Resumen del libro
Introducción
La mayoría de las organizaciones tienen un doble discurso en lo que a la gestión de personas se refiere. Uno es público y manifiesto, y otro privado y latente. El primero, de puertas afuera, afirma que "las personas son el mayor activo de la empresa". El segundo, que sale a la luz cuando los resultados empresariales no son los esperados se reduce a "sí, nuestra gente es muy importante, pero tenemos que llevar a cabo despidos para salvar la cuenta de resultados".
Las organizaciones siempre han actuado igual: en momentos de crecimiento y buenos resultados aseguran que creen en su gente más que en nada en el mundo, y en momentos de dificultad demuestran todo lo contrario.
Esta es solo una de las grandes paradojas de la gestión de las personas, que se acentúan con especial fuerza en momentos de falta de confianza y de ausencia de una salida predecible, como la actual crisis económica. Otras son el hecho de que se ha peleado en los últimos años por "atraer, retener y desarrollar" a los profesionales, pero, desde que comenzó la crisis, solo nos concentramos en cómo desprendernos de ellos; de que existe una abundancia de profesionales cualificados, pero se padece una escasez de ellos en el ámbito local; que en una economía de trabajos tácticos es necesario contar con gente comprometida, pero destrozamos el compromiso con despidos indiscriminados y salidas forzadas; que los gastos en formación de las empresas se consideran consumo, mientras que en una economía del conocimiento deberían contemplarse más bien como ahorro; que los directivos son formados y promocionados por competencias técnicas, cuando son sus capacidades de relación e influencia las que marcan un estilo de mando más acertado para nuestros tiempos, etc.
Todas estas situaciones y circunstancias son tan reales como gravemente contradictorias. En El mantra del talento, José Manuel Casado analiza su existencia entre las empresas actuales y contrapone casos de organizaciones que tienen resueltas sus paradojas en la gestión del talento y creen en las personas como un fin. Estas empresas basan sus decisiones en lo que acarree mejores resultados tanto a las personas como a la organización y obtienen como contrapartida mejores resultados empresariales que su competencia. Para el autor, tanto el personal como la cuenta de resultados pueden ser perfectamente compatibles si sabemos gestionarlos correctamente.
El mantra del talento
Aquellas organizaciones que creen en sus personas y basan su gestión en ellas y para ellas, y no en el corto plazo de la cuenta de resultados del mes o del trimestre, son las que obtienen mejores resultados de manera más sana y sostenible.
Estas empresas —a diferencia de la mayoría de las organizaciones actuales, que viven en la esquizofrenia provocada por las paradojas antes mencionadas— contemplan la gestión del personal como una filosofía o un mantra. Esta última palabra significa en sánscrito ‘mente liberada’ y eso es precisamente lo que necesitan los directivos de las empresas a la hora de gestionar personas.
Ha llegado el momento de la gestión de personas individualizada. Es hora de fijarse en lo que hacen, por ejemplo, algunas empresas para segmentar a sus clientes y aplicar criterios similares con sus profesionales. En este sentido, el sector bancario nos proporciona alguna idea: banca de particulares, privada, de empresa, etc.
La industrialización de la gestión de personas ya ha demostrado sobradamente su ineficacia. Los enfoques tradicionales de la gestión del talento, que lo contemplan con un sentido finalista (lo tengo porque me da resultados), solo pueden hacer avanzar a la organización hasta un determinado punto. La competencia por hacerse con los mejores es tan intensa que pocas firmas pueden pretender que sus profesionales estrella satisfagan sus necesidades de talento. Aumentar el número de individuos mejorará el rendimiento de una organización en proporción directa al número y la calidad de los individuos añadidos. Las organizaciones pueden potenciar el rendimiento de sus funciones y negocios críticos invirtiendo en el talento, y desarrollando y maximizando todo su potencial.
El compromiso de los mejores. Cuando se habla de talento nos referimos a la capacidad intelectual (natural y adquirida) para pensar creativamente y actuar aportando un valor mayor que el convencional. Según el profesor Dave Ulrich, por talento deberíamos entender el resultado de multiplicar competencia por compromiso.
Competencias son el conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempeñar bien una función. El compromiso es el grado de voluntad que el individuo está dispuesto a poner en la tarea. El compromiso es uno de los aspectos fundamentales en el desempeño y necesita gestionarse para obtener los mejores resultados.
Sin embargo, no debemos olvidar que para obtener resultados en la gestión del compromiso tenemos que haber generado previamente confianza. The Great Place to Work Institute define como lugar excelente para trabajar aquel en el que "podemos confiar en las personas para las cuales trabajamos, nos sentimos orgullosos de lo que hacemos y disfrutamos con las personas con las que trabajamos". El modelo de confianza comúnmente aceptado se sustenta sobre cinco dimensiones que se manifiestan en el contexto de trabajo en que ésta existe: credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compañerismo.
El problema actual del talento. El principal problema relacionado con el talento es su escasez. La mayor evidencia de falta de talento se siente sobre todo en organizaciones de alta tecnología, como Yahoo!, Microsoft, Google, Facebook, etc. Este problema tiene varias causas, de las cuales cabe señalar como principales el envejecimiento poblacional, una mayor complejidad de los trabajos, el comportamiento empresarial en las crisis y unos trabajadores y profesionales diferentes.
