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Resumen del libro

El origen de las marcas

Por: Al Ries Laura Ries

Descubra las leyes naturales de la creación de categorías y la construcción de marcas
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Introducción

Todo el mundo ha oído hablar de la teoría de El origen de las especies de Charles Darwin, pero pocos conocen el concepto de «divergencia». Para explicarlo, Darwin utilizaba la metáfora del «árbol de la vida», en el que especies similares pertenecían a las mismas ramas.

 ¿Cómo aparecen nuevas ramas? Mediante la divergencia o propagación de las ramas existentes. ¿Cómo aparecen nuevas especies? Mediante la divergencia de las especies existentes. De hecho, Charles especulaba que, si miráramos lo suficientemente atrás, puede que encontrásemos un único antecesor común a todas las especies.

Por ejemplo, animales como el jaguar, el tigre o el león tienen un antecesor común, la pantera. Lejos de seguir una evolución lineal, individuos de una misma especie desarrollaron cualidades diferentes hasta diferenciarse por completo. Cuanto más tiempo pase, más difícil será identificar las características comunes iniciales.

El principio de divergencia es el más incomprendido y a la vez el más poderoso de la teoría de Darwin. Y es que, lo que ha pasado en la naturaleza, también está pasando en el mundo de los productos y servicios. Eventualmente, toda categoría de productos o servicios se expandirá y se convertirá en dos o más categorías, creando infinitas oportunidades para crear marcas.

La evolución ha acaparado los focos, sin embargo, no se le puede atribuir a esta los millones de especies que hay en la Tierra. Si fuera únicamente por la evolución, el mundo estaría lleno de células procariotas del tamaño de dinosaurios. Ocurre lo mismo en el mundo de las marcas. Las marcas evolucionan para ser más fuertes y dominantes. Sin embargo, la divergencia es la encargada de introducir nuevas categorías y marcas.

Si hacemos una analogía y creamos «el árbol de los productos y servicios», veríamos que al principio teníamos una rama llamada «dispositivos portátiles». Hoy en día tenemos ordenadores portátiles, móviles y tabletas.

Teniendo en cuenta todas las especies que han existido, muy pocas tienen descendientes modificados. En su momento existió la rama llamada «máquina de escribir», que a su vez divergió en múltiples ramas, como la manual, portátil y eléctrica. En la actualidad, esta rama está en decadencia, a punto de caer. La máquina de escribir ha sido sustituida por los ordenadores. Ahora mismo es un dinosaurio, un fósil, cogiendo polvo en el ático de algún romántico. En «el árbol de las marcas» una marca exitosa es aquella que domina y se expande hasta bloquear la luz del sol al resto.

El origen de las especies

Charles Darwin fue todo un visionario. El biólogo pudo ver efectos que habían tardado millones de años en producirse. Lo describió de la siguiente forma: «El proceso de modificación y el proceso de formación de alteraciones es necesariamente un proceso lento y gradual. Una especie da lugar a otras dos o tres, y así sucesivamente hasta conformar el árbol».

Este cambio gradual nos lleva al primer principio fundamental de la evolución, la supervivencia del más válido. Según Darwin, todos los seres vivos luchan por sobrevivir, proceso que lleva a la muerte de animales y plantas que poseen características inadecuadas.

No es casualidad que, hace cien años, en EE. UU. la esperanza de vida fuera de cuarenta y siete años y en la actualidad sea de setenta y siete. Tampoco lo es que Thomas Burke ganara los 100 metros lisos con una marca de doce segundos en los Juegos Olímpicos de 1896; mientras que en los juegos del año 2000, Maurice Green obtuvo la primera posición en tan solo 9.87 segundos. Ninguno de los participantes del año 1896 se habrían siquiera clasificado para la prueba del año 2000. Los individuos no mejoran mucho durante el tiempo, pero la especie sí.

No obstante, si hablamos de supervivencia, no podemos olvidarnos del principio de divergencia. Según Darwin, cuanto más diversificados sean los descendientes, más probabilidades tendrán para sobrevivir. Si ponemos dos especies diferentes de paramecios en una probeta, al cabo del tiempo una se colocará en la parte superior del recipiente y otra en la inferior, dejando el medio desierto. La naturaleza favorece los extremos.

