Resumen del libro
Enseña lo que sabes
Por: Steve Trautman
Formación de nuevos empleados a través de un plan de “mentoring”
Introducción
En cualquier medio laboral existe la necesidad de intercambiar conocimientos, enseñar y aprender. No obstante, son escasas las personas que saben cómo llevar a cabo estas actividades. Este libro quiere ser un manual para la transferencia del conocimiento. Ofrece una serie de herramientas prácticas para quienes tienen que organizar su saber y experiencia profesionales en capítulos manejables, transferirlos a los destinatarios y cerciorarse de que han sido comprendidos correctamente. El contenido del libro se basa en la experiencia del autor como organizador de talleres de “mentoring” y comunicación en Microsoft, Nike, Boeing, el Ejército, las Fuerzas Aéreas y la Guardia Costera de EEUU, etc. Todos esos talleres se han basado sobre el mismo pilar: cómo las personas con experiencia pueden enseñar a sus colaboradores a mejorar en la ejecución de sus tareas.
La facilidad del “mentoring” o su dificultad pueden influir considerablemente en los momentos de transición que viven las organizaciones y sus plantillas: la formación de un nuevo empleado, la recuperación del funcionamiento tras una reorganización, la introducción de una nueva tecnología, la fusión con otra compañía, etc. En todas estas situaciones se recurre al “mentoring”, el proceso donde uno enseña lo que sabe o bien aprende lo que otros dominan, mientras que todos se benefician de una comunicación clara, concisa y productiva.
El papel de cada uno en el proceso de “mentoring”
La tutoría de un empleado sobre otro es el modo más extendido de enseñar a alguien a desempeñar las funciones propias de su nuevo puesto de trabajo. Este papel de guía a menudo figura entre las responsabilidades laborales que se nos asignan y se sobreentiende que debemos asumirlo si formamos parte de un equipo. Los grados de “mentoring” cubren un espectro que oscila entre estos dos extremos:
- “Mentoring” activo: el mentor da la bienvenida al nuevo empleado, le acompaña hasta su puesto, le ayuda a configurar su terminal de trabajo, le presenta al resto de los miembros del equipo, le asigna algún trabajo, programa reuniones con él, etc.
- “Mentoring” pasivo: en este caso, el mentor tan sólo se limita a contestar las posibles preguntas del recién llegado.
Ocupar cualquier posición como mentor dentro de este espectro funciona con normalidad si los papeles se han debatido previamente y han quedado bien definidos. En ese sentido, el primer paso hacia un correcto desarrollo del proceso de “mentoring” debe ser clarificar los roles constituyentes de gerente, mentor y aprendiz. Los mentores, o personas encargadas de transmitir el conocimiento, pueden agruparse en dos categorías:
- Los mentores primarios: son aquellos empleados a los que se recurre con regularidad para desarrollar este papel. Orientan a los empleados nuevos o asumen su papel a más largo plazo cuando se trata de formar a alguien en su nuevo puesto tras una reorganización general. Este grupo de mentores vela por las necesidades generales de sus aprendices, responde a sus preguntas y les entrena en conocimientos específicos.
- Los mentores “silo”: son expertos en una materia, con un profundo “silo” de saberes. Son más aptos para transmitir a los aprendices los entresijos de su especialidad que para ser mentores primarios. Algunos de ellos establecen, enseñan y supervisan una práctica estandarizada entre los empleados. Otros controlan la calidad, en particular cuando el gerente no es el experto en la materia.
Los gerentes. Los gerentes son aquellos supervisores, directores de proyecto, jefes de equipo, etc., que utilizan las herramientas e ideas del “mentoring” para promover la comunicación general y mejorar la gestión de sus recursos humanos. Ellos identifican a los mentores “silo” y les solicitan su colaboración para actuar como tales entre los otros empleados. También asignan un mentor primario a cada nuevo empleado para facilitar su integración en el equipo.
Los aprendices. Por aprendices se entiende principalmente “empleados recién llegados”, pero también se incluye a quienes entran a formar parte de un equipo recientemente creado o a los que están a punto de utilizar una tecnología puntera. Pueden ser trabajadores internos, trabajadores temporales, clientes o gerentes.
La importancia de los roles. La diferencia entre definir correcta o incorrectamente los papeles en la relación gerente-mentor-aprendiz se observa en el ejemplo siguiente.
