Resumen del libro
Introducción
Toda empresa es vulnerable, por grande que sea. No importa lo que ha logrado, no importa lo lejos que ha llegado, no importa cuánto poder ha acumulado… es vulnerable al declive.
El declive de una empresa es como una enfermedad: más difícil de detectar pero más fácil de curar en las primeras fases y más fácil de detectar pero más difícil de curar en las tardías. Una empresa puede parecer fuerte por fuera, pero estar ya enferma por dentro, en peligro y a punto de caer por un precipicio.
Jim Collins, uno de los académicos más reconocidos del mundo de la empresa, estudia en el presente libro los factores que arrastran a las grandes empresas a la ruina. Su método comparativo nos ayuda a ver con más claridad los factores correlacionados con el ascenso y la caída de las grandes compañías.
El resultado de sus investigaciones está plasmado en un modelo de cinco fases que nos permite conocer los síntomas de la caída. Únicamente si somos capaces de predecirla y detectarla precozmente estaremos en condiciones de revertirla a tiempo.
Según Collins, las fases de declive de una empresa son estas:
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La arrogancia nacida del éxito.
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La persecución indisciplinada del crecimiento.
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La negación del riesgo y el peligro.
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La búsqueda desesperada de la salvación
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Capitulación: ser insignificante o morir.
Las empresas excelentes pueden tropezar y recuperarse. No es posible volver de la fase 5, pero, en cambio, la fase 4 todavía tiene salida. Muchas compañías terminan cayendo, pero la investigación de Collins indica que el declive empresarial es, en gran parte, autoinfligido y que la recuperación está, en gran medida, en nuestras manos.
Fase 1: La arrogancia nacida del éxito
El concepto de hibris, que se remonta a la antigua Grecia, es el que mejor define la arrogancia que caracteriza la primera fase de declive. Hibris es el orgullo desmedido, que hace caer a un héroe, o bien una arrogancia desmesurada que causa sufrimiento al inocente.
La arrogancia se encuentra en los saltos indisciplinados dados en áreas en las que una empresa no puede llegar a ser la mejor; en la búsqueda del crecimiento, más allá de lo que puede abarcar con excelencia; en las decisiones audaces de sus directivos cuando todo está en contra; en su negación de la posibilidad de que pueda estar en peligro debido a amenazas externas o erosión interna; se encuentra, por último, en una de sus formas más insidiosas: la negligencia arrogante.
En este sentido es ilustrativo el caso de la compañía Circuit City. La empresa había dado el salto de buena a extraordinaria en un proceso que empezó a cobrar impulso a comienzos de los años setenta, bajo el inspirado liderazgo de Alan Wurtzel. La compañía había montado CarMax, una innovadora aplicación del know-how que poseía en materia de grandes superficies al negocio de coches de segunda mano. También se entusiasmó con una aventura denominada Divx. Utilizando un reproductor especial de DVD, los clientes podrían alquilar un DVD por tanto tiempo como quisieran antes de reproducirlo, usando un sistema de encriptación para abrir el DVD y poder verlo. La ventaja era que no tenían que devolver enseguida el DVD al videoclub.
Como muchas ascensiones a la excelencia, la de Circuit City fue fruto de un gran esfuerzo, como el que se requeriría para hacer funcionar un engranaje gigantesco y pesado: cada empuje se agrega al anterior, multiplica el esfuerzo invertido y genera impulso que sostiene el movimiento. Una vez que una organización ha puesto en marcha un engranaje, puede crear un segundo engranaje y después un tercero. Pero para seguir teniendo éxito en un área de actividad específica, es necesario seguir empujando ese engranaje con la misma intensidad que cuando se puso en marcha, algo que Circuit City no hizo. Su declive es un ejemplo perfecto de negligencia arrogante:
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Construimos un engranaje que funciona bien.
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Asumimos la idea de que las nuevas oportunidades sustentarán nuestro éxito mejor que el engranaje inicial, bien porque nos enfrentamos a una amenaza inminente o porque encontramos que las otras oportunidades son más interesantes.
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Distraemos nuestra atención creativa en nuevas aventuras y no logramos mejorar nuestro engranaje principal.
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Las nuevas operaciones fracasan rotundamente, nos quitan nuestra mejor energía creativa o tardan más en funcionar de lo esperado.
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Dirigimos nuestra atención creativa de nuevo a nuestro engranaje principal, pero nos damos cuenta de que está perdiendo potencia y se tambalea.
