Resumen del libro
Introducción
En su libro clásico Empresas que sobresalen, Jim Collins habla de la importancia de que al autobús de las empresas con éxito “suban las personas adecuadas”, un eufemismo con el que alude a la contratación y conservación de los empleados que encajen en la cultura de la empresa. Este es un concepto relativamente sencillo y lógico. Sin embargo, suele pasarse por alto, ya que muchos líderes contratan basándose sobre todo en la capacidad y los conocimientos técnicos.
Para las organizaciones seriamente comprometidas con convertir el trabajo en equipo en una realidad de su cultura, estoy convencido de que las “personas adecuadas” son las que tienen en común esas tres virtudes: humildad, hambre y empatía. Me refiero a ellas como virtudes porque la palabra “virtud” es sinónimo de “calidad” y “activo”, pero también conlleva la idea de integridad y moralidad. La humildad, que es la más importante de las tres, es sin duda una virtud en el sentido más profundo de la palabra. Hambre y empatía pertenecen más a la categoría de la calidad o el activo. Así pues, la palabra “virtud” las refleja a todas.
Como es natural, para reconocer y promover a los miembros humildes, con hambre y empatía de un equipo, o para convertirse en uno, lo primero que se necesita es comprender con exactitud lo que estas tres palabras engañosamente sencillas significan y la manera en que “las tres juntas” constituyen las virtudes esenciales del jugador ideal de equipo.
La definición de las tres virtudes
Humildad. En el contexto del trabajo en equipo la humildad es, en buena medida, lo que parece ser. Los jugadores de equipo que destacan carecen de un ego desmedido y no les preocupa el estatus. Estas personas se apresuran a señalar las contribuciones de los demás y son remisos a la hora de recabar atención para sí mismos. Además, comparten el mérito, ponen al equipo por encima de sí mismos y definen el éxito como algo colectivo antes que individual. Así pues, no resulta sorprendente que la humildad sea el atributo individual más importante e indispensable de un jugador de equipo.
Lo sorprendente es que muchos líderes que valoran el trabajo en equipo toleran a personas que no son humildes. Contratan a regañadientes a personas egocéntricas y luego lo justifican simplemente porque tales personas poseen los conocimientos deseados. O bien ven el comportamiento arrogante de un empleado y no toman cartas en el asunto, invocando a menudo como excusa las aportaciones individuales de esa persona. El problema, claro está, es que los líderes no consideran el efecto que una persona arrogante y egocéntrica ejerce sobre el rendimiento general del equipo.
Existen dos tipos básicos de personas que carecen de humildad, y es importante y hasta crucial comprenderlos, porque son diferentes entre sí y repercuten en el equipo de forma distinta. El tipo más evidente es el de las personas abiertamente arrogantes que lo centran todo en ellas. Son fáciles de identificar porque tienden a alardear y a acaparar la atención. Es el tipo clásico de persona que se mueve por el egoísmo y que menoscaba el trabajo en equipo al favorecer el resentimiento, la división y las intrigas. La mayoría hemos visto este comportamiento numerosas veces a lo largo de nuestras carreras profesionales.
El siguiente tipo es mucho menos peligroso, pero aun así vale la pena comprenderlo. Son las personas que carecen de confianza en sí mismas, aunque son generosas y positivas con los demás. Así, suelen minimizar sus propios talentos y aportaciones, y en consecuencia los demás las consideran erróneamente humildes. Pero esto no es humildad. Si bien a todas luces no son arrogantes, su incapacidad para comprender su propia valía es también una violación de la humildad. La gente verdaderamente humilde no se ve a sí misma superior a lo que son, pero tampoco desprecian sus talentos y contribuciones. C. S. Lewis hablaba de este equívoco sobre la humildad cuando dijo: “La humildad no es pensar menos de ti mismo, sino pensar menos en ti mismo”.
Una persona con un sentido de la propia valía desmesuradamente reducido a menudo perjudica a los equipos por no defender sus ideas o por no llamar la atención sobre los problemas que observa. Aunque esta clase de falta de humildad es menos perturbadora y evidente que otros tipos más negativos, hace mella, no obstante, en el rendimiento óptimo de los equipos.
