Resumen del libro
El MBA para la vida real
Por: Jack Welch Suzy Welch
Una guía práctica para triunfar, construir equipos y desarrollar carreras
Introducción
En los negocios, nunca se deja de aprender; es un ámbito demasiado amplio e imprevisible como para poder llegar a decir algún día: “Ya me lo sé”.
En los últimos diez años nos lanzamos a la carretera y nos dedicamos a dar charlas, escribir, impartir clases y asesorar, lo que nos ha llevado al interior de decenas de empresas, cada una enfrentada a su particular y fascinante mercado y a sus propios retos de gestión. La riqueza y variedad de las numerosísimas experiencias que nos han transmitido multitud de profesionales a lo largo y ancho del planeta han ampliado nuestra comprensión del mundo de los negocios.
Este libro es para cualquiera que busque una guía no académica, en términos accesibles y cercanos, sobre los conceptos fundamentales y las mejores técnicas de MBA del tipo “apréndelo hoy y aplícalo mañana mismo”.
Nuestro objetivo con este libro no es convertirte en un especialista funcional de ningún tipo. Nuestro objetivo es darte un marco para comprender en qué consisten los negocios hoy en día y cuáles son las actuales reglas del juego, sea cual sea el sector en el que estés o esperes estar en algún momento.
Quitarle la parte pesada al juego
Negocio y deporte son un poco lo mismo, ¿no? En ambos casos se trata de actividades intensas y llenas de diversión. Son difíciles. Son rápidas. Son un tira y afloja constante lleno de estrategia, trabajo en equipo, matices y sorpresas. Y, tanto en los deportes como en los negocios, se juega para ganar.
Pero ¿por qué es tan difícil conseguir que todo el mundo juegue para el mismo equipo? Parte de la solución a este dilema pasa por conjugar alineación y liderazgo. Los dos son igualmente importantes. Veamos primero la alineación. ¿En qué consiste? Básicamente en unir tres componentes: misión, comportamientos y consecuencias.
La misión apunta al destino de la organización, hacia dónde va y por qué; y, para que triunfe, es igualmente importante definir qué significará lograr la misión para las vidas de cada uno de los empleados de una empresa.
Los comportamientos describen las maneras en que los empleados han de sentir, comunicar y actuar para que la misión sea algo más que unas cuantas frases farragosas en una placa colgada de la pared, donde no hace más que llenarse de polvo y dar pie a comentarios sarcásticos.
Las consecuencias le dan consistencia real al sistema. En este caso hablamos de ascensos y bonificaciones (o su ausencia), según la forma en la que los empleados acogen y desarrollan la misión, y lo bien que la traducen a sus comportamientos.
Cuando se produce la alineación de estos tres ámbitos se deja de dar vueltas en círculos. Se avanza. Eso pasa cuando se le quita la parte pesada al juego de los negocios.
Un caso ilustrativo del poder transformador de la alineación es el del conglomerado industrial Nalco. En 2008, sus nuevos dueños contrataron como CEO a Erik Fyrwald, que heredó doce mil empleados, cuatro mil millones de dólares de ingresos y una misión mediocre del estilo “Nos dedicamos al negocio del agua, y es agradable”.
Erik se pasó sus primeros noventa días en el cargo visitando las unidades de negocio de Nalco y a sus clientes, buscando la forma de desencadenar un cambio que generara una potente ventaja competitiva en el mercado. Para su gran sorpresa, la encontró en un producto que Nalco había desarrollado seis años antes, un sistema de optimización del uso del agua llamado 3D TRASAR. Ya habían colocado unas cuatro mil unidades en alquiler y Erik enseguida constató que a los clientes les encantaba y le relataban con pasión cómo el producto de Nalco permitía ahorrar agua y evitar las multas de la EPA, la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos, mejor que ningún otro producto.
Erik informó de su descubrimiento a su equipo de liderazgo y, entusiasmados con las perspectivas del 3D TRASAR, decidieron marcarse una meta de veinte mil unidades alquiladas en dos años. Ese ambicioso objetivo impulsó a toda la organización. I+D se centró en mejorar las características del producto, y creó 26 patentes con las que dar respuesta a las exigencias de los clientes y ralentizar cualquier intento de imitación por parte de la competencia. El equipo de ventas introdujo nuevas sesiones de formación, objetivos e incentivos.
Así nació la nueva misión de la empresa: “Suministramos agua limpia a los clientes de Nalco de un modo que les permite cosechar más éxitos en lo económico y además hace el mundo más sostenible a nivel medioambiental”. ¿Logró esa misión aupar a Nalco hasta su objetivo de veinte mil unidades en dos años? Efectivamente.