El problema de la palabra evolución es que sugiere una transformación gradual, por eso Darwin evitó usarla en sus primeros trabajos. Si esto fuera así, en la actualidad sería complicado distinguir unas especies de otras, pues estarían demasiado relacionadas. Los perros y los gatos puede que vinieran de un ancestro común, pero con el tiempo se fueron alejando. Con el tiempo, las diferencias se exageran.

Al igual que en la naturaleza, es la divergencia y no la evolución la que crea las mejores oportunidades de crear una marca. La empresa Ford, pionera en el sector automotriz, ha perdido varias oportunidades para crear nuevas marcas, como la de los coches deportivos, dominada en la actualidad por Porsche, o la de coches de lujo, dominada por Mercedes-Benz.

La «evolución» o el cambio gradual es una estrategia obvia, conocida como: «vamos a hacer nuestros productos mejores, más baratos y más fiables cada año». Pero la divergencia no lo es. De hecho, puede que tus instintos te lleven por el camino erróneo.

Crear una nueva categoría de producto hoy en día no es fácil, sobre todo cuando el énfasis del diseño de producto no está en crear nuevas categorías, sino en combinar otras existentes, como veremos más adelante. El reputado escritor George Orwell dijo en su día: «Algunas ideas son tan estúpidas que, para creerlas, debes formar parte del entramado». ¿Recuerdas a la radio despertador?, ¿o las PDA, los ordenadores en miniatura?

En la naturaleza, el entorno crea condiciones que propician la divergencia de las especies. En el caso del mundo empresarial, los cambios a nivel tecnológico y cultural hacen que las categorías de productos diverjan.

En la biología, las adaptaciones naturales crean fresas del tamaño de ciruelas, pero hará falta divergencia para crear ciruelas. Si ves la divergencia como un proceso natural, perderás la oportunidad de crear una marca. Si confundes cambio natural con divergencia, quizás crees una marca destinada a fracasar.

Crea una nueva categoría

En sus inicios, la rama de los ordenadores y la computación estaba dominada por IBM. Pero, con el paso del tiempo, surgió la categoría de los ordenadores personales, que fue dominada por Apple. Del mismo modo, Toshiba puso su foco en un tipo de producto y se erigió como líder en la categoría de los ordenadores portátiles. Por su lado, Dell se centró en proveer ordenadores para empresas y negocios.

Lo que pasó con los ordenadores pasa en muchas categorías. Las grandes empresas tratan de abarcar con sus marcas la cuota de mercado del líder, mientras que los emprendedores empiezan nuevas categorías y se convierten en multimillonarios. La realidad es que cada nueva categoría crea una nueva oportunidad para crear una nueva marca. Al igual que IBM, la pantera divergió en leopardo, jaguar, tigre y león.

El marketing tradicional se centra en atraer nuevos clientes y averiguar qué es lo que quieren para después proporcionarlo a un precio más barato que su competencia. Por esta razón, las empresas invierten enormes cantidades de dinero en labores de investigación. El branding, en cambio, busca predecir el futuro.

Al comenzar un negocio solemos escuchar: «¿Cuál es el tamaño del mercado?». Esta es una pregunta errónea. Las oportunidades de crear marca no subyacen en mercados existentes, requieren la creación de nuevos mercados. No puedes crear una marca mejorando al león. De la misma forma en la que la pantera divergió, lo hacen las marcas. En vez de servir a un mercado, debes crear un mercado.

Coca-Cola se convirtió en una marca grande porque creó un nuevo mercado: las bebidas de sabor de cola. Coca-Cola creó un tigre en un mercado poblado de leones, jaguares y leopardos.

Microsoft no proliferó creando un mejor sistema operativo, de hecho, muchos expertos prefieren la experiencia de usuario de los sistemas de Apple. Microsoft ganó la guerra siendo el primero en ofrecer los sistemas operativos de 16 bits, gracias a IBM. En agosto de 1981, IBM presentó el primer ordenador personal con el sistema operativo de Microsoft. No fue hasta 1984 cuando Apple presentó su versión, el Macintosh. Cuando los Macs aparecieron, los ordenadores de IBM ya habían tomado la delantera para convertirse en el estándar de la industria, utilizando todos ellos el sistema de Microsoft.

