluso, eliminándolo del todo; y aprenderemos cómo, por qué y cuándo funciona cada estrategia.
La fijación de precios según el sistema “pague lo que quiera”
En octubre de 2007, la banda de música rock alternativa de Inglaterra Radiohead comenzó un experimento: en vez de fijar el precio de su último álbum, In Rainbows, de manera convencional, decidió dejarlo en manos de sus seguidores, que pagarían a voluntad al descargarlo.
La banda había tomado esta decisión después de años de frustración con los canales tradicionales de distribución. Tras haber terminado su contrato con la discográfica EMI en 2003, optaron por no renovarlo aunque habían vendido más de 20 millones de discos por canales convencionales.
La estrategia de fijación de precios que adoptó este grupo musical originó un debate encarnizado en la industria musical. Por un lado estaban los que lo veían como un experimento importante en un sector profundamente afectado por el cambio de la venta física a la virtual. Por el otro, se hallaban los tradicionalistas, para los que el “pague lo que quiera” era una capitulación más ante la piratería.
Una vez terminada la promoción, Radiohead había demostrado que su método era superior a la fijación de precios y distribución convencionales. Más de 1 800 000 personas descargaron el álbum y, aunque el 60% no pagó por él, el otro 40% sí lo hizo, lo cual fue suficiente para que Radiohead lo considerara un éxito.
Según los datos de Comscore, una empresa de supervisión de comercio electrónico de EE. UU., los compradores pagaron un promedio de 2,26 $ por álbum, con lo que, con toda probabilidad, generaron más beneficio para el grupo de música de lo que este hubiera conseguido a través de intermediaros convencionales. Algunos seguidores, incluso, reconocieron que pagaron más de lo que pagarían por un álbum comercial: 20, 30 dólares o incluso más, algo que tampoco hubiera sido posible en el esquema tradicional de precios.
A primera vista, el “pague lo que quiera” no parece tener mucho sentido: ¿por qué pagaríamos por algo si lo podemos tener gratis? No obstante, esta estrategia comercial es más práctica de lo que parece. Un precio fijo hace que cada encuentro entre un vendedor y un comprador sea, hasta cierto punto, hostil: ninguno de los dos se va totalmente satisfecho. El primero, porque nunca le queda claro si el precio que ha puesto es demasiado bajo y ha perdido dinero, o demasiado alto y ha rechazado a un cliente potencial. Y el segundo, porque nunca estará seguro de si la oportunidad que ha encontrado es la mejor o debería haber buscado más.
El “pague lo que quiera” evita todos estos problemas: el vendedor recibe la mejor oferta de cada comprador posible, sin que este último se vaya con la sensación de haber pagado de más. En vez de fijar un precio único, que sería más alto o más bajo de lo que el comprador quisiera pagar, “pague lo que quiera” crea un mercado en el cual el vendedor puede vender a cualquier cliente posible justo al precio que dicho cliente esté dispuesto a pagar.
Aunque esta estrategia de fijación de precios haya existido desde siempre, es ahora cuando un cada vez mayor número de empresas empieza a darse cuenta de las posibilidades que abre. La aparición cada vez más numerosa de productos que son en su totalidad propiedad intelectual y el crecimiento del sector servicios hacen que “pague lo que quiera” sea una alternativa cada vez más práctica.
Cualquier estrategia de fijación de precios “pague lo que quiera” comparte cinco cualidades fundamentales:
1. Un producto con un coste marginal bajo. Cualquier producto con coste marginal bajo (un coste fijo alto para el primer ejemplar y los costes bajos para los ejemplares adicionales) —software o música— es buen candidato para la venta “pague lo que quiera”. No obstante, hay otros productos donde esta manera de vender no sería posible. Un concesionario no puede vender un coche diciendo a sus clientes que “paguen lo que quieran”, porque el coste del impago de un solo cliente superaría el beneficio de decenas de otros pagos de clientes. Los supermercados tampoco podrían adoptar esta estrategia, porque sus costes marginales son muy altos. Pero el software, la música y muchos otros productos basados en la propiedad intelectual tienen un coste marginal bajo y fijo, por lo que el beneficio de la venta de cada ejemplar adicional es casi neto.
