Resumen del libro
El segundo ciclo
Por: Lars Kolind
Estrategias para que las empresas en declive se reinventen y vuelvan a su antiguo esplendor
Introducción
La opinión generalizada sobre los ciclos vitales corporativos establece que todo ascenso inexorablemente acaba en descenso. Cualquier organización, ya sea el Imperio Romano, la industria automovilística británica, Enron o Arthur Andersen, está sometida a la curva del ciclo vital corporativo al igual que lo está el planeta Tierra a la ley de la gravitación.
Aunque la existencia de tales leyes, responsables de la transformación de las alguna vez prósperas organizaciones en burocracias complacientes no puede negarse, el principal desafío consiste en averiguar por qué los responsables de esas organizaciones no las toman en consideración ni siquiera cuando el bajo rendimiento empieza a ser evidente.
Lars Kolind investiga en este libro las razones de ese declive y sugiere una plataforma para un crecimiento renovado, tomando en cuenta las teorías actuales de la gestión pero basándose principalmente en su experiencia personal como empleado, directivo o voluntario.
En particular, se propone dilucidar y plantear lo siguiente:
- Los mecanismos que provocan el estancamiento y el declive de las organizaciones en el momento en que éstas creen estar en la cima de su éxito.
- El diseño de una nueva plataforma para la innovación y el crecimiento, formado por cuatro elementos: el significado, el partenariado, la colaboración y el liderazgo.
- Ejemplos de organizaciones que experimentan un serio declive por no haber captado la necesidad de pasar al segundo ciclo (la industria automovilística norteamericana o los sindicatos).
Los mecanismos que provocan el estancamiento y el declive de las organizaciones
El ciclo vital de una organización suele iniciarse con un periodo de lucha hasta que el arranque del negocio no queda garantizado. A continuación sigue una fase de rápido y próspero crecimiento, con frecuentes lanzamientos de nuevos productos y cuotas de mercado cada vez más altas. Este crecimiento continúa a menudo con un periodo de estancamiento y crisis que provoca cambios en la dirección, reducciones de plantilla, fusiones, etc. Este es el denominado “primer ciclo vital”.
En ese sentido, el retorno a la dinámica anterior de crecimiento parece imposible, dado que la organización ha perdido la capacidad de innovación, el enfoque y la energía que posibilitaron su éxito inicial. Sin embargo, tal desgaste no supone algo inevitable y superarlo depende principalmente de la manera de pensar de las personas que componen una organización o de los modelos mentales que adoptan. El modo de pensar sobre una situación adversa está más condicionado por las experiencias previas de los individuos que por la información actual que se tenga sobre ella. Por eso, cuantas más situaciones similares se hayan vivido, mayor influencia ejercerán esas experiencias cuando las circunstancias vuelvan a repetirse. Así, las organizaciones tienden a recordar sus éxitos y estos, a su vez, determinan las reacciones ante los problemas y las oportunidades.
Uno de los casos más ilustrativos del peso del modelo mental frente al agotamiento de un ciclo vital lo representa la compañía danesa Oticon. A principios de los años 60, Oticon era un pequeño productor de aparatos de audición con una producción orientada principalmente hacia el mercado local y regional. Gracias a que Dinamarca poseía uno de los niveles más avanzados del mundo en investigación auditiva, a la tendencia del sistema de salud danés a centrarse en la calidad de la atención médica más que en su coste y a la decisión del gobierno de cubrir con la seguridad social el tratamiento de la pérdida de oído, Oticon había conseguido desarrollar productos de alta calidad, mientras que a otros productores mundiales de aquel momento la situación solo les permitía dedicarse a reducir costes.
El resultado fue que, en el plazo de dos décadas, Oticon se había convertido en uno de los 10 principales productores mundiales de aparatos auditivos, con más de 1.000 empleados en 10 países y en plena fase de crecimiento. Fue esta experiencia la que determinó el modelo mental de Oticon, que consistía en concebir su principal producto, la prótesis auditiva, como un elemento estandarizado y destinado a ser producido en serie en las fábricas automatizadas con que la compañía contaba. Según este modelo, los clientes disponían de poca oportunidad de elección, dado que los médicos lo hacían por ellos, y la calidad de la audición era el criterio determinante a la hora de elegir un aparato u otro.