Por otro lado, en sus inicios, McDonald’s solo tenía once productos en su menú. En aquella época, en Estados Unidos existía una gran variedad de restaurantes y cafeterías donde podías comer desde panceta con huevos fritos a un helado. En cambio, en McDonald’s, si no comías hamburguesas no había motivos para ir al restaurante. McDonald’s se centró en las hamburguesas, ofreciendo su famoso Big Mac. Unos años después, con más de cincuenta alternativas, la franquicia pasó por algunos apuros económicos. ¿Se te ocurre por qué?

¿Cuál era el tamaño del mercado de bebidas de cola cuando Coca-Cola salió al mercado? ¿Cuán grande era el mercado de la comida rápida cuando McDonald’s empezó? Como ves, no necesitas siquiera ser pionero o inventar un nuevo producto. Puedes ganar tomando la decisión correcta, o ganar cuando tus competidores toman la decisión incorrecta.

Las grandes empresas tienden a ver las cosas como son. Los emprendedores ven las cosas como podrían ser. No necesitas ser un visionario para predecir el futuro. Todas las categorías divergen. Siempre lo han hecho y siempre lo harán. Es la divergencia la que crea oportunidades para nuevas marcas.

El error de la convergencia

Muchos empresarios tienen mentalidad de navaja suiza. Todo el mundo tiene una, pero ¿cuántas veces has visto a alguien utilizando las tijeras de su navaja?, ¿o el destornillador? Estos productos levantan mucha expectación, pero acaban en el fondo del armario.

La opción de «todo en uno» suele ser errónea. Como dijo George Santayana, «aquellos que no son capaces de recordar el pasado, están condenados a repetirlo». Desde 1945 se fantasea con coches voladores capaces de evitar atascos. Lo cierto es que el coche volador trata de resolver un problema irresoluble. Un coche tiene que ser lo suficientemente pesado como para mantenerse en la carretera, mientras que un avión ha de ser lo suficientemente ligero como para despegar. Al final, es la divergencia la que triunfa, no la convergencia. En la actualidad tenemos muchos tipos de aviones, como helicópteros o jets, y a su vez, muchos tipos de automóviles, como berlinas, deportivos o todoterrenos.

Aun así, es cierto que podemos ver algunos ejemplos de convergencia en nuestro día a día, pero estos surgen por simple conveniencia. Sí, el lápiz se combinó con la goma de borrar. ¿Supuso esto un mejor lápiz o una mejor goma? No, se trata simplemente de conveniencia. El sofá que se convierte en cama no es ni un mejor sofá ni una mejor cama. Hay gente que se puede permitir comprarlas por separado, pero para otras la combinación es sencillamente conveniente.

 Lo que parece lo mejor para ambos mundos es normalmente lo peor de ambos. La combinación de champú y acondicionador no se traduce en un mejor champú o acondicionador, pero es conveniente. Otro ejemplo son las cámaras de fotos y teléfonos con cámaras. Una no sustituye a la otra, simplemente es más conveniente. Alguien verdaderamente interesado en la fotografía se quedará con la cámara de fotos.

Otro ejemplo de divergencia es la tecnología GPS, inventada con propósitos militares, que ahora puede ser utilizada para identificar mascotas mediante sistemas de microchip. Tomar una tecnología existente y aplicarla a un segmento de mercado reducido es una buena estrategia para crear una marca. Para muchos productos tecnológicos, el dilema es siempre el mismo: cómo hacerlos más pequeños, ligeros y baratos para expandir el mercado. El pensamiento divergente ayuda a resolver estos procesos. La convergencia hace lo contrario.

Como ya explicamos en el apartado anterior, Apple presentó su Macintosh en 1984 con el sistema operativo de carpetas, menús y escritorio que conocemos hoy en día. Apple creó Windows antes que Microsoft. Desafortunadamente, IBM había lanzado el primer ordenador personal en 1981, por lo que en 1984 este último ya se había convertido en un estándar. Sus usuarios no estaban dispuestos a cambiar a estas alturas. Esto dio tiempo a Microsoft para desarrollar Windows.