El envejecimiento poblacional. Se estima que, en la actualidad, más del 15 % de la fuerza de trabajo de todo el mundo tiene más de 55 años y que en poco tiempo este porcentaje se duplicará. Esto supondrá que las empresas perderán un importante número de trabajadores experimentados en un corto periodo de tiempo.
Mayor complejidad de los trabajos. La ejecución de los trabajos se ha vuelto mucho más compleja. Las nuevas realidades de organización en la era de la información o de la conectividad han traído unos métodos de organización radicalmente diferentes de los de la era industrial, donde la libertad del hombre en el trabajo estaba reducida a una mera acción de movimiento autómata sobre las máquinas. Hoy en día, el individuo tiene toda la libertad y la ejecución de la mayoría de las tareas requiere de la conjunción de capacidad, criterio y voluntad.
Comportamiento empresarial en las crisis. En los tiempos de crisis económicas las corporaciones, mediante el procedimiento de despidos colectivos, prescinden de millones de trabajadores. Con esta medida mejoran sus resultados operativos, pero reducen sus beneficios netos. Este tipo de medidas hace que los mejores talentos no se comprometan afectivamente con las empresas, que pierdan lealtad y orgullo de pertenencia a ellas. La única lealtad que queda es la lealtad a uno mismo.
Trabajadores y profesionales diferentes. Se está produciendo un desequilibrio significativo en la fuerza de trabajo actual. Cada vez más puestos exigen años de entrenamiento y experiencia. La contratación de nuevo personal y las jubilaciones anticipadas de otros empleados crean un vacío de mandos intermedios. Los jóvenes profesionales persiguen un entorno de trabajo distinto al de las generaciones anteriores, más motivador, con más retos y con una cultura que los apoye y los ayude a aprender.
Ante esta situación cabría preguntarnos: ¿qué están haciendo las empresas?
¿Qué están haciendo las empresas? Compañías de todo tipo se han convencido de que necesitan conseguir el mejor talento para ser competitivas. Santander, Banesto, Ferrovial, BBVA InfoCaja y otras modifican sus estrategias de gestión de personal y comienzan a tener en cuenta una serie de aspectos que, en los tiempos que corren, se antojan imprescindibles.
Lo primero es pensar más cuidadosamente en los profesionales de los puestos críticos. UPS, por ejemplo, redujo drásticamente la rotación de conductores de camiones que entregaban la mercancía porque se dio cuenta de que odiaban cargarla por las mañanas. Contrató para ese trabajo a personas a tiempo parcial.
Segundo, es necesario hacer una mejor planificación. EADS, el gigante tecnológico internacional, ha construido un inventario global de aptitudes, con cerca de 100 000 personas. La compañía compara sus aptitudes actuales con las que va a necesitar en el futuro para establecer sus planes de desarrollo.
En tercer lugar, las organizaciones necesitan ser más imaginativas al reclutar y retener a la gente. Por ello prestan más atención a los candidatos pasivos, que no están buscando activamente trabajo. Así, muchas empresas se quedan con la lista de asistentes a foros y conferencias o investigan en la web sobre personas que han escrito cosas, creado patentes, etc.
La cuarta norma es crear un mercado interno de talento. Las corporaciones estadounidenses gastan cincuenta veces más en encontrar en el mercado un buen profesional con un nivel de responsabilidad y salario de 100 000 dólares, que lo que invierten en entrenamiento adicional de sus profesionales con potencial cada año. Una buena forma de evitarlo es establecer un proceso para que los empleados puedan solicitar los puestos que puedan estar libres dentro de la empresa.
La quinta regla es configurar una arquitectura de soporte y ayuda personal a los colectivos más valiosos y escasos. La empresa española Cintra desarrolló y puso en marcha un innovador programa de tutoría mediante el cual cada individuo, al margen de su jefe, tiene asignado un mentor que se ocupa de ayudarlo, aconsejarlo y orientarlo en su carrera dentro de la empresa.
La sexta norma es conseguir que el lugar de trabajo sea divertido y atractivo para las nuevas generaciones. Esto lo hacen especialmente bien empresas como Google, Facebook y otras.
Esta situación supone que las empresas tendrán que ampliar sus redes de relación, emplear a un mayor número de trabajadores a tiempo parcial y de profesionales mayores.
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Biografía del autor
José Manuel Casado
José Manuel Casado es doctor en Sociología Industrial, máster en Organización y Dirección de Recursos Humanos, y PDD por el IESE; a lo largo de su carrera profesional ha desarrollado numerosas investigaciones y también ha dirigido multitud de proyectos en el área de organización y mejora de la eficiencia empresarial.
Es presidente de 2C casado CONSULTING, empresa especializada en consultoría de organización, estrategia de capital humano y gestión del cambio. Hasta diciembre de 2009 fue socio director de Accenture, responsable del área de Talent & Organization Performance —antes denominada Human Performance—. Actualmente es miembro del Advisory Board de Accenture y consejero de la ESCP Europe, entre otros cargos.
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Luis Alejandro Agudelo
Este libro es una guía con ejemplos muy práticos de como puedes tu lograr que el negocio logre reclutar talento desarrollarlo y retenerlos. algo muy interesante que comenta el libro es a presentar a tu empresa/negocio como el mejor lugar para su desarrollo profesional.