2. Un cliente justo. Según Richard Thaler, profesor de la Universidad de Chicago y un pionero economista conductista, la teoría económica clásica, al concebir a los seres humanos como actores intrínsecamente egoístas y racionales, ha obviado el hecho de que estos a menudo responden en función de cómo se les trata. Así, muchas personas tienden a responder a la amabilidad con amabilidad, a la cooperación con cooperación, a la hostilidad con hostilidad, etc. La estrategia “pague lo que quiera” intenta apelar a este sentido de justicia en los consumidores. Radiohead, por ejemplo, obligaba a sus clientes a introducir la cantidad que estuvieran dispuestos a pagar antes de descargar la música. Los que no querían pagar nada tendrían que introducir 0 y esta acción movería su reflejo de justicia, se preguntarían: ¿es justo que no pague nada por el trabajo de otra persona? Cuando la transacción tiene lugar en un entorno social —un restaurante, por ejemplo— el reflejo de justicia se puede fomentar creando una situación donde sería difícil para los clientes pagar nada sin dañar su reputación; por ejemplo, en el restaurante hongkonés de moda Ten Thousand Buddha House, donde se aplica el “pague lo que quiera”, todas las cenas deben reservarse con antelación, con lo que el anonimato se reduce y nadie quiere parecer pobre o tacaño frente a los demás. Lejos de hacer que el cliente pague menos, las situaciones “pague lo que quiera” consiguen a menudo que este pague más. Por ejemplo, los clientes de la cadena londinense Just Around the Corner suelen pagar un 10-20% más que el precio de una comida normal en la ciudad. Cuando el mecanismo de fijación de precios apela al buen lado de los consumidores, consigue sacar lo mejor de ellos.
3. Un producto que se puede vender de manera creíble en un rango de precios muy amplio. El hecho de que para algunas personas Radiohead significara más que para otras fue otra de las razones del triunfo de su campaña. Si el valor percibido de un producto no varía mucho, animar al consumidor a fijar su propio precio puede no ser rentable. Gran parte de los beneficios que se generan según el esquema “pague lo que quiera” se debe a la existencia de muchos consumidores que desconocen la verdadera estructura de costes y sobreestiman el coste real. Un gran número de personas dispuestas a pagar también hace que sea más rentable cobrar a diferentes clientes precios distintos. El vendedor logra establecer una diferenciación en precios adaptada al cliente individual.
4. Un vínculo fuerte entre el comprador y vendedor. Después de que los consumidores hayan establecido una relación con el vendedor, sea unilateral como con el grupo Radiohead o bilateral con un vendedor físico, a menudo quieren devolverle su amabilidad. Este principio es muy importante en la fijación de precios “pague lo que quiera”, porque la decisión de dejar algo es un acto voluntario. Si un camarero ha sido amable y servicial con nosotros nos resultará difícil irnos sin dejar propina, aunque no tengamos obligación legal de hacerlo.
5. Un mercado muy competitivo. La industria musical es una de las más competitivas, no solo por el número de bandas musicales que compiten por la devoción de sus seguidores, sino también por la piratería que tienta a esos mismos seguidores a no pagar nada por la música que escuchan. En este mercado, frente a un precio fijado por los grupos musicales o las discográficas y un consecuente escaso número de compras, el “pague lo que quiera” puede ser un mecanismo superior, incluso para optimizar los beneficios. En cualquier mercado, “pague lo que quiera” bien puede ser una alternativa para las empresas a una ruinosa guerra de precios. Cuando el consumidor paga lo que quiere, los precios en el mercado adquieren autonomía y las empresas que compiten ya no fijan los precios. Dado que no los fijan, no podrán y no querrán competir por ellos.
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Biografía del autor
Jagmohan Raju
Jagmohan S. Raju
es profesor y director de la cátedra Joseph J. Aresty en la Wharton-Indian School of Business Program. El Profesor Raju es conocido internacionalmente por sus investigaciones sobre estrategias de fijación de precios, programas de cupones-descuento, gestión de marcas blancas y compensaciones de la fuerza laboral.
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Ficha técnica
Editorial: Wharton School Publishing
ISBN: 9780137071876
Temáticas: Marketing y ventas
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