Y es que copiar la idea de otro y darle un nuevo giro es una de las fórmulas de éxito más fiables. Si Apple hubiera lanzado su producto de software en vez de su ordenador personal, quizás tendría la posición dominante en el mercado de los sistemas operativos para negocios, posición que ostenta a día de hoy Microsoft. La convergencia puede que sea lo obvio e intuitivo, pero la divergencia se lleva el dinero.

Como ves, un segmento de la categoría suele ser más valioso que la categoría al completo. ¿Dónde está la oportunidad real?, ¿combinar cosas o quitarlas? La divergencia debería motivar a los emprendedores a preguntarse: «¿en qué componente de un nuevo producto podemos centrarnos para crear una marca?».

Así funciona la naturaleza. Con el tiempo, la competencia entre las especies las diferencia. Un león y un tigre pueden haber tenido un ancestro común, pero con el tiempo se han hecho más y más diferentes. Cuanto más diferentes sean entre sí, más posibilidades tendrán de sobrevivir. Sin embargo, la naturaleza humana no funciona así. Nuestras mentes buscan excusas para quedarnos en la normalidad. No podemos soportar ser diferentes o raros.

Asúmelo. La convergencia es el pensamiento mainstream. Las oportunidades no están en lo mainstream. Están siempre en lo diferente, donde la competencia es inexistente o muy pobre. Volkswagen fue la primera en vender coches pequeños. Jeep hizo lo mismo con los coches deportivos. Hummer, con los coches de estilo militar. Porsche se posicionó como una marca de coches deportivos caros. Volvo fabricó los coches más seguros. Mercedes-Benz se focalizó en los coches de lujo. Rolls-Royce, en los coches de superlujo. A su vez, estas empresas crearon oportunidades para marcas de componentes como las de neumáticos Goodyear o Michelin.

¿Qué debería hacer una marca grande para evitar fracasar en una categoría que se está segmentando? El camino convencional sugiere seguir al mercado. Pero ¿qué ocurre si el mercado se mueve en varias direcciones? Debe sacar segundas y terceras marcas que capturen las demandas de los segmentos divergentes.

Los líderes de cada categoría tienen los recursos, las organización y las infraestructuras para montar un contraataque efectivo. Desafortunadamente, no suelen tener la visión necesaria para lanzar una segunda marca. Si vas a sacar una segunda marca, debes hacerlo rápido, antes de que tus competidores se fortalezcan.

Volvamos a otro ejemplo anterior, ¿qué podías comer antaño en una típica cafetería estadounidense? Huevos fritos, panceta, tortitas, hamburguesas, perritos calientes, pollo, helados, donuts, tartas, café… ¿Cómo podrías mejorar las ventas? Las mentes convergentes probablemente se centrarían en la localización y el menú de los restaurantes. ¿Qué otros productos podemos añadir a nuestro menú? ¿Quizás pizza? La estrategia tiene sentido.

Tomemos ahora la perspectiva de una mente divergente. ¿Cuál era entonces el producto más exitoso en los restaurantes? Las hamburguesas. Por esta razón, Dick y Mac McDonald abrieron un restaurante especializado en hamburguesas. Con los años, el restaurante McDonald’s pasó a ser la franquicia de comida rápida más grande del mundo.

¿Qué les pasa a los empresarios divergentes exitosos? Al cabo del tiempo, vuelven a la senda de la convergencia. Y es que, aunque no funcione, la convergencia tiene algo que hace que suene muy bien en reuniones entre accionistas. No en vano, McDonald’s se ha pasado los últimos cincuenta años intentando expandir su menú. ¿Qué deberían haber hecho sus dueños durante todo ese tiempo? Crear segundas y terceras marcas. Y es que su amplio menú produjo una gran oportunidad para las marcas emergentes.

¿Los nuggets de pollo? Kentucky Fried Chicken. ¿Café? Starbucks. ¿Donuts? Dunkin’ donuts. ¿Pizza? Pizza Hut. ¿Sándwiches? Subway. Y la divergencia no se para ahí. Tomemos la categoría de pizza, por ejemplo. Pizza Hut fue la primera franquicia estadounidense, y por ello tuvo un gran éxito. No obstante, luego surgió Domino’s pizza, centrada en la pizza a domicilio.

