Resumen del libro
Introducción
A comienzos de 2009, cuando la economía internacional se vino abajo, los jefes de ventas de empresas de todo el mundo se enfrentaron a un problema enorme: de repente, los clientes habían desaparecido. Sin embargo, un pequeño número de vendedores, con unas cualidades únicas, seguía vendiendo como en los mejores tiempos. Para saber por qué, el Sales Executive Council (SEC), una entidad del Corporate Executive Board, realizó durante cuatro años un estudio acerca de la productividad de los vendedores de empresa a empresa (Business to Business, o B2B) que abarcó docenas de compañías y a miles de vendedores.
El análisis de los resultados reveló que había un tipo de vendedor que se destacaba con diferencia de los demás y cuyos resultados eran independientes de la coyuntura económica. Estos vendedores estrella superan a los corrientes en casi un 200 %.
Hoy, más que nunca, es necesario contar con un profesional de ventas de una clase especial. Y la necesidad de comprender lo que hace este vendedor, el Vendedor Desafiante, nunca ha sido más apremiante. Pero ¿qué habilidades, modos de actuar, conocimientos y actitudes tienen mayor importancia para alcanzar grandes resultados? ¿Cómo puede forjar este tipo de vendedores en su equipo de ventas y transformar su organización comercial en una máquina de Vendedores Desafiantes? Estas son las preguntas que trataremos de responder a continuación...
La venta de soluciones
La venta de soluciones es una técnica comercial que va más allá de la tradicional venta transaccional de productos individuales (por lo general basada en el precio o el volumen) y consiste en la venta consultiva de “paquetes” de productos y servicios. La clave de su éxito reside en la creación de ofertas comerciales muy completas que no solo satisfacen las necesidades del cliente de una manera única y valiosa, sino que, además, a la competencia no le resulta fácil copiar. Las mejores soluciones no son solo únicas, sino que lo son de manera sostenible y permiten responder a los problemas del cliente de maneras nuevas o más económicas.
La venta de soluciones se ha vuelto muy popular en las ventas de empresa a empresa (B2B). Y no es de extrañar, porque los proveedores tratan de huir de una presión continua hacia la indiferenciación, que aumenta de manera espectacular conforme productos y servicios se parecen cada vez más unos a otros. Según nuestras investigaciones, alguna variedad de venta de soluciones es ya una estrategia de ventas dominante en casi todos los sectores de la economía.
La venta de soluciones exige no solo que comprendamos los problemas o desafíos subyacentes que tiene el cliente igual de bien o mejor que él mismo, sino que además podamos identificar medios nuevos y mejores para responder a esos retos, articular beneficios claros usando unos recursos limitados para resolver el problema, en comparación con la competencia, y determinar el sistema adecuado para medir el éxito. Y la única manera de conseguir todo esto es hacerle al cliente un montón de preguntas. Así pues, el vendedor se pasa una gran cantidad de tiempo preguntando cosas como “¿Qué le impide dormir por la noche?”, en un intento por comprender plenamente los problemas que el cliente tiene para competir.
El problema de todo este “descubrimiento” es que, con frecuencia, puede acabar pareciendo un prolongado partido de ping-pong entre el proveedor y el cliente. El cliente explica sus necesidades, el vendedor resume su interpretación, el cliente confirma si el vendedor lo ha entendido bien o no, el vendedor elabora una propuesta, el cliente la revisa y la corrige, y así sucesivamente.
Esta danza no solo entraña una importante participación de numerosas y diferentes partes interesadas en la empresa del cliente, teleconferencias y presentaciones, sino que, desde el punto de vista del cliente, la mayor parte de este esfuerzo se produce temprano, antes de que vea ningún valor. La verdad es que pensar que va a sacar algo a cambio de tantas molestias es un acto de fe por su parte.
Esto ha conducido a algo que llamamos “fatiga de la venta de soluciones”. Conforme la complejidad de este tipo de venta ha ido en aumento, también la carga que representa para el cliente se ha incrementado, haciendo que se relacione con los proveedores de una manera muy diferente. En realidad, hemos detectado tres tendencias en la conducta compradora del cliente.
Primero, hemos visto un aumento considerable de la necesidad de consenso a fin de cerrar acuerdos. Como los beneficios de comprar una solución compleja son tan inciertos, incluso los ejecutivos del más alto nivel, con una gran autoridad para tomar decisiones, se muestran reacios a aventurarse para decidir una compra importante sin el respaldo de su equipo.