“De repente la gente sabía por qué venía a trabajar —explica Erik—. Y estaban emocionados ante la perspectiva de ayudar a nuestros clientes a tener éxito de un modo que además contribuyera a salvar el mundo. Eran capaces de visualizar su futuro. No te creerías la cantidad de ideas excelentes que empezaron a surgir”. Eso es lo fantástico de una buena misión: consigue enfocar y poner en marcha a todo el mundo.
Y ahí es donde empiezan a importar los comportamientos. Si una misión es el destino de la empresa, los comportamientos son su transporte, los medios para llegar hasta allí.
Todos sabemos lo que ese tipo de conexión no es, ¿verdad? Una empresa suelta una misión que habla de centrarse en el cliente, por ejemplo, pero en la vida real los empleados los desprecian porque interfieren con lo que en realidad les gustaría estar haciendo, como, por ejemplo, llegar a casa a las cinco. O una empresa tiene una misión que cacarea mucho sobre la velocidad de llegada al mercado, pero sus directivos están presos de la burocracia. Nada bien.
Los líderes tienen que hablar públicamente y sin ambages, siendo muy claros sobre qué tipo de comportamientos son necesarios para lograr la misión de la empresa. En el caso de Nalco, Erik Fyrwald y su equipo establecieron dos comportamientos clave. El primero era una pasión —a niveles de cruzada— por el ahorro de agua. “Queríamos que la gente se emocionase de verdad cuando encendiera el ordenador por la mañana y viera sus contadores”, explica Erik. Y con eso se refiere a que en la intranet de Nalco los contadores mostraban continuamente el ahorro de agua acumulado de la empresa y de cada cliente.
El segundo comportamiento era tener hambre de crecimiento. Y no crecimiento de un dígito. Erik quería que la gente viera oportunidades comerciales en clientes que en el pasado se había considerado que estaban fuera del alcance de la empresa y en mercados ante los que todos los demás se asustaban.
Una vez que la misión y los comportamientos están definidos, lo último que hace falta para que haya alineación es el componente del sistema que llamamos “consecuencias”. Puedes sermonear todo lo que quieras sobre la visión y los comportamientos, pero si no hay mecanismos organizativos que los refuercen nadie te escuchará.
Erik Fyrwald tuvo que lidiar con un ejército de opositores. “Eso ya se ha intentado y aquí no funciona” era una frase recurrente. Una vez más, no le quedó más remedio que pedir a muchos líderes del nivel más alto que siguieran su camino fuera de la empresa. Esta no fue precisamente la parte favorita de la recuperación de la empresa para Erik, pero el entrenador no puede andar a mitad de partido rogándoles a jugadores convertidos en opositores acérrimos que se sumen al juego.
Ni que decir tiene que los movimientos de personal también pueden ser positivos. Los ascensos de las personas que viven la misión y los comportamientos envían un mensaje clarísimo y suponen una gran fuente de refuerzo motivador para toda la organización. Lo mismo puede decirse de las bonificaciones desproporcionadamente buenas. El dinero habla. Cuándo no.
No obstante, por lo general, la cuestión de las consecuencias de la alineación sencillamente depende de si se tiene o no un buen sistema de evaluación y recompensa. No tiene por qué ser un sistema complicado ni caro. Sencillamente tiene que llegar —debe llegar— a todos los empleados tan a menudo como sea posible, y como mínimo dos veces al año, con conversaciones en las que su jefe les diga con toda sinceridad cuál es su situación.
Y, sin embargo, con suerte, entre un 10 % y un 20 % de la gente que viene a nuestras charlas levanta la mano cuando preguntamos: “¿Cuántos de vosotros sabéis cuál es vuestra situación en la organización para la que trabajáis?”. Mucha gente nunca (¡nunca!) ha tenido una sesión de evaluación de rendimiento.
Clarifica la misión, pon nombre a los comportamientos, luego mide el rendimiento, y recompensa a la gente según lo bien que apliquen ambos.
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Biografía del autor
Jack Welch
Jack Welch entró a formar parte de la General Electric Company en 1960 y alcanzó el puesto de director general en 1981. Su mandato se recuerda como uno de los más prósperos en la historia de la compañía, a la que condujo hasta lo más alto del ranking mundial. En la actualidad, Welch se dedica al asesoramiento de grandes empresas a través de su consultora Jack Welch, LLC e imparte conferencias por todo el mundo.
Suzy Welch
Suzy Welch ha sido directora de la Harvard Business Review y es autora de numerosos artículos sobre dirección, creatividad, cambio y organización en la empresa. Ha colaborado también en diversos libros sobre dirección empresarial.
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