Puede que pienses que numerosas ramificaciones pueden debilitar el árbol, pero se trata de justo lo contrario. Una categoría que ha divergido incontables veces suele garantizar que esta es fuerte, dinámica y prevalecerá en el tiempo. Muchas ramas morirán, pero el árbol se mantendrá sano.

Una de las mayores cuestiones relacionada con la evolución es la ausencia de antecesores comunes. Los paleontólogos no han encontrado ninguno, ni lo encontrarán, pues el nexo entre las diferentes especies permanecerá desaparecido. Esta fue una de las deducciones más brillantes de Charles Darwin en El origen de las especies. Las especies empiezan a diversificarse con el paso de los años, dejando grandes espacios entre ellas. La línea genealógica no empieza por el simio y acaba en el ser humano. Más bien, el ser humano actual descendió del de ayer a través de varias generaciones, cada una de ellas modificada mediante la selección natural.

Del mismo modo, los ordenadores de hoy no descienden de la máquina de escribir. El primer ordenador personal no tenía ni teclado ni impresora y no se parecía a una máquina de escribir. La razón del fracaso de muchas compañías y marcas es que el Homo sapiens puede hacer cosas que jamás ocurrirían en la naturaleza. El Homo sapiens puede introducir antecesores comunes.

Sé el primero

Tanto en la naturaleza como en el mercado, la batalla la suelen ganar los primeros en ocupar el espacio. Ser primero no se traduce automáticamente con ser el líder en una nueva categoría. Simplemente te otorga la licencia para ello. Si eres el primero, significa que tu marca empieza como líder, ya que no hay otras marcas intentando ocupar esa rama. Por eso, debes tener mucho cuidado con la competencia. La percepción es muy importante. Tus clientes deben percibirte como el líder de la categoría.

O lo haces rápido, o mueres. El queso Philadelphia o la cerveza Budweiser no son líderes por ofrecer un producto mejor. Lo son porque son percibidos como líderes en sus categorías. Piensa en productos relacionados con marcas que te vengan a la mente, por ejemplo, Coca-Cola y Kleenex. La primera marca en la que pienses es la líder. Este efecto nos hace percibir estas marcas como mejores alternativas. Además, da la sensación de que se trata de un producto original y no una copia, como podría ser el caso de Pepsi en comparación con Coca-Cola.

Y es que de nada sirve que seas el primero en el mercado si no existes en la mente colectiva. Ser mejor no siempre se traduce en mejores ventas. Cuando eres el primero en venir a la mente, creas una conexión emocional con los consumidores. Apple no fue la primera marca de ordenadores personales, pero sí la primera en la mente colectiva. Lo mismo ocurre con Hertz y Avis, no son las líderes, pero sí las primeras que aparecen en la mente del consumidor. La fortuna favorece a los primeros.

Las primeras marcas en una categoría crean una fuerte impresión que hace que permanezcan en la mente de los consumidores. Ejemplos de este fenómeno son Roomba, en el caso de las aspiradoras robotizadas; Kodak, en la categoría de la fotografía, o Red Bull, en el apartado de bebidas energéticas. Todas ellas son ejemplos de la supervivencia del primero.

Por ello, debes crear una categoría en la que puedas ser la primera. Amazon, la primera tienda online de libros. Dell, la primera marca de ordenadores portátiles. Domino’s, la primera franquicia de pizza a domicilio. Nike, la primera tienda de calzado deportivo. Todas estas marcas tuvieron éxito porque crearon la percepción de ser las primeras en la categoría, no necesariamente las primeras en orden cronológico. Ser la primera o la más fuerte. A los clientes no les importa quién fue la primera, les importa cuál es mejor. ¿Por qué compras Ketchup Heinz? Porque es el mejor.

El verdadero problema del marketing no es crear una marca. El verdadero problema es crear una nueva categoría y luego utilizar el nombre de la marca para dominar la categoría. Una vez pierdes una oportunidad de crear una categoría, es mejor que te olvides y busques otras oportunidades.