Y, claro, esa necesidad de consenso tiene enormes repercusiones para la productividad de las ventas. Ahora, el vendedor no solo tiene que pasar tiempo localizando a todas esas personas y vendiéndoles la solución, sino que el riesgo de que al menos una de ellas diga que no aumenta con cada nuevo interesado con el que tiene que hablar.
Segundo, como los acuerdos se han vuelto más complejos y más caros, la mayoría de clientes también se preocupa mucho más sobre si llegarán a ver algún rendimiento de su inversión. Como resultado, muchos exigen que los proveedores asuman parte del riesgo de implantar las soluciones que proponen. No es nada nuevo que los clientes exijan una entrega “justo a tiempo” o la producción “según demanda”, pero, cada vez más, nos encontramos con revisiones del baremo que aplican para juzgar el éxito de la puesta en práctica de una solución. Como resultado, en el mundo de las soluciones complejas, el éxito de un proveedor se mide, con frecuencia, por los resultados de la empresa del cliente, no por los de los productos de ese proveedor.
Por ello, los proveedores que quieren desarrollar un negocio de venta de soluciones van a tener que hacer frente a los riesgos, incorporándolos a su propuesta de valor, ya que un número cada vez mayor de usuarios no está dispuesto a aceptar, sin más, que las “soluciones” rendirán, finalmente, la clase de valor que los proveedores prometen de entrada.
Finalmente, en los últimos años, hemos visto un aumento espectacular e inquietante de consultores que son contratados por los clientes para que les ayuden a “extraer el máximo valor de una decisión de compra”. “Extraer el máximo valor” no es en realidad más que una manera de decir que harán todo lo posible por atornillar a los proveedores en el precio, tanto en el presente como incluso retrocediendo, auditando acuerdos anteriores para descubrir razones para renegociar.
La realidad es que, mientras los proveedores tratan de vender soluciones cada vez más amplias para unos problemas cada vez más complejos, es muy frecuente que esa complejidad sea tal que los clientes no estén cualificados para manejar los posibles procedimientos, y mucho menos evaluarlos, por sí mismos. Necesitan ayuda. Y podemos estar seguros de que esa parte del pastel saldrá del lado del proveedor, no del cliente, dado que los consultores trabajan para este.
Estas tres tendencias en el modo de comprar del cliente han conducido a una amarga verdad para las organizaciones de ventas de todo el mundo, y en especial para los vendedores que trabajan para ellas: cada vez es más difícil vender.
¿Qué efectos tiene esta historia de las soluciones en el rendimiento individual de cada vendedor? El impacto ha sido espectacular.
En un estudio reciente, nuestro equipo del Sales Executive Council analizó el efecto que tenía el modelo de venta de una empresa —en otras palabras, la venta transaccional frente a la venta de soluciones— en los resultados de sus vendedores. Lo que descubrimos fue revelador y bastante inquietante.
En un entorno de venta transaccional, la distancia entre los resultados de los vendedores estrella y los vendedores medios es del 59 %. Es decir, el vendedor estrella vende la mitad más que el corriente. Pero en las empresas con un modelo de venta de soluciones, los vendedores estrella superan a los corrientes en casi un 200 %. La distancia es cuatro veces mayor.
En este mundo donde la conducta de compra del cliente está cambiando de forma radical y las cualidades para la venta divergen rápidamente, nuestro planteamiento de ventas debe evolucionar o nos quedaremos rezagados. Va a ser necesario contar con un profesional de la venta de una clase especial de verdad. Igual que el mundo de la venta ha evolucionado de forma espectacular en los últimos diez a veinte años, nuestra investigación indica que los mejores vendedores han desarrollado un conjunto de habilidades únicas y poderosas para seguir adelante. Y ahí es donde nuestra historia nos lleva a continuación.
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Biografía del autor
Matthew Dixon
Matthew Dixon es director en el Sales Executive Council del Corporate Executive Board de Washington D. C., una red de investigación en temas de comercialización que representa y trabaja con el 85 % de las 500 empresas más importantes del mundo. Dixon está doctorado en economía política por la Universidad de Pittsburgh y es colaborador habitual de la revista Harvard Business Review y de los blogs del CEB.
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jose senande blanco
Desde mi punto de vista, creo que es un libro demasiado complejo, como para leer solo el resumen. Este libro cambio mi forma de vender y me parece una gran obra de las ventas . Para mi es un 10 , pero solo se lo recomiendo a gente que lleve algún año vendiendo