Un core business que satisface una necesidad humana fundamental —y en el que nos hemos convertido en los mejores del mundo— raramente se vuelve obsoleto. Circuit City no cometió un error invirtiendo en CarMax o Divx, ambos conceptos de negocio completamente nuevos. Y, aunque el segundo fracasó, el primero hubiera sido mejor conservarlo en vez de venderlo.
La lección que se extrae es que la compañía se hizo vulnerable por no revitalizar sus grandes superficies de electrónica con tanta pasión e intensidad como cuando creó dicho negocio dos décadas antes. Una de las mayores oportunidades de crecimiento se encontraba precisamente en su core business, algo que supo aprovechar a la perfección otra compañía, Best Buy.
Richard Schulze, el fundador de la empresa, había dado con un gran concepto: anunciarse masivamente, poner a la venta mucho material de marca en un lugar sin pretensiones y ofrecer precios bajos. Según este descubrimiento invirtió todo su dinero en la creación de una gran superficie de electrónica de consumo a la que llamó Best Buy.
Entre 1985 y 1988, Best Buy abrió cuarenta grandes superficies en la región central de Estados Unidos, llamándolas tiendas Concept I. En 1989, tras haber preguntado de manera sistemática a sus clientes cómo podría mejorarse la experiencia de compra, Best Buy creó su modelo de tienda Concept II, que sustituyó la cultura de la venta a comisión por una cultura del asesoramiento, orientada a ayudar al cliente a encontrar la mejor solución. En 1995, Best Buy creó las grandes superficies Concept III, llenas de atractivas maneras de conocer los productos: puntos de información con pantalla táctil, interiores de automóvil simulados para poder probar sistemas de sonido, puntos de escucha de CD, etc. En 1999, siguió adelante con las tiendas Concept IV, diseñadas para ayudar a los clientes a manejarse en la confusa profusión de nuevos productos de electrónica que estaban inundando el mercado. La compañía siguió evolucionando y en 2003 añadió los Geek Squads, espacios destinados a asistir a los clientes desconcertados por la informática.
Hasta finales de los años noventa, los altos directivos de Circuit City no se tomaron en serio la amenaza de Best Buy. Sin embargo, si hubieran invertido tanta energía creativa en mejorar su negocio de grandes superficies para convertirlo en alternativa de Best Buy y hubieran captado la mitad del crecimiento de su competidor entre 1997 y 2006, habrían obtenido casi el doble de ingresos que obtuvieron en dicho periodo.
Desatender el potencial de nuestro engranaje principal o descuidarlo por concentrar la atención en “la siguiente gran cosa” pensando que los éxitos continuarán de forma automática es arrogancia. Incluso si nos enfrentamos a la inminente extinción de nuestro core business, más vale salir de manera definitiva de él o renovarse obsesivamente que poner el piloto automático.
La renovación debe ser creativa y constante, a semejanza de lo que hizo Best Buy cuando pasó del Concept I al Concept II y Concept III, etc. Es como ser un artista, que persigue a la vez la excelencia imperecedera y la creatividad impactante. Picasso no se renovó abandonando la pintura y la escultura para convertirse en novelista o banquero; toda su vida pintó, pero lo que hizo fue progresar a través de diferentes fases creativas —de su periodo azul al cubismo y el surrealismo— todo ello dentro de su actividad primordial.
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Biografía del autor
Jim Collins
Jim Collins es uno de los gurús más respetados, citados y leídos del mundo del management. Lleva años estudiando el comportamiento de las empresas, desde las más pequeñas start-ups hasta las mayores multinacionales. Escribe habitualmente en revistas como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA Today y Harvard Business Review. De sus libros Empresas que perduran (Paidós, 1996) y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011) se han vendido más de tres millones de ejemplares, y han sido traducidos a 35 idiomas. Además, este último fue elegido por BusinessWeek como el mejor de la década.
Jim empezó su carrera como profesor e investigador en la Graduate School of Business de Stanford. En 1995 fundó un centro de estudios de management en Boulder, Colorado, donde dirige a su equipo de investigación e imparte seminarios a ejecutivos de grandes compañías y a instituciones públicas. Es licenciado en Administración de Empresas y Matemáticas por la Universidad de Stanford y posee títulos honoríficos de doctorado por la Universidad de Colorado y la Peter F. Drucker School of Management.
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ANA MARTINEZ BUJANDA
Aunque pueda parecer algo negativo el título creo que debe hacernos reflexionar para tomar las medidas antes. Me ha gustado mucho.