Coca-Cola no aprendió de sus errores y perdió muchas oportunidades en el camino. Perdió la oportunidad de las bebidas carbonatadas con cafeína y limón, oportunidad que tomó Mountain Dew. También perdió la oportunidad de posicionarse en la categoría de bebidas picantes, dominada en la actualidad por Dr. Pepper. Perdió la oportunidad en la categoría de las bebidas energéticas, la cual aprovechó Red Bull. Y perdió la oportunidad de las bebidas isotónicas, la cual dominó Gatorade.

El marketing no es una batalla de marcas, es una batalla de categorías. Los ganadores son aquellos que pueden inventar y dominar nuevas categorías. Los ganadores inventan y dominan nuevas categorías. Lamentablemente, las empresas suelen invertir mucho más dinero en innovación que en marketing. Gran parte de ese dinero es malgastado en conceptos de convergencia.

La supervivencia del segundo

Pero ¿qué ocurre si llegas tarde? En los negocios, la supervivencia del segundo se caracteriza por el principio de «sé lo opuesto al líder». Es mejor que trates de diferenciarte que imitarlo. ¿Por qué las nuevas generaciones de jóvenes se rebelan contra el estilo de sus progenitores? El ser humano parece moverse en dos direcciones: el deseo de conformarse y el deseo de ser diferente. Muchas personas equilibran estos extremos conformándose en algunas áreas de su vida, mientras que buscan ser diferentes en otras.

Afortunadamente, la conformidad es una fuerza más poderosa que la disconformidad, pero ambas son necesarias en una sociedad dinámica. La conformidad crea estabilidad en la sociedad, mientras que la disconformidad trae nuevas ideas y conceptos a la cultura. En lo que a branding se refiere, no hay un único modo para crear una marca. Existen dos. O creas una nueva categoría y te estableces como la marca líder, o bien eres la segunda y te posicionas como la marca opuesta a la líder.

Podemos observar este principio en la política. Cada partido es el espejo del otro. En Estados Unidos, los demócratas son percibidos por ir a favor de los intereses de la clase trabajadora, de la libertad de elección y del crecimiento del estado. En cambio, los republicanos son percibidos por estar a favor de las empresas, de las personas con rentas altas, además de estar en contra del aborto y a favor de la reducción del estado. Si estos partidos están bien posicionados, crean poco espacio para un tercero. En su deseo de aumentar su cuota de mercado, muchas marcas se quedan atrapadas en el insípido punto medio.

Burger King suele caer en la trampa de emular al líder. ¿Que McDonald’s crea el McCafé? Burger King expande su catálogo de productos para abarcar los de desayuno. ¿Nuggets de pollo? Burger King saca los chicken tenders. ¿McDonald’s añade su Happy Meal y áreas de juegos para los niños? Burger King hace lo mismo. Lo único que no han podido emular son sus beneficios. Es difícil tomar la senda opuesta al líder. Después de todo, seguir al líder es lo intuitivo. Si la marca ha logrado posicionarse como líder, debe saber qué es lo que está haciendo. Sin embargo, esta estrategia no funcionará para la marca número dos.

En cada fortaleza hay una debilidad. McDonald’s ha creado una marca muy potente para familias y niños. Sin embargo, esta apariencia podría desalentar al público más joven. ¿Podría ser este un nicho para Burger King? Desafortunadamente, muchas marcas siguen dos pasos: emular al líder y tratar de hacerlo mejor que ellos. Esta estrategia está abocada al fracaso.

Aunque crees un mejor producto, es difícil que el consumidor se olvide de las marcas líderes. Para poder prosperar debes hacer algo diferente. Enterprise se convirtió en la marca líder en alquiler de coches de este modo. No intentaron desbancar a Hertz en los aeropuertos. En cambio, se posicionaron en suburbios. Crearon una distancia mental para los consumidores. Sin embargo, a pesar de la realidad opuesta, Hertz es aún percibida como la líder. La percepción es un fenómeno duradero.

Quizás uno de los ejemplos más claros de marca número de dos lo tenemos con BMW. A BMW le tocó la desafortunada tarea de competir con Mercedes-Benz, quizás la marca más prestigiosa de automóviles. ¿Cómo lo logró? Haciendo lo contrario. Mercedes es conocida como una marca de coches grandes, poderosos, coches lujosos con un énfasis en la comodidad.