No obstante, las expectativas de los clientes no acababan allí: esperaban que se desarrollase un dispositivo que se pudiera insertar en el canal auditivo en lugar de llevarse detrás de la oreja (Oticon ya había dado un paso adelante respecto a los dispositivos anteriores, que se llevaban en el bolsillo). Dado que los canales auditivos no son iguales de una persona a otra, en términos de producción para el mercado esto significaba el imperativo de la personalización frente a la estandarización. En lugar de adaptarse a este cambio, Oticon permaneció fiel a su modelo mental construido sobre el éxito inicial de los dispositivos exteriores y, en consecuencia, empezó a perder mercado. Frente a ello y, tal y como le dictaba su modelo mental, Oticon centró sus esfuerzos en desarrollar unos audífonos exteriores de mayor calidad, es decir, en ofrecer más de lo mismo creyendo que el auge de los dispositivos interiores no duraría mucho. No fue hasta que la compañía perdió en un año casi la mitad del valor de sus acciones que el equipo directivo decidió domar medidas radicales y reorientarse hacia los productos personalizados. Su primer ciclo vital de auge había durado unos 75 años, mientras que el ciclo de declive no necesitó más de 10, de los cuales, la dirección empleó 8 a seguir pensando que todavía representaban la tendencia destinada a triunfar.
Un prolongado crecimiento da origen a tres factores que impulsan que el ciclo vital de una organización se convierta en su propio ciclo mortal: el tamaño, la edad y el éxito.
El aumento en el tamaño conduce a la fragmentación; la compañía se ve progresivamente necesitada de más niveles de gestión, de más departamentos especializados, más ejecutivos, más funciones del personal y mayores locales. Esta fragmentación, contrariamente a lo que ocurre en la pequeña empresa, introduce un filtro entre los responsables de la toma de decisiones y el campo de acción, con la consecuencia de que la información del mercado alcanza a la dirección en forma de estadística. De este modo, la información a menudo pierde su esencia, ya que los departamentos encargados de suministrarla tienden a transmitir lo deseable más que lo verídico.
La edad es responsable del desarrollo de determinadas tradiciones, las maneras de hacer las cosas, la comunicación interna, la forma de responder a nuevas ideas, etc. Aunque estas tradiciones tengan un peso relevante, hay que evitar su predominio sobre la innovación, que se hace más patente conforme vaya avanzando la edad de la organización.
El éxito es el factor más peligroso, pues lleva a la autocomplacencia o a la creencia de que el modus operandi de la compañía es el mejor. Así es como existen “el espíritu de Siemens” o “la manera de HP”. No obstante, es difícil determinar la verdadera causa del éxito, puesto que representa una combinación de distintos agentes complicados de medir, tales como el estilo de la gestión o los valores fundamentales de la organización. El éxito suele basarse en algún tipo de monopolio temporal (un producto único por su relación calidad-precio, un control exclusivo de la distribución) que provoca la inercia mientras se mantiene inalterado. Cuando el monopolio toca a su fin, la inercia acumulada puede ralentizar la capacidad de respuesta de la organización.
Cuando una organización se enfrenta al declive de su ciclo vital, puede optar por padecerlo o por intentar frenarlo cuestionando su base: su modelo mental. Este es el primer paso hacia el segundo ciclo o la renovación.
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Biografía del autor
Lars Kolind
Lars Kolind ha sido director general de la compañía danesa Oticon, especializada en la fabricación de aparatos auditivos. Su liderazgo en dicha compañía ha impulsado los cambios basados en la innovación y el conocimiento hasta convertirla en líder mundial de su sector.
Kolind es escritor, conferenciante y consultor sobre estrategia, conocimiento, innovación y cambios corporativos. Es cofundador del Consejo Danés de la Competencia y fundador de la Red Danesa Empresarial para la Cohesión Social, una agencia estatal para el fomento de la colaboración entre los sectores público y privado con objeto de luchar contra la exclusión social. En 1996 fue elegido en Dinamarca “hombre del año”.
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