Resumen del libro
Estrategias poco convencionales para reinventar su carrera profesional
Por: Herminia Ibarra
Un método efectivo para descubrir tu más preciada identidad laboral
Introducción
Todo el mundo experimenta la transición hacia una nueva vida laboral como una época de confusión, pérdida, inseguridad e incertidumbre. Un cambio real de dirección es siempre mucho más aterrador que pasar a un puesto similar en una nueva empresa o sector, o un movimiento horizontal hacia una función distinta en un campo que ya conocemos bien.
En este libro, Herminia Ibarra, profesora de Comportamiento Organizativo en INSEAD, nos presenta un nuevo modelo de reinvención profesional. Mientras que la sabiduría convencional afirma que antes de cambiar tenemos que saber qué queremos hacer, Ibarra afirma que solo podemos saber si hacemos y experimentamos. La transición profesional no es un camino directo hacia una identidad predeterminada, sino un viaje tortuoso a lo largo del cual probamos un conjunto diverso de “personalidades posibles” en las que podemos convertirnos.
El proceso activo de reinvención profesional tiene tres ejes de “identidad profesional”: la experimentación con nuevas identidades profesionales, la interacción con nuevas redes de contactos y el dar sentido a lo que nos sucede teniendo en consideración las posibilidades emergentes.
Posibles personalidades
Independientemente del punto de partida, nuestras ideas del cambio de carrera profesional varían a lo largo del camino a medida que cambiamos. Y luego nos sorprende ver dónde hemos ido a parar. Por estas razones, y por mucho que nos gustaría poder hacerlo, es imposible planificar y programar el camino de la reorientación.
La mayoría de la gente se embarca en el proceso de cambio profesional siguiendo el método de planificar e implementar, que consiste en los siguientes cuatro pasos lógicos:
- Investigar campos profesionales (conocer nuestros intereses y las mejores habilidades para encajarlos con profesiones y sectores).
- Desarrollar un mínimo de dos caminos distintos (bien una variación de lo que hacemos actualmente o bien una profesión completamente distinta).
- Salir al mercado para verificar la situación real.
- Generar un objetivo de carrera profesional y desarrollar una estrategia para alcanzarlo.
Este método puede ser una herramienta útil para nuestro autoconocimiento, pero la autovaloración compartimentada y la secuencia lineal que implica no tienen en cuenta el aspecto más importante del proceso de reorientación: que aprendemos de manera iterativa y a través de múltiples estratos. A medida que investigamos, la nueva información obtenida influye sobre nuestra forma de buscar y absorber la información adicional. Y es a través de este denso proceso que va hacia atrás y hacia delante que llegamos a las mejores opciones profesionales.
Para empezar este proceso, debemos reformular las preguntas y abandonar las cuestiones convencionales que propugnan los asesores profesionales (“¿Quién soy?”) a favor de alternativas con un final más abierto (“De las muchas personalidades posibles en que puedo convertirme, ¿cuál es la que más me intriga? ¿Cuál es más fácil de poner a prueba?”). Empezar depende de si estamos intentando descubrir nuestra verdadera personalidad o de si, en cambio, estamos intentando poner a prueba y evaluar distintas alternativas.
En el primer caso, y más a menudo de lo que creemos, el enfoque de la verdadera personalidad (asumir que la carrera profesional “perfecta” existe y que el ejercicio de comprender nuestro interior nos dará las pistas necesarias para encontrarla) suele paralizarnos. Si no sabemos de qué se trata, nos negaremos a elegir. Mientras esperamos la iluminación interior, dejaremos pasar las oportunidades.
Incluso si conseguimos superar esta parálisis, la implementación de nuestra supuesta verdadera personalidad consumirá el grueso de nuestro tiempo y paciencia en la transición de carrera profesional. El reparto del tiempo, de la atención y de la energía que sugiere el modelo de la verdadera personalidad es contrario al proceso de cambio efectivo, que es abierto, tentativo y exploratorio.
¿Cómo podemos identificar un conjunto de personalidades posibles? Veámoslo con un ejemplo: Charlotte Donaldson, una gestora de valores francoamericana de cuarenta y seis años de edad, creó una lista de posibles direcciones que podía tomar dos semanas después de abandonar su trabajo de agente financiera para dedicar su tiempo a un cambio de carrera profesional. Lo anotó todo, desde las ofertas concretas a los intereses más vagos:
- Convertirse en headhunter de ejecutivos financieros de una de las principales empresas especializadas. (“Sé de alguien que vive muy bien trabajando para ellos”).
- Hacer algo en comunicación o relaciones con el inversor. (“Hablo bien en público. Debería explotar todo lo que he hecho relacionado con el mundo de las finanzas”).
- Combinar la banca privada con el arte (“Trabajé con alguien de Sotheby’s que ofrecía asesoría de inversiones a los coleccionistas de arte; me encanta el arte contemporáneo”).
- Trabajar como agente para otra empresa. (“Tengo una oferta”).
- Volver a la universidad y estudiar lingüística o historia. (“Me interesa la opinión política, escribir ensayos, revisar libros. Me gustaría explorar la posibilidad de escribir”).
- Hacer algo relacionado con la gastronomía, el vino y Francia, trabajar como contacto con los Estados Unidos. (“Tengo muchos intereses relacionados con la gastronomía. Conozco a varios dueños de restaurantes”).
- Hacer otra cosa que aprovechara su historial bilingüe y bicultural.
- Responsabilizarse de una marca de lujo internacional no conocida. (“Me interesan los productos del nicho de gama alta relacionados con el hogar, como la porcelana o el cristal. Cuando estuve trabajando en Asia, me planteé la idea de iniciar un negocio de exportación”).
Su lista es igual que muchas otras. Una relación de personalidades posibles tiene siempre una favorita. La lista suele empezar con lo que queda enmarcado como la “opción razonable”, la que explota el pasado, pero en un nuevo contexto o trabajo. El tono utilizado para describir este camino traiciona su falta de atractivo. Típicamente, la lista incluye algo que en realidad no queremos hacer. A veces incluye modelos que podemos imitar, personas a quienes nos gustaría parecernos. Con más frecuencia de lo esperado, incluye asimismo cosas que en realidad no tenemos la intención de investigar, pero que añaden color a la lista o que aparecen en ella para completarla.
Muchos de nosotros, igual que Charlotte, preparamos la lista y lo único que conseguimos es sentirnos confusos y abrumados por un rango de posibilidades tan amplio. Pero es lo que sucede después de crear la lista lo que determina todo: es entonces cuando debemos movernos con rapidez para poner en práctica uno de los puntos de la lista, como mínimo.
Este periodo de prueba entre lo viejo y lo nuevo en el que nos dedicamos a reconstruir el conjunto de posibilidades en que podemos llegar a convertirnos es el tema del siguiente capítulo.
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Biografía del autor
Herminia Ibarra
Herminia Ibarra es profesora de Comportamiento Organizativo en INSEAD, escuela de negocios internacional con base en Fontainebleau, Francia, donde imparte clases en los programas de máster y para ejecutivos. Antes de que entrara a trabajar para INSEAD, fue durante trece años miembro del equipo de profesorado de la Harvard Business School.
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