En cambio, BMW se posicionó como una marca que creaba auténticas máquinas para conducir. Los coches BMW son más pequeños, ligeros y más divertidos de conducir.

Mientras Nike se posicionó como una marca masculina, orientada a deportistas de élite y patrocinada por superestrellas como Michael Jordan, Reebok aprovechó la oportunidad y se centró en el público femenino que buscaba un calzado más cómodo.

Por otro lado, en vez de competir con las Barbies de Mattel, Hasbro creó muñecas para niños y las llamó G. I. Joe. En vez de llamarlos muñecas, los llamaron figuras de acción. Más tarde, las Barbies sufrieron una recaída debido a las Bratz. Mientras que las Barbie eran las preferidas para las niñas entre tres y siete años, las Bratz triunfaron en el rango de edad entre ocho y doce años. Con sus cabezas sobredimensionadas, sus grandes labios y sus ojos emulando a dibujos animados, las Bratz transmiten una imagen más divertida, mientras que las Barbies parecen más serias. Aunque parezca increíble, cuarenta y tres años pasaron entre una y otra. cuarenta y tres años para poder crear una marca número dos efectiva.

Como todo jardinero sabe, para que una planta siga creciendo ha de podarse. El crecimiento en todas direcciones la debilita. La capacidad de ejecución es lo que limita el tamaño óptimo de una organización. Y es que, ¿cómo puedes dirigir un negocio que no entiendes?

Recordemos la segunda ley de la termodinámica. En un espacio cerrado, la entropía o el grado de desorden siempre se eleva. Es difícil ver la divergencia en la vida diaria. Solo puedes verla si miras atrás en el tiempo. Desafortunadamente, en esos casos suele ser demasiado tarde. En el jardín, oyes el término podar muy a menudo. En reuniones de negocios, casi nunca. En estos casos, la palabra más oída es «expansión».

Por eso mismo, ve con cuidado. La cultura corporativa no trata bien a los ejecutivos que buscan ser segundos. Sin embargo, la esencia del buen márketing radica en saber cuándo se puede ganar y cuándo no. Y si no puedes, ve a por la medalla de plata en vez de morir yendo a por la de oro.

En 1960, Theodore Levitt escribió un artículo que influenciaría a miles de empresarios y ejecutivos en las décadas venideras. Con el título «Marketing Myopia», Levitt acusaba a las empresas de estrechar demasiado sus nichos de mercado. Entre otros ejemplos, Levitt explicó que las redes de ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte de pasajeros y carga se redujera. De hecho, esta creció.

El problema de las redes de ferrocarril es que esa necesidad de transporte fue satisfecha por coches, camiones, aviones, etcétera. Dejaron que otras empresas les robaran los clientes al asumir que estaban inmersos en el sector del ferrocarril en vez de en el del transporte. ¿Es esto cierto a día de hoy? Existen muchas compañías aéreas de transporte de mercancías, empresas de logística, empresas de taxis, autobuses, etcétera. Pero no existe ninguna empresa exitosa de «transporte». El transporte es un concepto de convergencia en una era en la que la naturaleza favorece la divergencia.

De hecho, las empresas de ferrocarril que han proliferado en la actualidad han pasado a centrarse en el transporte de mercancías. Sin embargo, empresas como UPS, en vez de posicionarse en el envío de paquetes, se promocionan como una empresa de logística. La necesidad constante de magnificar el mensaje dificulta el entendimiento. Y es que, ¿es así como la gente piensa? La gente busca cosas específicas, no generalidades. Es más fácil ir de lo específico a lo general que viceversa.

En una industria que se expande rápidamente, estarás en apuros si intentas abarcar todos los aspectos del mercado. Es mucho mejor ser más selectivo y optar por segmentos del mercado que puedas dominar. De lo contrario, se generará caos y confusión.

Tal es el caso de la industria automotriz. Cuando tu marca no transmite nada, tienes que gastar mucho en marketing. Cuando todo el mundo hace de todo, los costes de diseño, desarrollo, fabricación, distribución y marketing se disparan.