En una fábrica imperaba la costumbre de ofrecer al nuevo contratado, en primer lugar, la formación en seguridad y, acto seguido, ponerle a trabajar en la cinta junto a cualquier otro empleado que en ese momento estuviera allí. Se esperaba así que este último cumpliese una función de mentor, de la que se le avisaba normalmente al comenzar la jornada. El resultado de este proceder, por lo demás bastante común, fue que:
- No todos los aprendices consiguieron realizar su tarea satisfactoriamente. Aunque los empleados-mentores montaban correctamente el producto, los aprendices no siempre lograban el mismo nivel que sus instructores.
- Algunos empleados-mentores asumían un papel activo al enseñar a los aprendices el funcionamiento de la terminal de trabajo: les pasaban la documentación necesaria, les explicaban las distintas fases del proceso, les aconsejaban sobre cómo reducir los desechos y mantener la calidad y les exponían los pasos más comunes que dar para la resolución de problemas. Otros, en cambio, se limitaban a realizar su trabajo, dejaban observar al aprendiz y respondían a sus preguntas sólo si eran interpelados. Ninguno de los mentores intentó prolongar su papel más allá de su turno ni hizo un seguimiento del nuevo empleado.
- Los supervisores también ejercían papeles diferentes respecto al aprendiz: algunos le atendían con regularidad, controlaban la calidad y respondían a sus preguntas. Otros delegaban todas esas funciones en el mentor. Por lo tanto, el resultado fue desigual: algunos aprendices recibieron un buen apoyo, mientras que la formación de otros fue deficiente.
- A menudo, los aprendices no sabían qué hacer: si observar o ayudar, leer el manual antes de observar, hacer o no preguntas; ignoraban si el puesto donde recibían la instrucción era al que después serían asignados o si sólo estaban allí para hacerse una idea general de la fábrica. Tampoco sabían si tenían que realizar exactamente lo mismo que su tutor o disponían de un margen propio.
Como puede apreciarse en este caso, los papeles y las expectativas de cada uno de los actores en el proceso de “mentoring” eran múltiples y estaban mal definidos; las pérdidas en términos de calidad, desechos y producción fueron considerables. Para subsanar estas deficiencias, la gerencia adoptó una serie de medidas urgentes de corrección:
- Identificar en cada turno a unos cuantos empleados con experiencia y asignarles el papel de mentores primarios. A estos les correspondió establecer la relación con el aprendiz, responder a sus preguntas y asegurarse de que se sintiera parte del equipo.
- Reunir a los mentores “silo” de entre los mejores empleados de la fábrica para cada turno. Su función consistió en servir como ejemplo de trabajador modelo para el nuevo empleado.
- Los supervisores definieron el papel de los mentores “silo” en términos de su participación activa o pasiva y les proveyeron de instrucciones por escrito sobre cómo adiestrar a los nuevos empleados.
- Se celebró una primera y breve reunión de unos 10 minutos de duración entre el aprendiz, el supervisor y el mentor al inicio de cada turno: el fin era dejar claros los papeles respectivos, establecer los objetivos concretos y decidir cuándo reunirse de nuevo.
- Previamente, se había dado a los mentores la formación necesaria sobre cómo transferir sus conocimientos y las herramientas precisas para hacerlo de manera consistente.
Tras la adopción de estas medidas, los resultados fueron favorables e inmediatos: los aprendices alcanzaron pronto el nivel esperado de productividad, los mentores se sentían cómodos en su papel una vez que entendieron lo que se esperaba de ellos y el proceso en su conjunto se recondujo a su cauce natural.
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Biografía del autor
Steve Trautman
Steve Trautman es autor de los programas “Practical Leader Series” y “Peer Monitoring Workshop”, responsables de que miles de líderes, ejecutivos y empleados hayan fortalecido sus habilidades comunicativas, su rendimiento y la gestión de los cambios.
Trautman desarrolló el prototipo de su programa de “mentoring” en Microsoft a principios de los 90, como solución a las necesidades de aprendizaje intensivo in situ que los procesos de desarrollo de software requerían. Desde entonces, el programa ha sido permanentemente actualizado y aplicado en diferentes empresas.
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Luis Alejandro Agudelo
Este libro me dio algunas claves para diseñar mi propio plan de mentoring para nuevos empleados, en donde les va a quedar claro la visión de la empresa, la importancia de su puesto en esta visión, lo que necesita para cumplir su función y comprender las expectativas.
Javi Viteri
Excelente. Aplicable a todos los ámbitos