Lo que ambos tipos tienen en común es la inseguridad. La inseguridad provoca que algunas personas transmitan un exceso de confianza en sí mismas y que otras minimicen sus propios talentos. Y si bien estos tipos no son iguales en lo tocante a la naturaleza de los problemas que crean en un equipo, uno y otro menoscaban el rendimiento.
Hambre. Las personas con hambre siempre están buscando algo más. Más cosas que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. A la gente con hambre casi nunca la tiene que presionar un jefe para trabajar más, porque es emprendedora y diligente. Estas personas están pensando permanentemente en el paso siguiente, en la siguiente oportunidad. Y detestan la idea de que se les pueda considerar vagos.
No es difícil comprender por qué es fantástico contar con personas así en un equipo, aunque es importante reparar en que algunos tipos de hambre no son buenos para un equipo y que, incluso, son malsanos. En algunas personas, el hambre puede estar orientada en un sentido egoísta que no busca el bien del equipo, sino el del individuo. Y en algunas otras, el hambre puede llevarse hasta el extremo de que el trabajo adquiera demasiada preponderancia, consumiendo la identidad del empleado y dominando su vida. Cuando hablo de hambre, estoy pensando en la clase saludable, la que consiste en un compromiso razonable y sostenible de hacer bien un trabajo y de redoblar los esfuerzos cuando se necesite.
De acuerdo, pocos líderes ignorarán a sabiendas la falta de hambre en su gente, seguramente porque las personas improductivas y sin pasión tienden a destacar y a provocar problemas evidentes en un equipo. Por desgracia, con demasiada frecuencia los líderes no avezados contratan a estas personas, porque la mayoría de los aspirantes saben cómo transmitir engañosamente un sentimiento de hambre durante las entrevistas normales. De resultas de ello, estos líderes pierden una cantidad desmesurada de tiempo en intentar motivar, castigar o despedir a los miembros sin hambre de su equipo una vez que están a bordo.
Empatía. De las tres virtudes, esta es la que necesita mayores aclaraciones, porque no es lo que podría parecer; no se trata de la capacidad intelectual. En el contexto de un equipo, la empatía únicamente hace referencia al sentido común al tratar a las personas. Tiene mucho que ver con la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar atento. Las personas empáticas suelen saber lo que está pasando en una situación grupal y cómo tratar con los demás de la manera más eficaz. Hacen buenas preguntas, escuchan lo que dicen los otros y no pierden el hilo en las conversaciones.
Algunos podrían referirse a esto como inteligencia emocional, que no sería una mala comparación, pero la empatía es probablemente algo ligeramente más sencillo. Las personas empáticas simplemente se apoyan en su buen juicio e intuición para abordar las sutilezas de las dinámicas grupales y para valorar el impacto que tienen sus palabras y sus acciones. Por tanto, estas personas no dicen ni hacen cosas —ni dejan de decir y hacer cosas— sin tener en cuenta las reacciones de sus colegas.
Tengan presente que ser empático no implica necesariamente tener buenas intenciones. Las personas empáticas pueden utilizar sus talentos para fines buenos o malos. De hecho, algunas de las personas más peligrosas de la historia se han caracterizado por su empatía.
La combinación de las tres virtudes. Si piensan que estas tres virtudes parecen hasta cierto punto obvias, sería el primero en darles la razón. Considerándolas individualmente, me resisto a presentarlas de una manera que sugiera que creo que son novedosas o nuevas. Lo que hace poderosas y únicas a la humildad, el hambre y la empatía no son los atributos individuales en sí, sino más bien la necesaria combinación de los tres. La simple ausencia de una de estas virtudes en el integrante de un equipo hace que el trabajo grupal se vuelva notablemente más difícil y a veces imposible.
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Biografía del autor
Patrick Lencioni
Patrick Lencioni es presidente de The Table Group, consultora especializada en la optimización del trabajo en equipo. Ha asesorado a ejecutivos de empresas como Microsoft o Visa, entre otras, y es autor de los bestsellers Las cuatro obsesiones de un ejecutivo, Las cinco disfunciones de un equipo y Reuniones que matan.
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Ricardo Alvarez
Excelente tema el poder identificar el jugador ideal del equipo y como ir llevando al resto del equipo a este mismo esquema de trabajo, muy claras los lineamientos para poder aplicar el modelo
patricio borras
toca un tema fundamental El manejo de estas necesidades, relanza un equipo, o lo hunde en caso contrario.