Algunos estudios indican que si las marcas de automóviles se centraran en una sola categoría de vehículos, obtendrían más beneficios. Pero seguimos viendo marcas como Porsche sacando su versión SUV, el modelo Cayenne. En realidad, las marcas de coche simbolizan etapas en la vida. Un persona soltera con poco presupuesto se compra un Kia. Cuando obtiene un ascenso, esa persona no se compra un Kia más caro, se compra un BMW. Si esta persona se casa y tiene hijos, se compra un Volvo.

Todo el mundo quiere clientes leales. Sin embargo, en la práctica esto significa que la gente quiere hacer negocios contigo incluso si pueden comprar lo que vendes a precios más bajos o de mayor calidad en otro lado. Las empresas tienden a querer hacer de todo para todos. No caigas en la trampa. Deja marchar a tus clientes. Vale más la pena que tengas un mensaje definido. Lo que más funciona en el marketing es expandir el mercado, no la marca. No es casualidad que Jeep, con su propuesta de valor bien definida, sea una de las marcas más rentables del grupo Fiat-Chrysler. No vale la pena tratar de surfear pequeñas olas. Posiciónate y sé paciente.

Conclusión

La tarea más difícil del marketing es también la más gratificante: crear nuevas categorías. No hay una definición existente de la categoría, no hay canales de distribución establecidos, no hay competidores con los que compararse. La primera marca en una categoría es pionera, con todo lo que eso conlleva. Si no puedes definir la categoría de una forma simple, con términos sencillos y fáciles de entender, entonces es probable que dicha categoría fracase.

El marketing puede ser visualizado como ocupar un espacio en la mente del consumidor. Si existe una categoría llamada «barrita energética», entonces existe otra para «bebida energética». Red Bull fue la primera marca en ocupar ese espacio. Lo que importa no es describir exactamente los beneficios de la nueva categoría, sino expresar la esencia de la nueva categoría de la forma más sencilla posible. Después de todo, Red Bull se convirtió en una marca poderosa porque la gente percibía que se trataba de una bebida que mejoraba el rendimiento en momentos de estrés o cansancio.

La gente compra categorías, no marcas. La gente que quiere un coche lujoso, normalmente compra un Mercedes. El día que Mercedes pierda la connotación como coche de lujo, la marca perderá mucho valor. La gente utiliza nombres de marca para referirse a categorías enteras. Roomba, Coca-Cola, Kleenex. Cuando una marca se convierte en genérica, la gente asocia dos palabras con el mismo significado. Por esta razón, las marcas que llegan a este nivel no suelen perder su poder de marca.

En vez de buscar la estrategia de branding perfecta, pregúntate: «¿cómo puedo inventar una nueva categoría?». Ninguna marca puede cubrir todas las categorías. Una marca que trate de cubrir todas las ramas probablemente pierda su posición dominante. De un solo árbol salen muchas ramas. A partir de esas ramas, salen muchas más. Se trata de un proceso que no tiene fin. Lo que vemos hoy, es tan solo una pequeña muestra de todos los productos y marcas que llegarán en el futuro.

Fin del resumen

Biografía del autor

Al Ries

Al Ries es uno de los estrategas de marketing más conocidos del mundo. Es también coautor del bestseller Posicionamiento y, junto con su socia e hija, Laura Ries, también de las 22 Leyes Inmutables de la Marca. Su consultora Ries & Ries asesora a muchas de las compañías de la lista de las 500 mayores empresas de Estados Unidos de la revista Fortune.

Laura Ries

Laura Ries es una destacada estratega de marketing y autora superventas. En 1994, Laura se unió a la firma de consultoría Ries, fundada por su padre y socio, Al Ries. Laura es una analista de marketing frecuente en los principales programas de noticias, desde Today Show hasta Squawk Box. Dirige la oficina de Ries de EE. UU. También es presidenta global de Ries junto con su padre. Además de los libros de los que es coautora con Al Ries, es autora de Visual Hammer y Battlecry.

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Ficha técnica

Editorial: Empresa Activa

ISBN: 8495787814

Temáticas: Emprendimiento Consejos para emprendedores Nuevos mercados y sus oportunidades Gestionar marcas y posicionamiento

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